情境领导
学员手册
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贵公司已经为您支付了参加此次领导培训的费用，您有权参与本次培训的权利，并拥有使用且保留本手册的权利。未经发行人许可，任何人不得以现有（或将来出现）的任何形式对本手册或其中的任何部分进行再使用和复制。
“情境领导”是美国领导力研究中心的注册商标。欲获取在大中国区（包括大陆，台湾，香港与澳门）的有关工具，出版物，与培训活动的详情请与我们联系。
深圳麦肯特企业顾问有限公司
致“情境领导-核心”学员的欢迎辞
麦肯特企业顾问有限公司首席执行官兼总裁刘欣光
各位尊敬的贵宾：
本人谨带边麦肯特公司对诸位致十二万分的谢意。由于诸位的热诚参与，使得“情境领导”课程得以顺利展开。
在西方的管理理论中，以被领导者行为的表现作为领导者运用领导风格的基础是被广为接纳的一种理论。因为今日的领导学说虽有各种学派，但大多数的领导学说都过度注重领导者本身的重要性，而忽略被领导者以及环境变迁所造成对领导效能的影响。举例而言，今日在美国相当重要的理论为整体领导者（）理论，意思是考查领导者在不同环境中应有不同的风格表现，但这个理论是以十分相信领导者是领导成功的最重要因素为基础的，至于对决定领导是否成功的被领导者因素却不太体积，可以说是相当遗憾的。
而先生所独创的情境领导则是将组织目标、领导者目标、被领导者目标结合，透过领导者对组织环境的变化与被领导者准备度的高低而给予合适的领导方式，可谓是极为均衡且易于执行的领导模式。
我曾多次提过，在我约三十年的饿职业生涯中，约有二十年的主管经验，而情境领导方式正是我的领导与管理的中心思想，以我在的经验而言，由于实行情境领导，被领导者的准备度是我极为重视的领导指标，根据绩效计划细分后的各种职责目的都是希望将被领导者发展到可以接受授权的境界，加上有极大的成长空间，当被领导者的意愿与能力被逐步发展，配合公司内部的水平与垂直调动的安排，至尽许多员工都被发展为公司的高阶主管甚至掌管各国的业务，我个人所带过的同仁中有数位目前即为太平洋总部的高级副总裁，这种看到自己曾经花过心血栽培的同仁日后成为公司的中流砥柱时，那种快乐的心情难以形容。不仅如此，公司也因全球各地采用情境领导原则而造就出一代又一代的杰出领导人并能在全球经济不景气中独树一帜，志业长青。
最后，本人殷盼诸位贵宾，善加利用这段时间，全心投入，彻底钻研，而成为情境领导的实行者，最终达到组织、您自己以及您的被领导者的“三赢”。
保罗赫塞给中国职业经理人的一封信
:
30 10 . I
参考译文：
尊敬的中国职业经理人：
美国领导力研究中心很荣幸地宣布与麦肯特顾问公司合作，在中国共同推出情境领导的培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人与我们共同分享了情境领导模式的成功经验，客户一直对我们赞誉有加。我深信情境领导模式也将帮助中国的职业经理人掌握有效的领导技巧，迎接的挑战。
保罗赫塞
美国领导力研究中心主席
目录
序
1-4页
模块一影响被领导者的绩效
第一部分影响的过程5-10页第一部分探讨确定的工作11-16页
模块二绩效的评价标准
第一部分准备度17-32页第二部分准备度状态33-41页模块三领导者行为
第一部分领导风格42-51页第二部分模式52-59页第三部分反馈60-70页
影响被领导者的绩效
影响的过程
目标：
探究中管理与领导的背景
●对管理和领导进行定义并就他们的区别进行讨论
●解释领导概念并阐明领导对绩效表现的重要影响
●收集数据从而确定您对自己领导模式的认知
（可能的员工代表有：公司的支柱
没信心的好员工
新员工
感觉被遗忘的老员工
抱怨大王）
大纲
当您的组织正在成长和变化的时候，作为经理的您所取得的工作业绩将越来越与您的领导能力密切相关。
在评论自己所建立的产业王国的时候，这样说到：
“我愿意花费最多的钱来提高自己与人打交道的能力，它比这个世界上的任何一种能力都更为重要。”
调查中显示，顶尖的职业经理和企业家一致认为，对一个职业经理的成长来说，处理人际关系的能力要比智力，判决力，知识，或工作技能更为重要。
在您的组织当中，无论他人的工作性质或职位如何，您影响他们行为的能力是不可或缺的。
无论如何，一开始您就必须了解，仅仅改变他人的行为与实际上影响他们的行为是完全不同的两回事。
当您激励员工去达到组织的目标时，意味着您要使用专业技巧，将机遇对事件的影响力降低到最小。要达到这个目标，您需要掌握三个重要的技巧：
●诊断
●适应
●沟通
准备工作
用自己的语言完成下面的句子，不一定要用专业词句或技术概念来描述，但是要尽量做到表述明确。请相信描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式。
例：“当我领导他人时，我会让他们明确的知道我希望他们做什么并如何去做。
“
例：“在做决策之前，我会先与下属进行讨论。“
“当我领导他人时，
●
●
●
关键内容
●领导是试图影响他人的一种行为，而有效的领导是根据被领导者个人或团队
绩效的需求，适当地调整自己的行为。
●成为领导者的含义不是指其在组织中的位置，而是指其所做的贡献。
●领导是指为影响他人或团队（包括上级、下级或同级）的行为而做的任何努
力。
●领导风格是指他人眼中领导者的行为（语言和行为）模式。
●管理是指通过和他人一起工作以完成试着描述领导。起初，人们认为领导是
一种一元的、连续的行为过程。
民主独裁
●职权是指在组织中担任一个既定角色的领导者，在必要的时候实施奖励或处
罚权利，以影响被领导者行为，
●个人权利是指领导者能够获得他人的尊敬和信任的能力，这种能力会产生凝
聚力和对他人的约束力。
●引起他人行为的直接因素是个人意识而不是现实。
●在您行使职责将下属目标和组织目标进行整合时，会涉及到以下三种能力：
诊断适应沟通
●定义工作
●确定成功完成任务
的人●确定是需要获得能
力
●了解自己的倾向
●选择适宜的领导风
格
●定制自己的行为●检查变化●奖励成长
事后活动
请用自己的语言来完成下面的内容。尽量越明确越好。
A．请根据自己的经验，列出民主或独裁的领导在实施管理时的行为。
B．请根据自己的经验，列出旁人可以察觉到的、体现出领导者所拥有的个人权力和职位权力的行为方式。
笔记
课程内容
个人笔记
可采取的行动
如何影响被领导者绩效
探讨确定的工作
目标：
●了解职责、工作和活动之间的区别
达成共识
大纲
领导力研究中心很荣幸的能在过去的四十多年里和众多不同的客户一起工作。
在这里，我们常常可以看见那么些有天赋、负责任的人们如何领导着那些同样具有天赋和责任感的被领导者一起致力于积极完成工作。所有这些人都怀有良好的工作意愿。
有了这些积极的因素，沟通应该是清晰而准确的，可是事实上，绝大多数的时候，人们想传递的信息并不是他人所听到或收到的信息。
当组织中每个人拥有不同的信息时，尴尬的局面就会出现了。所以本单元乃是经过特别的设计好让您尝试要影响他人时，帮助您与他人能达到共识并拥有共同的目标。
事先准备
恭喜您！您刚刚继承了一个本地剧院的部分所有权。如果剧院经营得好，那这“部分”所有权就足以为您带来相当丰厚的收益，但这不足以让您放弃日常的工作。其他的股东和被领导者都很兴奋能拥有这样的机会。基于某个原因，在对分工进行谈论后，决定由您来领导在前厅工作的人员。这份工作似乎可以明确地分为两个部分：场内点心贩卖处和售票室。场内点心贩卖处的工作人员有良好的工作记录，而且完全能够管理好自己以取得工作成功，售票室则有所不同。在与那里的三个工作人员进行交谈时，您要求他们对自己的工作作出解释，每个人都给了同样的答案：卖票，然后便不知所措地干瞪眼了。您知道“售票室”对剧院成功的贡献远不止此。
下面，请列出该职位应完成的其他五项工作：
现在您经营这个剧院已经有几个月了，与其它当地的剧院相比，您决定要建立自己的特色之处。考虑过许多原因后，您决定把注意力集中在“售票室”上。
您相信剧院生意和其他许多生意都有相似之处，而服务能够为您建立起预期的经营特色。在这个新观点下，请再考虑售票室的职位要求。
下面，请列出该职位应完成的其他五项工作：
关键点
●细分：分解成局部的细小部分。
●第一阶段职位、角色或职能。
●第二阶段工作、目标或目的
●第三阶段活动、行动或环节
●领导者依旧下面的标准来选择合适的阶段而进行干预：
?思想统一：领导者和被领导者在绩效问题、工作进程和产出等问题上认
识一致。
?被领导者提高能够的各种形式的反馈。
?被领导者认为应该采取的行动。
?被领导者的注意力所在。
●想法同步：领导者特别为沟通进行设计，从而使下属能够更容易听清楚并理
解。
事后活动
目的：就一个工作职位进行细分。
选择一个您不时会对他施加影响的人。
如果您要就某人所做的工作向他人做简短的介绍，您会如何使用两句话来描述
呢？
就这个职位而言，他的五项主要工作是：
从上面的工作中选出一项，然后将它再进一步分解为五种活动：
笔记
课程内容
个人笔记
可采取的行动
绩效的评价标准
准备度
目标：
?确认并理解关于能力的指标
?确认并理解关于意愿的指标
麦肯锡个高效工作能力 训练方法 集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
麦肯锡16个高效工作能力训练方法 一、工作秩序条理化 （1）把办公桌上所有与正在做的工作无关的东西清算干净。必需确保你现在所做的工作应当是此刻最首要的工作。 （2）在你筹备好办理其他事情以前，不要把与此无关的东西放到办公桌上。这就象征着，所有的工作项目都应当在档案中或者抽屉里占有必定的位置，并把有关的东西放到相应的位置上。（3）要力戒因为有吸引的干扰或者因你厌烦了手头上的工作，而放下正在做的事情去干其他呼声较高的工作。必定要保证你在结局这项工作以前，为它采用了所有应当采用的处理措施。 （4）按规则把已处理终了的东西送到适应之处去。再核查一下剩下的重点工作，然后再去开始进行第二项最首要二的工作。 二、工作策略多样化 1.综合。即在同一时间内综合进行多项工作。 咱们说，办事要有顺序，其实不是同一时间内只能办一件事，而是应用系统论、运筹学等原理，可以同时综合进行几项工作。在管理学中，把工作单方向一件一件顺次进行的办法，叫做垂直型工作。就像站着一大排人，一个一个地传递砖头，这样做效力对比低。反之，如果把各项工作综合起来统一支配，效力就会大大提高。 2.结合。即把若干步骤结合起来。例如有两项或者几项工作，它们既互不相同，又有相似的地方，互有联络，实质上又是服务于同一目的的，因此可以把这两项或者几项工作结合为一，应用其相同或者相干的特色，一块儿钻研解决。这样自然就可以省去重复劳动的时间。 3.从新排列。即扭转步骤的顺序，也就是要斟酌做工作时采用啥样的顺序最公道，要擅长打破自然的时间顺序，采用电影导演的“分切”、“组合”式手法，从新进行排列。 例如，一天工作下来很疲乏，晚上又要上夜校，那末就应当把休息时间提早，从床上移到其它处所，如在公共汽车上趁机闭目养神，可保证晚上精力充分。 4.变更。即扭转工作策略。 扭转工作的手法大体有两种，一种是“分析改良方式”，即对现行的手腕策略当真、细心地加以分析，从中找出存在的问题，即找出那些不公道以及无效的部份，加以改良，使之与实现目标请求相适应。 一种是“独创改良方式”。即不受现行的手腕、策略的局限，在明确的目的基础上，提出实现目的的各种假想，从当选择最好的手腕以及策略。 5.穿插。尽量把不同性质的工作内容相互穿插，防止打疲劳战，如写讲演需要几个小时，中间可以找人谈谈别的事情，让大脑休息一下；又如上午在办公室开会，下午到大众中去弄调查钻研。 6.接替。即把某种要素换成其他要素。如能打电话的就不写信，需要写信的改成写便条，需要每一周出访的改成隔周一次，在不出访的那一周里，可用电话来接替出访。 7.标准化。即用相同的策略来支配那些必需经常进行的工作。譬如，记录时使用通用的记号，这样一来就简单了。至于时常性的讯问，事前可筹备好标准回覆。 三、工作内容简明化 最容易无非的是繁忙，最难无非的是有成效地工作。而化繁为简，擅长把繁杂的事物简明化，是避免慌乱、取得事半功倍之效的法宝。 美中贸易全国委员会主席唐纳德.C.伯纳德在《提高出产率》一书中讲到提高效力的“三原则”，即为了提高效力，每一做一件事情时，应当先问三个“能不能”：即能不能取缔它能不能把它与
麦肯锡真相第四章麦肯锡高效工作法则 一个神奇的法则 这个神奇的法则相信很多人都知道，它就是80/20效率法则。它又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则。 早在19世纪末，帕累托研究英国人的收入分配问题时发现，大部分财富流向小部分人一边。还发现某一部分人口占总人口的比例，与这一部分人所拥有的财富的份额，具有比较确定的不平衡的数量关系。而且，进一步研究证实，这种不平衡模式会重复出现，具有可预测性。经济学家把这一发现称为“帕累托收入分配定律”，认为是“帕累托最引人注目的贡献之一”。 的确，正如帕累托定律所言，现在我们地球上20%的人占有80%的财富。如果它只能用于经济领域，那也没有什么神奇之处。它的神奇就在于，许多领域都基本符合这个法则。它告诉我们一个道理，即不平衡关系存在着确定性和可预测性。正如里查德·科克有一个精彩的描述：“在因和果、努力和收获之间，普遍存在着不平衡关系。典型的情况是：80%的收获来自20%的努力；其他80%的力气只带来20%的结果。” 80/20法则是一个普遍的真理，在各行各业你能见到它的身影。你80%的销售额来自20%的销售队伍，80%的利润来自20%的顾客等等。我们在这里不是只知道、了解它就行了，重要的是用它来指导我们的工作。我们的工作也一样是这样，能给我们80%成效的事情却往往只用了20%的时间去完成它，大部分的时间都消耗在了琐碎的事情上。麦肯锡人利用这个法则往往收到奇效。 在工作中，为了提高我们做事的效果，首先就得找出那些能产生80%效果但却只有20%数量的事情来，即找出“关键的少数”。因为我们的工作状况也符合80/20的法则，因此起关键作用的是那20%的少数。现在我们必须要把它给找出来，以后就不要再用符合80/20的法则去对待它了，在它们身上就应该多花精力和时间，以期能做得更好，因为它们是最重要的。不要看到它们的数量少而被蒙蔽了，只是用很少的精力去应对他们，那你就没有利用到80/20法则带给我们的启示。 好好将自己每天要做的事情清点一下，然后找出那20%的关键少数。剩下的诸如：拿报纸、接听电话、发邮件等80%琐碎的事我们就不要消耗过多的精力，因为它们最多只能给我们带来20%的效用。一旦你正确运用了80/20法则的威力，你就会得到成倍的收获！我们来看一个实例。传统式的电冰箱在结构上，冷冻库是位于上端，冷藏库则位于下端。当你使用冷冻库时，可以维持站立的姿势，但使用冷藏库时，则往往非蹲下不可。由于冷冻库的使用机会只有20%，而冷藏库的使用机会则高达80%，致使许多家庭主妇在使用电冰箱时往往因蹲下的次数太多而腰酸背痛。基于此，某家电器公司在电冰箱的设计上，将冷藏库置于上端，而将冷冻库置于下端。这种新型的电冰箱可以减少使用时蹲下的次数，结果大受消费者欢迎。 80/20法则对工作的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效。只有眼睛紧盯着重要的就能收到产生绝大部分成效的少数，做事才能更有成效，才不会浪费自己宝贵的时间和精力。总之，80/20法则是我们工作中应该掌握的一项重要的工作方法，它有着“四两拨千斤”的威力。
麦肯锡工作法读书心得 游晨 书中内容就不再赘述。 读完本书后，我思考了几个问题 1、我们公司的管理者是否缺乏有效、有执行力、有结果的管理？ 2、我们公司的管理者是否能用“从零开始”、“俯瞰视点”、“空、雨、伞”的心态来对待问题？ 3、我们公司的管理者能否用建立合理假设、有 效收集情报、验证假设方案来处理问题？ 4、我们公司的管理者是否自律？ 该书以实现“品质×效率”为主题，介绍了麦肯锡最重要的“39个习惯”。 麦肯锡作为全球顶级的咨询公司，一直以来都有其运作的得道之处。本书作者大岛祥誉在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目，对于发现问题－分析问题－解决问题的习惯提出独到的见解。 以下为我对本书的一些心得体会：
1、作为咨询公司，我们关注的除了客户提出问 题之外，更应该帮助客户确定问题，把握问题本质。从“俯瞰”视点看待问题，不要困于“自我视点”中，以批判性思考分析原因与结果，看清问题本质。提出基于事实的假设，着手准备解决问题的重要条件，收集情报信息，对假设进行验证，以得到正确的解决方案。 2、工作习惯中，以成果大小为价值观点，与劳 动时间无关，同时思考工作中“重视效率”与“重视思考”平衡点，建立处理事项顺序模型。 3、与上级沟通中，提出“争取上司时间”的技巧，同时保持“真诚＼正直＼明朗”的特质，保持积极态度，了解分析上级类型，与上级保持高效默契配合，建立良好关系基础。巧妙合理的与上级保持顺畅的“报＼联＼商”沟通。 4、善于合理安排任务，是工作与生活“两不误”。保持头脑清晰、逻辑顺畅，才能专注于工作内容。 5、抓住顾客心理，探寻客户真实意图，倾听客 户说话，不要与客户站在同一立场，用其它视点思考解决问题，将自己主张放在疑问里，循序渐进引导顾客自己找出答案。 6、对于自己的部下，应积极认可其作为独立存
麦肯锡16个高效工作能力训练方法 一、工作秩序条理化 （1）把办公桌上所有与正在做的工作无关的东西清算干净。必需确保你现在所做的工作应当是此刻最首要的工作。 （2）在你筹备好办理其他事情以前，不要把与此无关的东西放到办公桌上。这就象征着，所有的工作项目都应当在档案中或者抽屉里占有必定的位置，并把有关的东西放到相应的位置上。 （3）要力戒因为有吸引的干扰或者因你厌烦了手头上的工作，而放下正在做的事情去干其他呼声较高的工作。必定要保证你在结局这项工作以前，为它采用了所有应当采用的处理措施。 （4）按规则把已处理终了的东西送到适应之处去。再核查一下剩下的重点工作，然后再去开始进行第二项最首要二的工作。 二、工作策略多样化 1.综合。即在同一时间内综合进行多项工作。 咱们说，办事要有顺序，其实不是同一时间内只能办一件事，而是应用系统论、运筹学等原理，可以同时综合进行几项工作。在管理学中，把工作单方向一件一件顺次进行的办法，叫做垂直型工作。就像站着一大排人，一个一个地传递砖头，这样做效力对比低。反之，如果把各项工作综合起来统一支配，效力就会大大提高。 2.结合。即把若干步骤结合起来。例如有两项或者几项工作，它们既互不相同，又有相似的地方，互有联络，实质上又是服务于同一目的的，因此可以把这两项或者几项工作结合为一，应用其相同或者相干的特色，一块儿钻研解决。这样自然就可以省去重复劳动的时间。 3.从新排列。即扭转步骤的顺序，也就是要斟酌做工作时采用啥样的顺序最公道，要擅长打破自然的时间顺序，采用电影导演的“分切”、“组合”式手法，从新进行排列。 例如，一天工作下来很疲乏，晚上又要上夜校，那末就应当把休息时间提早，从床上移到其它处所，如在公共汽车上趁机闭目养神，可保证晚上精力充分。 4.变更。即扭转工作策略。 扭转工作的手法大体有两种，一种是“分析改良方式”，即对现行的手腕策略当真、细心地加以分析，从中找出存在的问题，即找出那些不公道以及无效的部份，加以改良，使之与实现目标请求相适应。
麦肯锡个高效工作能力训 练方法 Last revision date: 13 December 2020.
麦肯锡16个高效工作能力训练方法 一、工作秩序条理化 （1）把办公桌上所有与正在做的工作无关的东西清算干净。必需确保你现在所做的工作应当是此刻最首要的工作。 （2）在你筹备好办理其他事情以前，不要把与此无关的东西放到办公桌上。这就象征着，所有的工作项目都应当在档案中或者抽屉里占有必定的位置，并把有关的东西放到相应的位置上。（3）要力戒因为有吸引的干扰或者因你厌烦了手头上的工作，而放下正在做的事情去干其他呼声较高的工作。必定要保证你在结局这项工作以前，为它采用了所有应当采用的处理措施。 （4）按规则把已处理终了的东西送到适应之处去。再核查一下剩下的重点工作，然后再去开始进行第二项最首要二的工作。 二、工作策略多样化 1.综合。即在同一时间内综合进行多项工作。 咱们说，办事要有顺序，其实不是同一时间内只能办一件事，而是应用系统论、运筹学等原理，可以同时综合进行几项工作。在管理学中，把工作单方向一件一件顺次进行的办法，叫做垂直型工作。就像站着一大排人，一个一个地传递砖头，这样做效力对比低。反之，如果把各项工作综合起来统一支配，效力就会大大提高。 2.结合。即把若干步骤结合起来。例如有两项或者几项工作，它们既互不相同，又有相似的地方，互有联络，实质上又是服务于同一目的的，因此可以把这两项或者几项工作结合为一，应用其相同或者相干的特色，一块儿钻研解决。这样自然就可以省去重复劳动的时间。 3.从新排列。即扭转步骤的顺序，也就是要斟酌做工作时采用啥样的顺序最公道，要擅长打破自然的时间顺序，采用电影导演的“分切”、“组合”式手法，从新进行排列。 例如，一天工作下来很疲乏，晚上又要上夜校，那末就应当把休息时间提早，从床上移到其它处所，如在公共汽车上趁机闭目养神，可保证晚上精力充分。 4.变更。即扭转工作策略。 扭转工作的手法大体有两种，一种是“分析改良方式”，即对现行的手腕策略当真、细心地加以分析，从中找出存在的问题，即找出那些不公道以及无效的部份，加以改良，使之与实现目标请求相适应。 一种是“独创改良方式”。即不受现行的手腕、策略的局限，在明确的目的基础上，提出实现目的的各种假想，从当选择最好的手腕以及策略。 5.穿插。尽量把不同性质的工作内容相互穿插，防止打疲劳战，如写讲演需要几个小时，中间可以找人谈谈别的事情，让大脑休息一下；又如上午在办公室开会，下午到大众中去弄调查钻研。 6.接替。即把某种要素换成其他要素。如能打电话的就不写信，需要写信的改成写便条，需要每一周出访的改成隔周一次，在不出访的那一周里，可用电话来接替出访。 7.标准化。即用相同的策略来支配那些必需经常进行的工作。譬如，记录时使用通用的记号，这样一来就简单了。至于时常性的讯问，事前可筹备好标准回覆。 三、工作内容简明化 最容易无非的是繁忙，最难无非的是有成效地工作。而化繁为简，擅长把繁杂的事物简明化，是避免慌乱、取得事半功倍之效的法宝。 美中贸易全国委员会主席唐纳德.C.伯纳德在《提高出产率》一书中讲到提高效力的“三原则”，即为了提高效力，每一做一件事情时，应当先问三个“能不能”：即能不能取缔它能不能把它与别的事情合并起来做能不能用更简便的策略来取代它依据这个启示，咱们在检查分析每一项工作时，首先问一问下列六个问题：
麦肯锡真相第四章麦肯锡高效工作法则 利用关键驱动因素的魔力 什么叫关键驱动因素呢？麦肯锡人将影响事情成败最重要的因素称为“关键驱动因素”。要做好一件事情，有许多因素会影响到我们的行动，我们只有把精力放在最重要的因素——也就是关键驱动因素上才能收到事半功倍的效果。 我们不可能面面俱到，把所有影响工作的因素都考虑周详，要是那样才能把事情做好的话，那就没有人能把事情做好了。抓住影响工作的重要因素，忽略其他的因素，这是工作当中必然的方法，只要是做事取得了成功的都使用了它，当然，也许你再使用的时候自己还没有意识到罢了。麦肯锡人着重强调发现关键驱动因素。在每一个项目中，麦肯锡的团队都致力于寻求产生“价值增值”的“关键驱动因素”。工作中每一个问题的解决都取决于众多因素，但其中，某些因素远比另一些因素重要。在时间和资源有限的情况下，你不可能奢望详尽地单独检验每一个因素，不能够一片片、一层层地把问题拎起来。你一定要直接钻向问题的核心，发现那些影响问题的关键因素，并为之付诸精力。 在科学研究中，抓关键因素而忽略不重要因素更是比比皆是。天文学家研究行星运动时都是怎样开始的呢？如果要考虑一个行星受到的所有重力，那这项工作就无从开展了，因为这个行星之外的所有星体对它都有重力影响，难道我们能将其完全计算穷尽吗？当然不能，这就只能考虑最关键的影响因素了。在解决问题时，许多人都试图穷尽一切。实际上没有必要总这么做。在工作中，最重要的不是要尽可能多地获取信息，而是尽快地获取最重要的信息，尽管你希望解决每一件事情，但却不必去调查每一件事。要想高效地完成任务，就要找出问题的关键所在。 就像很多年轻人刚创业的时候，他们的目标就是赚钱。赚钱的行业很多，不管哪个行业，只要你能做好都能赚钱。这时，很多年轻人就有点迷茫了，他们之所以迷茫就是没有抓住创业的关键所在。任何一个合法的行业你都可以进入，但关键是你自身的优势是什么，你又有些什么资源，你最想做得是什么？这些才是问题的关键所在，创业固然要看市场，但自身却是最重要的关键因素。比如，市场对法律人才需求很大，待遇当然也高，但你对法律一点兴趣都没有，你说你能学好法律吗？又有多大可能去当好一个律师呢？如果不能抓住问题的关键驱动因素，你就会像一只无头的苍蝇到处乱飞。 不同的人对于抓住问题关键因素的能力是不同的，有的人一眼就能看出问题的关键所在，所以做起事来总是省心省力；有些人在考虑问题的时候，总是分不清主次，只凭自己的感觉行事，经常在一些小事上纠缠不休，要不就是发现不了问题，办事拖沓，犹犹豫豫，不知如何下手，等到事情迫在眉睫、不得不下决心的时候，就草率行事，盲目出手，结果不是把事情搞砸，就是毫无成果。 当然，要想具有敏锐的洞察力，一眼就可以看出问题的关键在那里，这需要我们长期的修炼。我们应该在做事情的时候，学着从全局来考虑，深入思考，尽量多想些办法、点子，从多种主意中选出最好主意，从多种方案中选出最佳方案，不为一时一事的得失所困惑，善于排除干扰，控制局势。做完一件事情之后还应总结自己的得失，经常问问自己怎样可以做得更好，对于抓住关键的因素自己都还有哪些地方不足。长此以往，你洞察问题的能力就能逐步提高，最终达到出神入化的境界。 利用关键驱动因素的魔力，就能扫清你前进道路上的种种障碍，让你大踏步地迈向胜利的终点。
一、正确做事，更要做正确的事三、关注大画面 四、麦肯锡高效管理技巧五、麦肯锡建议效率与效能找出正确的事麦肯锡工作原理：正确做事，更要做正确的事 开始怀有最终目标效率：以正确方式做事（方法）效能：做正确的事（目标）1.编排行事优先顺序2.精心确定主次 （四个问题） 3.事情四个层次 4.把重要的事摆在第一位：建议每天开始都有一张优先表，把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。 1）我从哪里来，要到哪里去 2）我需要做什么3）什么能给我最高回报4）什么能给我最大满足 1）今天必须做的事（即最为紧急的事 2）今天应该做的事（即为有的紧迫的事 3）今天可以做的事（即最为不紧要的事1）重要而紧急的事（避免） 2）重要不紧急的事（核心） 3）紧急不重要的事 4）不紧急不重要的事 1.最终目标：退一步想下要达到的目标，然后看一看正在干的事情，再问自己，这真的很要紧吗？ 2.现在做的，是否使我更接近目标：具体目标+实际行动 1每天制作一个图标，时间管理唯一秘诀 2有效的方法，从废纸篓开始 3杂乱是一种坏习惯1）立即处理 2）阅读并保持3）阅读后丢弃 4）文件档 1）把与工作无关的东西清理，把立 即需要办的事整理归档2）不要因受干扰或疲倦放下正做的工作， 只有把手头事做完，去开始其他工作 3）工作完成后，整理相关资料二、做要事，而不是急事1）甭把整个海洋煮沸 2）先摘好摘的果子 3）重要的少数琐碎的多 4）一次只能解决一个问题麦肯锡卓越工作方法 1.如何把资料和参考书转变为科室的技术文件 2.桌面要经常清理，电脑同样需要整理。 3.一次只能做一件事 4.每天不仅要做日程，同时还要规划需要的时间。 5.记住目标分解法。
最近正逢研究管理知识，有人推荐麦肯锡三部曲，闲暇时啃完了第一本《麦肯锡工具》，并做了一些简单梳理。 《麦肯锡工具》是探索如何通过团队协作来卓有成效的解决问题的一本书，在理论上着墨不多，重点放在了行动上，每一处作者都通过几个方面围绕焦点小组的问题解决方案展开，并对关键概念最了简洁的讨论。 本书核心讲的就是TEAM-FOCUS 模型。这个模型分人际要素和分析要素两个部分，具体模型内容可见下图。 （TEAM-FOCUS 模型）
在具体阐述模型的每一个要素时，都按照一套明确而直接的标准操作流程（SOP）来作的阐述。所谓SOP，就是概念、执行规格、操作攻略、实战故事、案例研究。 在梳理本篇笔记时，根据个人需求，笔者做了一些裁剪，重点梳理的是概念、执行规则，弱化了操作攻略、实战故事、案例研究。如果读者有兴趣了解更多，建议还是读图书原文。 标准操作程序：SOP 概念：主题概要 1、执行规则：给出三条最为重要的行动建议 2、操作攻略：给出非常具体的策略建议 3、实战故事：介绍麦肯锡校友和商学院学生应用这些概念的情况和体会
4、案例研究：讲述在非盈利性咨询项目中应用这些概念的真实故事 交流 重点 ?通常因为缺乏具体的执行规则；因为偏爱发表高见而不愿倾听；因为固执己见。?项目组能否高质量解决是问题的最重要因素之一就是在于是否构建了通畅的沟通渠道。 ?交流中要注意倾听。 执行规则 ?规则一：沟通不息。沟通过度和沟通不足的成本分析，沟通不足的潜在成本巨大。 （所以企业查询报表要多做，备用，除非上BI） ?规则二：用心倾听。关注发言者，鼓励发言，会后总结；主动向未发言者征求意见。 ?规则三：人事分离。说出观点，把问题本身的提问人分离，从正反两方面对观点展开讨论，重点关注积极方面。 评价 重点 ?评价是影响团队成员成长的关键因素 ?评价所涉及的内容必须直截了当
麦肯锡的经典工作方法 麦肯锡公司(McKinsey&Company)是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡于1926年在美国创建，同时他也开创了现代管理咨询的 * 。那么，麦肯锡的经典工作方法有哪些呢?下面jy135为大家了麦肯锡的经典工作方法，希望能为大家提供帮助! 1、做正确的事，而不是正确的做事，方向很重要; 2、开始时就怀着最终目标; 3、改变自己的行为模式和工作习惯; 4、让实事说话; 5、如何让工作变得高效而简单：专注、先后、优先、拒绝、高效; 6、高效工作能力训练：工作秩序条理化、工作方法多样化、工作内容简明化; 7、做要事，而不是做急事;
8、精心确定主次：从哪里来，到哪里去、需要做什么、什么能给我高回报、什么能给我最大满足感; 9、不要草率了事; 10、事情的四个层次: A：重要而且紧迫的事情。 B：重要但不紧迫的事情。 C：紧迫但不重要的事情。 D：既不紧迫又不重要的事情 11、为什么总被事情牵着走 A：做事缺乏计划。 B：优柔寡断，唯唯诺诺。 C：杂乱无章的恶习。
D：不会利用零碎的时间。 E：毫无效率的机械工作。 F：控制不住情绪。 12、把重要事情摆在第一位 A：每天开始有一个优先表。 B：把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。 13、用最充沛的精力做最重要的事情。 14、像麦肯锡一样去解决问题：界定问题——设计分析作业——收集资料——解读分析结果! 15、我现在做的事，是否使我更接近目标。 16、是什么总是让我们远离目标。
17、不计较眼前的得失，把关注点一直放在自己的目标上。 18、一次做好一件事情比同时涉猎多个领域要好得多。 19、对工作做出承诺。 20、集中注意力。 21、每天制一个图表。 22、几种重要而有效的图表 A：作息时间表。 B：工作进度表。 C：社交活动表。 D：创新想法表。 23、有效的方式，从废纸篓开始(减少文件→丢弃→少保存)。
麦肯锡--独特的人才激励机制 麦肯锡无疑是中国咨询业效仿的典范.最近,麦肯锡成功地协助国内一家传统特大型工业企业在海外上市,将其转化成为世界一流的,以业绩为核心的市场化企业,使麦肯锡在中国企业界和咨询业内再度扬名. 在采访麦肯锡中国公司新任董事吴亦兵先生时,我们也迫切希望能够了解到在咨询业获得成功的秘密.吴亦兵先生说,麦肯锡的成功在于拥有一支卓越的咨询队伍,咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效,而惟有聚集了杰出人才的优秀组织,才能真正做到这一点.这也是麦肯锡不惜重金招募人才的原因. 对于每一行业,每家企业而言,人才供求经常处于失衡状态,而对于依靠脑力工作的咨询业,具备知识与经验的人才无疑更是一笔财富.从麦肯锡内部人员的选拔与培训,工作中业务人员金字塔形的组合,以及"导师制"的经验传授,麦肯锡的用人之道,为国内企业(不仅仅是咨询业)提供了借鉴. "UP OR OUT"麦肯锡的人才激励机制 主持人:据媒体报道,麦肯锡咨询公司与IBM,INTEL等大公司相比,在美国招聘人员的起薪是较低的,但很多优秀的学生往往第一选择要去麦肯锡工作.前不久,又出现有关麦肯锡人才大量流失的消息,对咨询业而言,人才是最大的财富.麦肯锡内部用人制度是怎样规定的有关人才流失的报道是否意味着它出现了问题 吴亦兵:我认为没有问题.麦肯锡人力管理制度十分独特,比如每年招聘人员的数额一般保持在20～30名.全球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历,这是人选来源之一.最主要的是麦肯锡公司每年从美国著名的几所大学录取名列前茅的高才生,同时接受其他学校推荐的优秀学生. 麦肯锡的人员70%来自具有MBA学历的人选,30%来自具有高级专业职位(法学博士,医学博士等)的人选,除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外,主要看中的是他们解决问题的能力.麦肯锡对初选人员要经过六轮面试,面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质.所以,一般局限于象牙塔中,没有实际经验的人获选机会不大. 一旦进入麦肯锡公司,人员的晋升与出局T 有严格的规定:从一般分析员做起,经过2年左右考核合格升为高级咨询员,再经过2年左右考核升至资深项目经理,这是晋升董事的前身.此后,通过业绩审核可升为董事.所以,一个勤奋,有业绩的人在6～7 年里可以做到麦肯锡董事,但是在他每一个晋升的阶段,如果业绩考核并未达到要求,就要被OUT(离开麦肯锡). 在晋升考核中不仅要看业绩,而且要看他对所在团队的引导,即他的潜力能否得到同事的信任.因此,在麦肯锡,所有的员工获得同等公平的机会,但必须勤奋.每年麦肯锡的人员流动达25%～30%,这个比率相对于其他企业来说是比较高的,但对于麦肯锡而言,处于合理的范围内.据我所知,离开麦肯锡的人一般有两种情况:一是机会非常好主动离开的,比如许多麦肯锡董事离开后去一些大公司作经理,如美国运通,IBM,也有一些优秀人员离开后自己当了老板;另外一种是被请出局. 主持人:由此看来,麦肯锡公司十分重视开发人力资源.如果对下一级员工的业绩由上一级主管来评核的话,比如由资深项目经理人来考核高级咨询人员,那么谁来监督麦肯锡董事的工作麦肯锡实行合伙人制度,如果已经成为了合伙人,是否就不存在被OUT(淘汰出局)的危险 吴亦兵:作为全球咨询公司,麦肯锡现在有700多位董事,即合伙人.毫无疑问,他们是麦肯锡最优秀的员工,也是麦肯锡的管理者和老板.但这并不意味他们具有终生在麦肯锡工作的保障.每年,麦肯锡从600多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组,对各位合伙人的业绩进行考查,如果未达到要求,同样要被请出局.不过,对合伙人的唯一优惠是考查期限稍长一些.所以,麦肯锡人员享有高薪待遇,但没有谁可以停站.
游戏感悟 导入篇 在参加科长班第一期培训的第二天，孟工组织我们搞了一个别开生面的活动，就是整个班分成3个组，每组12个人进行数字传递游戏，在人与人传递数字的时候不能用语言，且身体不能相互接触，只能靠肢体语言相互传递，为了体现公平公正，每组需要出1个人对其他的组进行监督。 对于每个组来说，将数字完全、正确的传到最后一个人那里并写出来是最终目标。接下来就是小组成员之间协商如何才能达到这个最终目标，俗话说：“人无头不走，鸟无头不飞”，我们首先选出小组负责人，这个负责人必须是对数字游戏传递较了解。然后编制了一个任务顺序表：学习用肢体语言表达各种形式的数字 小组成员将各种数字的表达方式铭记在心中 在小组内部自行演练数字传递游戏 找出对肢体语言分辨不清的人做监督人。大家都希望这种方式是最有效的。 在负责人的组织下，我们把学到的任何形式的数字都编排了传递用的手势和姿势，并进行了演练，且有一名成员自动出来做监督人。在每个组员心中都想把这个游戏做到最好，尽自己最大的努力，在整个过程中，每个人都关注着大画面，想的是尽最大努力达到最终的目标——将数字完全、正确的传达到最后一个人的心中，并希望他正确的写出来。 游戏中共传递了3个数字，大家齐心合力，发挥身体上所有能够使用的资源，最后将数字一个一个的传到了最后一个人那里，写出来的结果是：3.131、4/7、84，而正确的结果是：0.003、4/7、8 4，为什么会是这样的结果呢？ 感想篇
等游戏结束后，我们发现错误是从第一个人开始的，就问第一个人是怎么回事？“我想说一共有3个数字，第一个数字是3个0，1个3，所以就成了‘3.131’”他这样回答。我静下心来细细的想了想，才发现我们在策划的时候出现了一个漏洞，大家都认为只会传一个数字，没想到如果是多个数字如何传递？是分批传递还是一起传递？数字和数字之间以什么作为手势进行分开？这些我们在策划时都没有考虑，这就是失败的原因。 经过这个拓展游戏后，我感触很大，我们在接到任务后，我们的学习、演练都是朝着正确的方向发展，即我们做的是正确的事，但我们的方法出现了问题，也就是说我们没有正确做事。 在整个策划中，我们把最终任务分解成了若干小的任务阶段，并确定了行事的优先顺序。任何一个远大的目标的实现，都是依托在一个个小的阶段上，要想实现你的终极目标，必须设定出一个个比较具体的按照你的思想行动的阶段目标，这些具体目标的设立原则就是“我现在做的是否使我更接近目标”。 同时这是一个团体游戏，个人的知识和能力固然重要，但它是有限的，你不可能把整个海洋煮沸。在工作中也是这样，公司的每一件事情都是以团队的方式来进行的，从一线的客户项目工作到公司的决策制定，从产品的设计开发到投入批量生产都是如此。团队合作不需要花费很多的时间和精力，但却能得到巨大的成效，真正的团队合作必须以别人“心甘情愿与你合作，我也心甘情愿与他们合作”为基础。 在数字游戏传递的过程中，当你一次接收到3个或更多个数字的时候，你会如何去传递？是每次只传递一个数字还是三个数字一起传递？要知道，一个人的精力是有限的。为了使传递的数字准确无误，必须将全部精力集中到一个数字传递的过程中，等传递完一个数字后再进行下一个数字的传递。在工作中
麦肯锡80年工作结晶：高效时间管理的10大技巧 资讯| 2016-06-16 13:06:35 时间是最重要的资源之一，既无法替换也无法补救。正如本杰明·富兰克林所指出的：“你的时间用完了，你的使命也就到头了”。 80年来，麦肯锡形成了一系列卓越高效的时间管理技巧。以下10点在时间管理中需要注意的问题，是麦肯锡80年工作方法的结晶： 1.紧急任务专制 麦肯锡人常常处于紧急任务与重要任务互相挤时压的状态中。紧急任务要求立即执行，这就使他们没有时间去考虑重要任务。如果就这样不知不觉地披紧急任务所左右，并承受着时间的无休无止的重压，那么，搁置重要任务所带来的更为严重的后果就会在不久的将来显现出来。因此，就必须对急任务进行专制管理，以保证有时间去做更重要的任务。 2.集中 在人们在组织的努力中，少数关健性的努力(大约20%)通常能够产生绝大部分结果(大约80%)这条原则也称为帕累托原则，即80/20定律。高效能人士总是把他们的努力集中在能够产生重大结果的那些“关键性的少数活动上”。 3.效能与效率 做正确的事情要比把事情做得正确更为重要。效率可以理解为正确地做工作，效能可以理解均做正确的工作。所谓有效的活动，就是指用最少的资源，包括时间，得到最大的效果。 4.活功与效果 人们在工作中往往忽视目标，或者忘记预期的效果，而把精力全部集中在活动上。终日忙忙碌碌渐渐成为他们的目际。这样的人往往把动机误作成就，把活动误作效果。他们不是去支配上作，而是往往被工作所左右。 5.不切实际的时间预算 通常，人们往往对完成任务所需要的时间抱乐观态度，也总是希望别人能够比实际可能的要更快一点完成任务。这就是著名的墨菲律第二定律：“每件事情做起来都比原来想象的要多花费时间。”可见，自己接受和期望别人做出不切实际的时间预算的想法是十分危险的。
“做正确的事”还是“正确的做事”，前者是指方向，后者是指方法。而日本作者山梨广一的《麦肯锡高效工作法》就是在讲“正确的努力”的方法。山梨广一以他在麦肯锡公司二十五年之久的从业经历为基础而写了这本书，期待能为个体和团队提供“正确的努力”的方法，从而让员工能尽显其能，让企业能创造出巨大价值。 要想做到“正确的努力”，一定要将“无意识”变为“有意识”。一般，我们都会告诉自己：只要付出了努力，一切都会好的。但是这往往容易使人陷入安于现状、自我感动的囚笼，难以凸显实际成效。因而，首要的就是你一定要有意识地去觉察和思考——你的努力是否正确？是否有效？是否高效？是否达到了你想要的以及工作需要的结果？ 什么是“正确的努力”呢？这本书梳理了七个要素： 1、与“成果”相联系； 2、目标明确； 3、切实认识到“时间轴”的重要性； 4、生产效率高； 5、伴随着充实感； 6、成功模式的启发； 7、共同成长。 在我理解，这七个要素其实是判断-执行-控制-突破-感受-循环-应变的一种思维路径。具体包括：判断是否会有高性价比的成果-按照明确的目标去执行-有区别地控制工作时限和努力程度-不断突破提升生产效率-去体验充实投入专注的感受-将成功模式持续运用和循环积累-随环境而变化以求在时代的高度与巨人的肩膀上迅速成长。这种路径更有助于最大限度地将时间和能力充分发挥到工作中去。 如何做到“正确的努力”呢？这本书为我们提供了75条重点方法。 书的结构共分为5章12模块75条，主要从掌握分析问题的方法、建立有效的问题解决机制、时间管理、细化处理长期目标、挖掘核心领导技能等5个章节来进行具体讲解。而每个章节又细分为不同模块，包括打破习惯的壁垒、打破环境的壁垒、行动变革的要点、目的与课题、洞察与假设、思考的真谛等，能让读者根据需要更迅速地找到对应方法。 每条方法基本控制在两三页就能说清楚的篇幅，用工作中常出现的误区引入，结合案例来给出正确高效的解决思路和办法，令人更易于理解并进行实践操作。 而我在阅读这本书的过程中，最重要的收获是学会了站在一定高度去对照和反思自己的工作行为。“吾日三省吾身”，工作行为同样也需要不断有意识地反省和优化。看书的这两周，我慢慢地养成了尽量每天写工作反思日志的习惯，想办法去参照和检验更好的方法，对我而言，这种意识的形成本身就是一种很大的进步。 对于方法类书籍，仅仅看了其实远远不够，更重要的是要在今后的日子里，逐一去试验和实践。 期待能坚持着以产生质的改变。
《麦肯锡工作法》读书笔记心得感悟 《麦肯锡工作法》读书笔记心得感悟 前一阵，《我的前半生》的热播、“诺言”社区让我又一次对“咨询管理”这个行业产生了强烈的好奇，一来好奇什么样的工作居然能创造出如此高的个人价值，二来好奇让这些精英脱颖而出的秘密是什么，高薪背后究竟代表了什么样的技能和经验。 于是，趁热打铁在这两周陆陆续续读了几本关于管理咨询行业的书，大多都是由曾经在这个行业工作的人亲自撰写，收获比较大的是大岛祥誉写的《麦肯锡工作法：个人竞争力提升50%的7堂课》。文如其名，这本书主要介绍了麦肯锡毕业生（是“曾麦肯锡工作的员工”的业内称呼）的七种高效的工作方法，包括专业作风、解决问题的基本步骤、处理信息的技巧、解决问题的思考方法、提高自身能力的方法、创造成果的能力、演示的技巧等。 读完之后，不由顿生敬佩之情。以麦肯锡及其它的员工为代表的精英阶层，他们的思维方式、工作理念、价值体系，不仅反映了当今最优秀的一群人的群体形象，也对我们普通人的工作、生活、自我成长有一定的借鉴意义。 01、解决问题的基本步骤 麦肯锡是一家咨询公司，咨询公司的核心工作是帮助顾客解决问题。对于“解决问题”这四个字，听起来并不陌生，可以说我们每个人每天都会面临需要解决的各种各样的问题，虽然问题的困难程度和复杂程度各不相同。但是“解决问题”究竟意味着什么，不一定每个人都能说
的清楚。 解决问题的原意并不是应对已经发生的事情，而是深入研究问题的本质：为什么会出现这种问题，应当如何做才能防止这类问题的发生？继而解决问题。也就是说，应该确定真正的问题所在，然后明确解决该真正问题的具体策略，并付诸实施，这才是解决问题。 每个人解决问题的能力各不相同，如果能掌握一套高效、科学的解决问题的技巧和方法，可以提升我们的效率，避免无谓的时间浪费。以下是麦肯锡解决问题的流程。 步骤一：明确目的，寻找真正的问题。 问题解决步骤中，最重要的是一开始便有明确的目的：针对什么，应该怎么做？是谁，想要什么样的结果？换言之，要明确希望达到的状态。 举个简单的例子。假设我最近情绪非常低落，已经影响到了生活和工作。我想要解决这个问题，根据步骤一，解决问题之前，我首先要明确解决问题的目的和希望达到的状态是，走出情绪低谷期，重新振作起来。 步骤二：把握问题的结构。 首先根据眼前发生的事情，定义问题，锁定问题所在，并将问题的构造可视化，即明确与该问题相关的主要因素。 确定自己的目标后，就要寻找真正的问题。这一步的要点在于分离事件与要因，因此要分析现象背后的各类原因可能是什么。把影响心情低落的可能原因都一一找出，比如工作压力大，和爱人吵架，体重上