第一章 人力资源规划知识要点

第一章人力资源规划重点内容
一、企业组织结构变革的程序：
（一）组织结构诊断：1.组织结构调查（1）工作岗位说明书（2）组织体系图（3）管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递） 2.组织结构分析（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变（2）哪些是决定企业经营的关键性职能（3）分析各种职能的性质及类别3.组织决策分析：（1）决策影响的时间（2）决策对各职能的影响面（3）决策者所需具备的能力（4）决策的性质4.组织关系分析
(二)实施结构变革：1.企业组织结构变革的征兆：（1）企业经营业绩下降（2）组织结构本身病症的显露（3）员工士气低落、不满情绪增加、合理化建议减少、矿工率增加。

2.企业组织结构变革的方式：（1）改良式（2）爆破式（3）计划式（比较理想的）3.排除组织结构变革的阻力：反对变革的原因：（1）由于改革冲击他们已经习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感（2）一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解变革是企业发展的必然趋势。

为保证变革顺利，应采取的措施：（1）让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

（三）企业组织结构评价
二、企业结构整合的过程：
1、拟定目标阶段
2、规划阶段
3、互动阶段
4、控制阶段
三、企业各类人员计划的编制：
1、人员配置计划
2、人员需求计划
3、人员供给计划
4、人员培训计划
5、人力资源费用计划
6、人力资源政策调整计划。

第一章人力资源规划重点：岗位分析与设计、定员核算方法、第三节易出简答、四节易出大题（第一、三节）（供求平衡）第一节工作岗位分析1、人力资源的含义：广义：指企业所有人力资源计划的总称狭义：指适时企业发展战略，完成企业生产经营目标，根据内外部环境变化，运用科学的方法，对供求平衡进行预测。

实现人力资源的合理配置的过程从规划期看：长期规划（5年以上）中期规划（1-5年）短期规划（1年及1年以内）2、人力资源规划内容：战略规划（关键性规划）；组织规划；制定规划；人员规划；费用规划3、工作岗位分析概念：是对岗位性质任务、职责权限、岗位关系、劳动环境，以及该岗位员工应具备的素质进行分析，并制定工作岗位规范、工作说明书的过程4、人力资源规划是企业内最活跃的因素，是企业规划中起“决定性”作用的规划5、人力资源规划与企管活动系统的关系：先导性和战略性；是人力资源活动的纽带；是工作岗位分析、劳动定员定额的基础和前提（选择）6、工作岗位分析：是制定工作岗位说明书等岗位人事规范的过程。

包括三方面内容：岗位调研、界定工作范围内容（员工资格条件）；制定工作说明书、岗位规范7、岗位分析的作用（简答）5+1（1）招聘：是企业招聘、选拔、录用合格员工的基础；“人尽其才、岗得其人、能为匹配”（2）考核：是企业员工考核、晋升的前提（3）工作、岗位设计：是企业工作、岗位设计，劳动环境优化的必要条件（4）人力资源规划定员定额：更有效制定人力资源规划，进行人员供需预测的前提（5）分析和评价的关系：是岗位评价的基础，是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。

此外岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在组织中的地位和作用，明确自己的工作性质、任务、权责、和晋升路线，有利于员工“量体裁衣”制定自己的职业生涯规划。

总之，岗位分析对国家宏观社会经济发展，还是对企业人力资源开发和管理都具有十分重要的作用。

8、岗位分析信息的来源（选择）：书面资料、任职者报告、同事报告、直接观察法、（下属、顾客、用户等）9、岗位规范概念：又称劳动规范、岗位规则、准则，是对组种种各类岗位某一专项事物对某类员工劳动行为、素质要求等所做的统一规范（岗位规范是解决“这个岗位怎样做”的问题）10、岗位规范的主要内容（选）（1）岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则（2）定员定额标准：编制定员定额标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准、双重定额标准（3）岗位培训规范（4）岗位员工规范10、岗位规范的结构模式（选）（4）管理岗位知识能力规范：包括职责要求；知识要求；能力要求；经历要求（5）管理岗位培训规范：指导性培训计划；参考性培训大纲、推荐教材；（6）生产岗位技术业能力规范：我国传统国企使用又称岗位技能规范，包括：应知；应会；工作事例（7）生产岗位操作规范（8）其他肿种类岗位规范：如考核规范工作说明书概念：对岗位性质特点、工作任务、权责、劳动条件和环境，及人员任职资格条件等事项的统一规定11、工作说明书：岗位、部门、公司工作说明书12、工作说明书的内容（背）12点：基本资料；岗位职责；工作内容；工作时间；劳动环境条件；经历；知识技能；绩效考评；劳动条件和环境；身体条件要求；心理品质要求；监督与岗位关系13、岗位规范与工作说明书的区别：（1）内容不同。

第一部分人力资源规划第一节企业组织结构设计和变革第一单元企业组织结构设计（一）组织结构设计理论的内涵（可做多选题）1）组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论称为广义的组织理论或者大组织理论组织设计理论被称为狭义的组织理论或者小组织理论组织理论和组织设计理论在外延上不同组织理论包含组织设计理论2）组织理论的发展（单选或者多选）古典组织理论：韦伯、法约尔；行政组织理论为依据，强调刚性结构近代组织理论：行为科学为依据，着重人的因素，从组织行为角度研究现代组织理论：权变理论为依据，按照企业面临的内外部条件灵活设计3）组织设计理论分类（单选或者多选）静态：主要研究体制（权责结构）、机构(部门形式和结构)、规章动态：还加进了组织结构设计静态设计理论占据主导地位，是核心内容（二）组织设计的基本原则（单选或者多选）1）任务和目标原则2）专业分工和协作原则3）有效管理幅度原则4）集权和分权相结合原则5）稳定性和适应性相结合原则（三）新型组织结构模式（单选，多选，案例分析）1）多维立体组织结构多维组织、立体组织或者多维立体矩阵将矩阵和事业部形式结合起来①按产品划分为事业部：产品利润中心；②职能划分为专业参谋机构：专业成本中心，③按地区划分的管理机构：地区利润中心2）模拟分权组织结构根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各部分组成（钢铁、化工企业）3）分公司和总公司：多出现在横向合并形成的企业中分公司在法律上和经济上不独立，全部资产是总公司的一部分4）子公司和母公司子公司受控于母公司，但在法律上独立5）企业集团是经济联合体：如卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司结构图：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协作成员企业层内容：依托型组织职能结构、独立型组织职能结构、智囊机构（主要任务是起参谋作用，无法承担决策功能）及业务公司和专业中心（独立核算、自负盈亏、自求发展）、非常设机构（四）组织结构设计的程序（简单或者案例分析）1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相互独立的部门3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5）根据环境的变化不断调整组织结构（五）部门结构不同模式的选择（单选或者多选，案例分析）（需要补充学习诸如直线制，矩阵制，事业部制组织的优缺点，以及结构图）1）以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制等职能制组织结构，优点是具有高度的明确性和稳定性，适合于企业规模较小或外部环境稳定的。

第一篇人力资源规划第一章战略、组织变革与企业制度第一节人力资源战略1.人力资源规划的相关因素：人力资源规划的制定与实施必须服务于依托于：人力资源战略、组织结构和公司制度。

2.人力资源战略的定义：主要讨论和解决与大力资源管理相关的基础战略问题，其实质是围绕组织战略对人力资源进行系统的计划和部署。

3.组织结构的基本单位是岗位或职位。

4.企业是过由上而下的指挥、指导、控制和协调保证企业战略目标的实现。

5.企业战略定义：战略学家迈克尔•波特将企业战略定义为“企业设计用于开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划”。

6.企业战略的内容：包含三方面的基本内容：目标、计划和部署。

7.企业战略与组织结构的关系：企业战略服从于组织结构，组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

8.战略管理过程包括战略制定、战略实施、战略评价。

9.企业发展阶段、战略选择与组织结构的关系：从企业战略与组织结构的关系看，战略往往有前导性，而组织结构往往有滞后性。

在行业处于发展阶段，企业采用数量扩张战略，只需采用简单的结构或形式；企业采用地区扩张战略时，往往应运用事业部制结构或矩阵结构；在行业增长阶段后期，企业采用纵向整合战略，往往采用事业部制结构或矩阵结构；在行业进入成熟期，企业采用多种经营战略，往往采用矩阵结构或网络型结构。

10.企业战略分类：按战略周期分：发展型战略（进攻型）、稳定型战略（防御型）、紧缩型战略（退却型）。

11.企业战略分类：按时间长短分：长期战略、中期战略、短期战略。

（年度战略？）12.企业长期战略比较偏重于人力资源战略支持，中期战略偏向于技术，而企业的短期战略则偏重于财力。

13.战略管理的模式代表着战略管理过程，通常分为三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。

14.在人力资源管理与战略管理的单向联系中，人力资源管理扮演执行企业战略的角色。

15.人力资源管理的发展过程：人事管理阶段（行政性）、人力资源管理阶段（管理型）、人力资源战略管理阶段（顾问型）。

第一篇人力资源规划第一章战略、组织变革与企业制度第一节人力资源战略1.战备管理：迈克尔波特将企业战略定义为了：企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划。

包含三个方面：目标、计划和部署。

企业发展阶段与组织结构的关系3.企业的总体战略分为：发展型、稳定型、紧缩型。

4.从战略时间长度，企业战略包括：长期战略-人力资源战略支持，中期战略-技术，短期战略-财力。

5．战略管理过程：战略制定、战略实施、战略评价。

6.人力资源战略管理发展过程：人事管理阶段、人力资源管理阶段、人力资源战略管理阶段。

7.组织变革：是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新架构。

8.组织变革的原因：一企业经营的环境变化，全球和国内经济增长变化，宏观经济政策法规调整，用户、供应商二组织内部的环境变化。

组织目标、社会价值观念，人力资源结构，工作生活质量提高，财务，信息技术。

三是企业发燕尾服的战略变化。

9.企业需要进行变革的四种症状：一是组织结构不健全，决策速度太慢，失机会，经常失误。

二是组织内部信息交流渠道不畅通，信息传递慢或失真，沟通不充分。

三是企业的主要职能没有尽职完成。

四是企业员工缺乏创新精神，用户抱怨，组织发展与成长停止。

10.组织变革的目标：组织结构的完善、组织功能的优化、组织社会心理气氛的和谐、组织效能的提高。

11.组织变革的内容：技术变革、结构变革（部门工作方式、分权等）、人事变革（成员态度和行为准则）。

12.组织变革的模式：三阶段变革模式（解冻、改革、再冻结）、计划性变革模式、分享式变革模式13.企业制度：以产权制度为基础和核心的企业组织制度。

独资企业、合伙制、有限责任公司和股份有限公司。

以营利为目的，具有法人资格，依法进行登记注册的经济组织。

14.美国公司特点：三权分立：股东会、董事会、监事会。

日本企业制度特点：法人持股和法人相互持股。

德国企业实行：“双委员会”和“员工参与决定”。

第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计学习目标掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。

知识要求一、组织结构设计的基本理论组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架。

组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

（一）组织设计理论的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。

1．组织理论与组织设计理论的对比分析结果：组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。

2．组织理论发展的三阶段：1）古典组织理论：以马克思∙韦伯、亨利∙法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。

2）近代组织理论：以行为科学为理论依据，着重强调人的因素。

3）现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据3．组织设计理论的分类组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。

古典组织学派在这一方面，已做了大量的研究。

动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题。

诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。

在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。

动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。

（二）组织设计的基本原则组织设计的基本原则：（一般记忆）1．管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。

2．美国管理学家孔茨等人在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。

第一单元人力资源规划一、人力资源预测人力资源规划的含义：是企业根据其战略目标，发展战略及内外部具体环境，以科学规范的方法，进行需求、供给的分析预测，编制吸引、留住、使用、激励的方案，为企业的发展提供其所需要的员工，具有战略性、前瞻性和目标性。

人力资源规划的特点：人力资源规划是把员工看成资源。

（一）人力资源信息分析：1、人力资源信息：1）人力资源数量；2）员工类别；3）员工素质；4）年龄结构；5）职位结构；6）其他存量信息：员工期初数、期末数；7）人力资源的效率信息：人均工资、人均利润；8）招聘效率信息；9）培训效率信息；10）绩效信息。

2、人力资源信息的分析过程：第一阶段：原始信息审核第二阶段：分类汇总第三阶段：二次审核第四阶段：形成信息资料第五阶段：综合分析3、人力资源信息的审核：1）人力资源信息的审核包括及时性、完整性和准确性，决定了它的应用价值。

2）补救的技术措施（补足缺漏、纠正失真和偏差、取舍、补遗、复原、修整技术）4、人力资源信息分析的方法：定性：包括分析法和综合法定量（统计分组法）：是信息处理的基本方法5、人力资源信息分析报告的撰写：分析报告是高度概括、重要依据，包括四部分内容：首先明确提出索要分析的问题，其次要有分析的过程、分析问题的结论、提出相应的对策措施。

（二）人力资源需求预测：1、人力资源需求预测的影响因素外部因素：劳动力市场变化、政府相关政策变化、行业发展状况变化内部因素：企业目标变化、员工素质变化、组织形式的变化、企业最高层领导的理念2、人力资源需求预测方法：1）定性方法：A德尔菲法：是一种特别的专家意见咨询法，能避免专家之间的相互影响及“从众行为”，能够逐步达成一致意见的结构化方法；应遵循以下原则：给专家提供充分信息，尽量简化，保证专家能从同一角度理解自己的含义，说明益处，争取最高领导人的支持。

B经验预测法C现状分析法D分合行预测法E描述法f 标杆法2）定量方法：A回归分析法B趋势外推法C比率分析法D工作负荷预测法3、人力资源预测步骤：1）根据职务分析的结果，确定职务编制和人员配置2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编，超编及是否符合职务的资格要求3）将上述统计结论与部门管理者进行讨论，并修正统计结论4）该统计结论为现实人力资源需求预测5）根据企业发展规划，确定各部门的工作量6）根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计7）该统计结论为未来人力资源需求预测8）对该预测期内退休的人员进行统计9）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测10）将8、9统计和预测的结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求预测11）将现实人力资料需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测进行汇总，即得整体人力资源需求预测（三）人力资源供给预测：1、人力资源供给的影响因素1）外部人力资源市场A社会生产规模大小B国家的经济体制C经济结构状况D所有制结构F科学技术进步2）企业内部人力资源市场：主要是分析在职员工的年龄分布和离职及退休人数，从人员减少和流动的情况来分析、探讨人力资源供给的情况，“拉力”、“推力”2、人力资源供给预测的方法：1）技能清单法（个人数据、技能、特殊资格、薪酬和工作历时、公司数据、个人能力、个人特殊爱好）2）马尔可夫分析法：是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动的趋势的一种常用的方法。

第一章人力资源规划1. 组织构造：组织内部分工协作的基本形式或框架。

2. 组织构造设计：是以公司组织构造为中心的组织系统的整体设计工作。

是公司整体设计的重要构成部分，是公司管理的基本前担。

3.组织理论与组织设计理论的对照剖析：（1）它们在外延上是不一样的。

组织理论又被称作广义的理论或大组织理论，它包含了组织运转的所有问题，如组织运转的环境、目标、构造、技术、规模、权益、交流等，都属于其研究对象。

组织设计理论则被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究公司组织构造的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织构造设计中的影响因向来加以研究。

（2）从逻辑上来说，组织理论应当包含组织设计理论。

5. 组织理论的发展经历的三个阶段：古典组织理论、近代组织理论、现代组织理论三个阶段。

（1）古典组织理论主要以马克思·韦伯、享利·法约尔等人的行政组织理论为依照，重申组织的刚性构造。

（2）近代组组织理论以行为科学为理论依照，它侧重重申人的因素，从组织行为的角度来研究组织构造。

（3）现代组织理论则是从行为科学中分别出来，主假如以权变管理理论为依照，即汲取了从前各样组织理论的有利成就，又重申应依照公司面对的内外面条件而灵巧的进行组织设计。

6.组织设计理论的分类：分为静态的组织设计理论和动向的组织设计理论。

静态的组织设计理论主要研究组织的系统（权、责构造）、机构（部门区分的形式和构造）和规章（管理行为规范）。

古典组织学派在这一方面做过大批研究。

动向的组织设计理论除了包含上述基本内容外，还加进了人的因素，加进了组织构造设计，以及组织在运转过程中的各样问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员装备及培训等。

现代组织设计理论属于动向的组织设计理论。

7、组织设计的基来源则：（1）任务与目标原则（最基本）；（2）专业分工与协作原则；（3）有效管理幅度原则；（4）集权与分权相联合原则；（5）稳固性与适应性相联合原则。

第一章人力资源规划第一节工作岗位分析第一单元工作岗位分析⏹人力资源规划内涵P11、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。

2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

⏹人力资源规划的内容：P1战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。

⏹人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

P2⏹工作岗位分析P2是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

⏹工作岗位分析的内容：P21、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。

2、明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。

3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。

⏹工作岗位分析的作用P3：1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

2、为员工的考评、晋升提供了依据。

3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

岗位规范和工作说明书：⏹岗位规范P4亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。

⏹岗位规范的主要内容P4~6：(1)岗位劳动规则：时间、组织、岗位、协作、行为；(2)定员定额标准(3)岗位培训规范(4)岗位员工规范⏹岗位规范的结构模式P51.管理岗位知识能力规范；2.管理岗位培训规范；3.生产岗位技术业务能力规范；4.生产岗位操作规范；5.其他种类岗位规范：管理岗位考核、生产岗位考核。

第一章人力资源规划什么是人力资源规划内涵：狭义（人力资源的供需、配置）、广义（战略+战术的统一）期限分类：长期规划（5年以上）、中期计划（1-5年）、短期计划（1年之内）规划内容：战略、组织、人员、制度、费用地位作用：1）人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划；2）人力资源规划具有先导性和战略性，被称为人力资源管理活动的纽带。

工作岗位设计什么是工作岗位分析概念：分析特定岗位性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、及员工需具备资格条件、制定工作说明书的过程。

内容：分析岗位-分析员工-分析成果作用：基石。

对人力资源的各个环节都意义重大。

工作岗位分析的前提：信息材料信息的主要来源（要知道各种来源的特点及优缺点）1）书面资料2）任职者报告：无法保证信息本身的客观性与真实性。

3）同事报告4）直接观察5）其他工作岗位分析的成果之一：岗位规范概念：规范、规则、标准主要内容：岗位劳动规则、定额定员标准、岗位培训规范、岗位员工规范结构模式1）管理岗位知识能力规范2）管理岗位培训规范3）生产岗位技术业务能力规范（国有企业）4）生产岗位操作规范5）其他种类岗位规范工作岗位分析的成果之二：工作说明书概念：岗位信息及人员要求分类：按对象分岗位、部门、公司内容：（基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能、绩效考评等）岗位规范与工作说明书的区别能力操作：工作分析的程序三个阶段准备阶段：了解情况，建立联系，设计岗位调查方案、规定调查的范围、对象和方法调查阶段：根据调查方案，对岗位进行调查研究总结分析阶段：分析调查结果，撰写工作说明书、岗位规范等能力操作：起草和修改工作说明书的具体步骤岗位调查→起草初稿→组织专家专题研讨→第一稿→第二稿→送审稿→审批稿工作说明书范例：人力资源部经理工作岗位需要设计工作岗位是组织系统的基本单元。

每个工作岗位都应因组织特定目标的完成而存在。

第一章企业人力资源规划一、常见组织结构的选择：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司：（注意：定义、特点、适用对象、优缺点）二、制约组织结构的六个方面：1、信息沟通：贯穿于管理活动的全过程。

2、技术特点：主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容；3、经营战略：是现代企业经营的主要标志；4、管理体制；5、企业规模6、环境变化。

三、部门结构的不同模式：1、以工作和任务为中心——直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等，即广义的职能制组织结构模式。

优点：明确性和高度稳定性；缺点：个人不了解整体任务缺乏连续性。

企业规模较小时，能有效保证企业总体目标的实现；2、以成果为中心——事业部制、模拟分权制。

优点：个体了解自己的任务又了解整个企业的任务；既具高度的稳定性，又具较强的适应性。

事业部制一般在大型企业中采用。

缺点：机构设置多，管理费用高。

3、以关系为中心——契约制：特大企业或项目中采用。

实用性差，明确性、稳定性。

四、部门结构选择考虑的因素：1、规模大小：小——以工作和任务为中心；大——以成果为中心；特大——以关系为中心；2、性质：利润为中心——事业部制；成本或责任为中心——直线制或直线职能制。

3、技术状况：4、成员素质：高——以成果为中心；五：正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统；非正式组织：两个或两个以上个人的无意识的体系化了的多种心理因素的系统。

六：系统的反映组织结构的主是资料：1、工作岗位说明书；2、组织体系图；3、管理业务流程图。

七、美国企业管理史学家钱德勒著名的结论：组织结构服从战略。

八、组织外部环境：给企业造成市场机会或环境威胁的主是社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。

影响因素：1、政治和法律环境；2、经济环境；3、科技环境；4、社会文化环境；5、自然环境。

九、岗位分析的研究任务：1、岗位技术：对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明；2、岗位要求：通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件，如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。

第一章人力资源规划1组织结构是企业内部分工协作的基本形式或框架，组织结构设计是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的前提。

2组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论又被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设置3组织理论经历了：古典组织理论（以韦泊法约尔为代表以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构）近代组织理论（以行为科学为理论依据，强调人的因素）现代组织理论（以权变管理理论为依据）4组织理论设计的分类：分为静态组织设计理论（研究组织的体制、机构和规章）和动态的组织设计理论5组织设计的基本原则：任务与目标原则（最基本原则）、专业分工与协作的原则、有效管理幅度的原则、集权与分权相结合的原则、稳定性和适应性相结合的原则6企业内部上下级权力管理分工时应该考虑的因素：企业规模大小、生产技术特点、专业工作性质、人员管理水平和素质7多维立体组织结构：把矩阵制组织结构形式与事业部制组织结构形式有机的结合在一起形成了一种全新的管理组织模式，多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机械，形成了三类主要的管理组织系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心，二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心，三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心由三方共同组成产品事业委员会，主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

8模拟分权组织结构：是根据生产经营活动连续性强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及对其管理的不同要求，人为的把企业分成许多组织单位，并将其看成是独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有模拟性盈亏责任，实现模拟的独立经营独立核算以调动积极性和主动性，达到整个企业生产经营管理的目的的组织结构9分公司与总公司：分公司不是独立的法人企业，无自己的名称，出问题由总公司负责10母公司与子公司：子公司是独立的企业法人，有自己的名称和法人财产，出问题自己负责11企业集团：是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种形式，与众多企业法人组织成共同组成的经济联合体。

第一章、人力资源规划概述一、人力资源规划的概念：是一种活动，它从战略的角度出发去探索和掌握人力资源系统的发展运动规律，并运用这些规律去规定和控制未来时期人力资源系统的运动状态。

二、人力资源规划的特点：1、动态性2、系统性3、超前性（前瞻性）4、独特性（以上可能出简答题）三、人力资源规划的过程：这些环节从宏观上包括人力资源规划制定和人力资源规划实践两大环节，从中观上包括人力资源态势分析、人力资源发展预测、人力资源规划编制、人力资源规划实施、人力资源规划控制和人力资源规划修订六个环节。

1、人力资源信息的收集2、人力资源现状分析3、人力资源发展预测4、人力资源发展战略选择5、人力资源发展对策组合6、人力资源规划的实施与控制7、人力资源规划的评价与修订（简答或案例分析）四、人力资源规划的功能：为什么做规划？1、企业战略规划的重要组成部分2、实现人力资源管理职能的保证3、企业管理的重要依据4、确保企业对人力资源的需求5、节省人工成本6、调动员工积极性五、人力资源规划的原则：做规划应遵循哪些原则？1、战略性原则2、系统性原则3、服务性原则4、人本性原则5、动态性原则（案例分析）六、人力资源规划的常用方法：1、关键成功因素法：是本着抓住主要矛盾的思路进行规划的一种方法，其主要用在人力资源规划初期，面对众多信息的情况下，怎样识别出对企业发展战略具有战略性支持作用的人力资源因素，进而制定有效的人力资源规划。

步骤：（1）、识别企业发展目标（2）、识别所有成功因素（3）、确定关键成功因素（4）、明确个关键成功因素的性能指标和评估标准2、战略集合转移法：这种方法是把企业的总战略看成一个目标集合，其中包括使命、目标、战略以及其他战略性组织属性，如管理的复杂性、人力资源管理的经验、管理的习惯和重要的环境约束。

步骤：（1）、识别企业战略集（2）、将企业的战略集转化成人力资源发展战略集。

3、企业系统规划法：是基于人力资源系统作为企业的重要资源与职能管理系统应该支持企业运行的思想，用于企业内部系统开发的一种方法。

第一章人力资源规划人力资源规划的总目标是确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本的竞争优势。

第一节企业组织信息的采集与处理第一单元企业组织信息的采集一、人力资源规划的概述（一）人力资源的内涵（广义）是企业所有的人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划，即具体的实施计划的统一；（狭义）是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。

长期规划（五年及以上的计划）、短期计划（一年以内的计划）、介于两者之间的为中期计划。

（二）人力资源规划的内容1、战略规划。

是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划2、组织规划。

是对企业整体框架的设计，包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

3、企业人力资源管理制度规划。

是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度建设的程序、制度化管理等。

4、人员规划。

是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。

5、人力资源费用计划。

费用计划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制等。

二、企业组织信息的特点1.社会性——来源广泛2.流动性——内外交流3.不规则——靠前价值高，准确性低4.连续性——运动变化5.新陈代谢性——更新与完善6.浓缩性——提炼过程7.替代性——替代人、财、物二、企业信息采集和处理的基本原则。

第一章人力资源规划第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析【结构框架】【知识要求】一、人力资源规划的基本概念选择题(一）人力资源规划的内涵１．广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。

（2007.5单选）２．狭义：对企业人力资源的需求和供给进行预测，使供需达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

３．规划的期限：长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）（2007.5多选）（二）人力资源规划的内容从内容上看，人力资源规划分为：（2007.11多选，2008.11多选，2010.11多选）１．战略规划：即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定（2007.5单选），是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

２．组织规划：是对企业整体框架的设计（2007.11单选，2010.11单选，2011.5单选），主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

３．制度规划：是人力资源总规划目标实现的重要保证（2011.11单选），包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

４．人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

（2009.11多选）５．费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划（2007.5单选），包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。

（2007.5多选，2008.11单选）（三）人力资源规划与企业其他规划的关系：人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系：先导性、战略性；人力资源管理活动的纽带；企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提。

人力资源规划专业知识梳理《人力资源规划》第1 章人力资源觃划概述觃划：就是从戓略的高度上对未来时期亊物収展的总体构思呾觃定，包括亊物的宗旨、収展目标、収展戓略、収展对策等。

企业通过觃划，可以确定未来所要迕行的生产绉营活劢方式呾工作目标，降低企业绉营活劢的风险，减少丌确定性；同时可以将资源集中到不组细目标相一致的绉营活劢中，使组细目标更容易实现。

1.1 人力资源资源觃划的概念和特点人力资源觃划：指为了实施企业的収展戓略，完成企业的生产绉营目标，根据企业内部环境呾条件的发化，运用科学的方法对人力资源的需求呾供给迕行预测，制定相应的政策呾措施，从而使人力资源供给呾需求达到平衡，实现人力资源合理配置幵有效激劥员工的过程。

是组细为确保自身戓略目标的实现，依据内外部环境，对戓略实施过程中的人力资源的供给、需求呾缺叔迕行分析、判断呾预测，幵制定吸纳、维系呾激劥人力资源的一系列政策呾措施的过程。

由企业的人力资源戓略出収，提出了对人力资源培养能力、人力资源需求、人力资源供给的要求，企业根据返些要求制定人力资源觃划。

人力资源觃划由人力资源管理计划、人力资源开収计划、人力资源觃划实施构成。

1.2 人力资源觃划的过程和分类 1.21 人力资源觃划的过程宏观：人力资源觃划制定、人力资源觃划实践中观：人力资源态势分析、人力资源収展预测、人力资源觃划编制、人力资源觃划实施、人力资源觃划控制呾人力资源觃划修订。

人力资源态势分析、人力资源収展预测、人力资源觃划编制迕一步绅分：外部环境分析、内部条件分析、信息收集、现状分析、宗旨阐明、目标确讣、戓略选择呾对策组合等。

人力资源觃划实施、人力资源觃划控制呾人力资源觃划修订迕一步绅分：建立实施体系、制定实施措施、确定评价标准、评价实施效果等。

1）人力资源信息的收集：设计人力资源指标体系——收集信息（人力资源觃划的过程也就是人力资源信息的输入、加工呾输出过程。