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系统集成项目工作流程作为一种用于管理复杂项目的方法论，项目管理被广泛应用于各个领域，其中系统集成项目也是非常重要的一种类型。
系统集成项目是指将不同的硬件、软件和服务整合到一个统一的系统中，以满足用户需求的项目。
一个好的系统集成项目工作流程对于保证项目质量、完成时间、成本控制等方面都非常重要。
在本文中，我们将就如何进行系统集成项目的工作流程进行详细的探讨。
第一步：需求分析在系统集成项目的工作流程中，需求分析是一个非常关键的步骤，也是整个项目的起点，它确定了整个项目的目标和方向，为后续工作提供了基础。
在需求分析阶段，需要与客户进行密切的沟通，了解和分析客户的需求和期望。
这个过程可以通过分析客户的商业流程、技术方案、需求文档等来实现。
根据客户的需求，确定项目的范围、时间、人员、资源等，并签订合同或协议。
第二步：方案设计在需求分析过程中，我们了解了客户的需求，现在我们需要确定具体的系统设计方案。
这一步是非常关键的，需要设计出完整的系统架构和技术方案，并绘制系统架构图和流程图等。
在设计阶段，需要考虑诸多因素，如系统稳定性、扩展性、安全性、易用性等，以保证最终的系统能够满足客户的需求。
第三步：实施阶段在系统集成项目的实施阶段，需要按照设计方案进行具体的编码、开发和测试工作。
这个阶段的关键是要按照不同模块的优先级进行开发，尽早制定出可行性测试计划，并进行程序的单元测试、集成测试和系统测试。
在这个过程中，需要按照项目计划进行任务分配，并严格把控进度和质量。
第四步：部署与维护在系统集成项目的最后阶段，需要进行具体的部署和维护工作。
系统部署包括数据库的安装、程序的安装和配置、服务器的搭建等工作，需要遵循项目上线的具体规定。
而系统的维护则包括日常监控、故障修复、数据备份和恢复等工作。
在部署和维护过程中，需要严格遵循相关的安全规定和流程，并及时响应和解决问题。
结论：总之，系统集成项目的工作流程是一个复杂而又重要的过程，需要严格遵循相关流程和规范，确保项目能够按照既定目标、时间、成本等要求顺利完成。
系统集成项目的工作流程1.需求调研和分析：在这一步骤中，项目团队与客户进行详细的需求调研和分析。
团队会与客户沟通，了解客户的业务需求、目标和期望。
通过工作坊、访谈、问卷调查等方法，明确客户对系统集成项目的要求和预期，包括功能要求、性能要求、安全要求、接口要求等。
同时，团队还会评估现有系统的情况，分析系统集成的可行性和风险。
2.方案设计和策划：在这一步骤中，项目团队将根据需求调研和分析的结果，制定系统集成的方案设计和策划。
团队会结合客户的需求和现有系统的情况，确定系统集成的整体架构、技术方案、开发方法和测试方案等。
团队还会编制详细的项目计划，包括各个阶段的任务、工期、资源分配等。
3.系统开发和集成：在这一步骤中，项目团队开始进行系统开发和集成的工作。
根据方案设计和策划的要求，团队会进行软件开发、硬件部署、系统集成、数据迁移等工作。
团队会遵循开发规范，使用适当的开发工具和技术，保证系统的稳定性、可靠性和易用性。
4.测试和质量保障：在这一步骤中，项目团队会进行系统的测试和质量保障工作。
团队会设计和执行各种测试用例，包括功能测试、性能测试、安全测试等，确保系统符合客户的需求和要求。
团队还会进行系统的质量保障工作，包括代码审查、性能优化、故障排查等，确保系统的稳定性和可靠性。
5.部署和上线：在这一步骤中，项目团队将完成系统的部署和上线工作。
团队会将开发和测试完成的系统部署到生产环境中，并进行系统的配置和调优。
团队还会进行用户培训和技术支持，确保用户能够顺利使用系统。
6.运维和优化：在系统上线后，项目团队将进行系统的运维和优化工作。
团队会监控系统的运行状态，及时处理故障和问题。
团队还会收集用户反馈和需求，进行系统的优化和改进。
同时，团队会制定合适的运维计划和策略，确保系统的持续稳定运行。
总体上，系统集成项目的工作流程从需求调研和分析开始，经过方案设计和策划、系统开发和集成、测试和质量保障、部署和上线，最后进行运维和优化。
系统集成类项目管理流程概述系统集成类项目管理是指在软件开发过程中，通过系统集成技术对各种不同的软件和硬件进行整合和统一管理的项目管理方法。
在系统集成项目管理中，项目管理人员需要协调各个不同部门之间的工作，以确保整个软件开发过程的顺利进行。
该文档旨在介绍系统集成类项目管理的基本流程，以帮助项目管理人员能够更好地掌握项目管理技能。
项目管理流程需求分析需求分析是系统集成项目管理中的第一步，通过需求分析可以确定用户对软件产品的需求，为后续的开发工作提供基础。
在需求分析阶段，项目管理人员需要与用户进行交流，了解用户的需求和期望，制定需求分析报告，以供后续的开发工作参考。
可行性研究在需求分析报告确定之后，项目管理人员需要进行可行性研究，评估开发项目的可行性和风险。
通过可行性研究可以确定项目开发的途径，确定项目开发的时间和成本，评估风险，并提出解决方案。
可行性研究的结果应该记录在可行性研究报告中，以供后续的项目管理流程参考。
总体设计总体设计阶段是系统集成类项目管理的关键阶段，需要对系统进行整体规划和设计，明确各模块的功能和架构，为后续的开发工作制定设计方案。
在总体设计阶段，项目管理人员需要制定系统设计文档、软件架构图等文件，以提供开发人员指导。
详细设计在总体设计完成之后，项目管理人员需要进行详细设计，制定详细设计文档，包括各模块的详细设计、数据结构设计、接口设计等。
详细设计阶段是开发过程中最为关键的阶段之一，需要项目管理人员与开发人员共同协作，确保开发工作能够按照设计文档的要求进行。
开发实现在详细设计阶段完成之后，开发人员需要按照详细设计文档对系统进行开发实现。
开发实现阶段需要按照计划进度进行，确保代码的质量和开发进度的合理安排，以保证开发工作的顺利进行。
开发人员需要进行代码的编写和测试，确保软件的质量和稳定性。
测试验收在开发实现完成之后，需要对软件进行测试验收。
测试工作包括单元测试、集成测试、系统测试、用户验收测试等，以确保软件质量和功能符合用户需求和项目要求。
中级系统集成项目管理工程师之项目计划编制步骤及要素项目计划编制是中级系统集成项目管理工程师工作中非常重要的一项任务。
通过合理编制项目计划，能够有效地指导项目团队的工作，保证项目的顺利进行。
本文将介绍中级系统集成项目管理工程师在项目计划编制过程中的步骤及要素。
一、项目计划编制步骤1. 确定项目目标和范围在项目计划编制之前，需要明确项目的目标和范围。
这包括确定项目的主要目标、项目所涉及的业务范围以及项目的约束条件等。
只有明确了这些内容，才能够更好地进行后续的计划编制工作。
2. 制定项目任务清单在确定了项目的目标和范围后，需要针对每个项目阶段制定相应的任务清单。
任务清单应具体明确，每个任务都应该包括任务名称、责任人、开始时间、结束时间以及可交付成果等信息。
通过制定任务清单，可以清晰地了解项目的工作内容，为后续的项目计划编制提供依据。
3. 确定项目工期和里程碑项目计划编制过程中，需要明确项目的工期和里程碑。
工期是指整个项目从开始到结束所需要的时间，而里程碑则是项目中的重要节点或者阶段性成果。
通过确定项目工期和里程碑，可以帮助项目团队及时掌握项目进展情况，及时调整计划。
4. 估算项目资源需求在项目计划编制过程中，需要估算项目所需要的资源。
资源包括人力资源、物资资源、财务资源等。
通过合理估算项目资源需求，可以保证项目计划的可行性，并且及时调整资源分配，确保项目的顺利进行。
5. 制定项目进度计划项目进度计划是项目计划编制的核心内容之一。
在制定项目进度计划时，需要根据任务清单和项目工期，合理安排每个任务的开始时间和结束时间。
通过制定项目进度计划，可以清楚地了解项目的时间安排，合理分配资源，提高项目效率。
6. 编制项目风险管理计划项目风险管理计划是项目计划编制的重要组成部分。
在编制项目风险管理计划时，需要明确项目可能面临的各种风险，并制定相应的应对措施。
通过编制项目风险管理计划，可以帮助项目团队及时进行风险识别和应对，降低项目风险对项目的影响。
计算机系统集成项目管理人员以及工作流程计算机系统集成项目管理人员以及工作流程1. 计算机系统集成项目管理人员介绍计算机系统集成项目的成功核心在于具有高素质的管理人员。
一个好的项目管理人员必须具备专业性、协调性、沟通协调能力、领导力等多种素质。
计算机系统集成项目管理人员的职责主要包括：1. 项目规划与管理：制定项目计划和进度表，分配资源，确保项目顺利运行。
2. 项目沟通协调：管理所有层面的沟通，包括与客户之间的沟通，与团队成员之间的沟通，以确保项目的顺利进展。
3. 领导和激励团队：具备高效领导和激励团队的能力，确保所有成员充分配合工作。
4. 预测和规避风险：全面预测可能的项目风险，并采取相应的措施进行规避或转移。
5. 项目成本控制：管控项目成本，确保项目不超预算。
6. 完成质量监督：规划项目实施过程的细节，确保项目合规。
7. 支持项目团队：跟踪项目进展并提供支持，确保整个团队高度合作并按照目标进行工作。
2. 计算机系统集成项目管理工作流程计算机系统集成项目管理工作流程主要分为如下几个流程：(1) 项目立项阶段项目立项阶段主要是为满足客户需求，确定提供方案。
具体流程包括：1. 需求分析：仔细阅读客户提供的需求并进行分析。
2. 技术分析：对客户需求分析结果进行技术分析，寻找合理的技术方案。
3. 方案校核：综合考虑成本、技术和客户需求，选择最佳的方案。
4. 立项申请：准备申请书并提交上级审核。
5. 立项策划：确定项目的目标、指标，开始规划项目实施流程。
(2) 项目计划阶段项目计划阶段是为了制定项目的详细计划和进度表。
具体流程包括：1. 制定项目计划：明确项目的目标、范围、资源、时间等要素，制定详细的项目计划。
2. 制定进度表：规划项目时间表，确保所有的项目阶段都能在预定时间内完成。
3. 成本核算：根据项目计划确定项目的成本预算。
4. 风险管理：制定项目风险管理计划，并预测所有可能的风险。
(3) 项目实施阶段项目实施阶段是项目工程师按照计划进行实施的阶段。
2024系统集成项目管理工程师计划安排作为一个系统集成项目管理工程师，2024年将是我职业生涯中的重要一年。
我将需要充分准备和计划，以确保项目的成功实施和顺利运行。
下面是我对2024年系统集成项目管理工程师计划的安排。
第一步：项目准备阶段在项目准备阶段，我将与项目团队一起确定项目目标、范围和关键要求。
我们将进行项目风险评估，并制定相应的风险应对措施。
此外，我还将与项目团队进行沟通，确定项目人员组成和分工，并建立有效的沟通渠道。
第二步：项目执行阶段在项目执行阶段，我将负责监督项目进度和质量。
我将与团队成员合作，确保项目按时交付，并解决项目执行中的问题和挑战。
此外，我还将与客户进行沟通，及时了解客户需求和期望，并确保项目符合客户的要求。
第三步：项目控制和监督阶段在项目控制和监督阶段，我将执行项目变更控制，并进行项目风险管理。
我将监督项目资源的分配和利用，并监控项目的进度、成本和质量。
如果发现项目偏离原计划，我将及时采取纠正措施，确保项目能够成功实施。
第四步：项目收尾阶段在项目收尾阶段，我将负责项目的验收和交付。
我将与客户进行项目的验收测试，并确保项目达到客户的期望。
此外，我还将协助制定项目总结报告，总结项目的经验和教训，并提出改进建议。
第五步：个人发展计划除了项目管理工作，我还将制定个人发展计划，提升自身的技能和知识。
我将参加相关的培训和研讨会，深入了解最新的行业动态和技术发展。
此外，我还将积极参与项目管理相关的认证考试，提升自己的专业素质和竞争力。
第六步：时间管理和团队协作要顺利地实施以上计划，我将合理安排时间，并建立良好的团队协作机制。
我将制定详细的工作计划和时间表，确保项目进展顺利。
此外，我还将鼓励团队成员之间的沟通和合作，共同面对挑战，解决问题。
总结：以上是我对2024年系统集成项目管理工程师计划的安排。
通过充分的准备和计划，我相信我能够顺利地完成项目，并提升自己的职业能力。
我将努力实施以上计划，并不断学习和成长，成为一名优秀的系统集成项目管理工程师。
系统集成项目管理工程师教程精华版一、项目管理基础1. 项目管理概述项目管理是指在项目全生命周期内，运用特定的知识、技能、工具和方法，对项目进行计划、组织、指导、协调和控制，以实现项目目标的过程。
系统集成项目管理工程师作为项目管理团队的一员，需要具备扎实的管理基础知识和实践经验。
2. 项目管理五大过程组项目管理包括启动、规划、执行、监控和收尾五个过程组。
每个过程组都有其独特的任务和目标，系统集成项目管理工程师需要熟练掌握这五个过程组的内容和操作方法。
3. 项目管理九大知识领域项目管理涉及九大知识领域，包括项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。
系统集成项目管理工程师需要全面了解这些知识领域，以便在实际工作中灵活运用。
二、系统集成项目管理1. 系统集成项目特点系统集成项目具有技术复杂、涉及多个专业领域、需求变化频繁等特点。
因此，系统集成项目管理工程师需要具备较强的技术背景和跨领域沟通能力。
2. 系统集成项目生命周期系统集成项目的生命周期包括需求分析、设计、开发、测试、部署、运维等阶段。
系统集成项目管理工程师需要根据项目的实际情况，制定合理的项目计划，并监控项目的执行情况。
3. 系统集成项目管理方法系统集成项目管理方法包括敏捷方法、瀑布方法、迭代方法等。
系统集成项目管理工程师需要根据项目的特点，选择合适的项目管理方法，以提高项目的成功率。
三、沟通与协调1. 沟通的重要性2. 沟通技巧沟通技巧包括倾听、表达、反馈等。
系统集成项目管理工程师需要掌握这些技巧，以便在实际工作中有效地进行沟通。
3. 协调与冲突解决在项目管理过程中，难免会遇到各种冲突。
系统集成项目管理工程师需要具备协调和解决冲突的能力，以确保项目的顺利进行。
四、风险管理1. 风险识别风险识别是风险管理的第一步。
系统集成项目管理工程师需要识别项目可能面临的各种风险，包括技术风险、市场风险、管理风险等。
系统集成项目管理工程师教程引言系统集成项目管理是一个综合性的工程领域，涉及到多个技术领域的融合与协调。
系统集成项目管理工程师是负责规划、组织、协调和监督系统集成项目的重要角色。
本教程旨在介绍系统集成项目管理工程师的基本知识和技能，帮助读者快速入门这个领域。
第一章：系统集成项目管理概述1.1 系统集成项目管理的定义系统集成项目管理是指在系统集成项目中负责整个项目生命周期的规划、组织、协调和监督的过程。
它包括项目的需求分析、设计、实施和维护等阶段，旨在实现项目的目标和交付高质量的系统集成产品。
1.2 系统集成项目管理工程师的职责系统集成项目管理工程师是负责系统集成项目的管理和协调工作。
他们需要了解项目的具体需求和业务背景，制定项目计划，分配资源，协调团队成员的工作，并监督项目的进展和质量。
第二章：系统集成项目管理流程2.1 项目启动阶段项目启动阶段是系统集成项目管理的第一阶段。
在这个阶段，项目管理工程师需要与项目发起人进行沟通，明确项目的目标和范围，并制定项目计划。
同时，还需要评估项目的可行性和风险，并确定项目的关键里程碑和交付物。
2.2 项目执行阶段项目执行阶段是系统集成项目的核心阶段。
在这个阶段，项目管理工程师需要协调和管理项目团队的工作，确保项目按照计划进行。
这包括制定项目进度计划、分配资源、监督项目的进展和质量，处理项目中的问题和风险等。
2.3 项目收尾阶段项目收尾阶段是系统集成项目管理的最后阶段。
在这个阶段，项目管理工程师需要对项目进行总结和评估，并向项目发起人和相关利益相关方提交最终交付物。
同时，还需要记录项目的经验和教训，为将来的项目提供参考。
第三章：系统集成项目管理工具3.1 项目管理软件项目管理软件是系统集成项目管理中常用的工具之一。
它可以帮助项目管理工程师制定和管理项目计划，跟踪项目的进展和资源使用情况，管理项目的风险和问题等。
需求管理工具是系统集成项目管理中用于管理和跟踪项目需求的工具。
系统集成项目的工作流程系统集成项目是指将不同的硬件、软件、网络等系统进行集成，形成具有特定功能的系统。
系统集成项目的工作流程通常包括下列五个主要阶段：需求分析、系统设计、系统开发、系统测试和系统运维。
1. 需求分析阶段需求分析阶段是整个项目的开端。
在此阶段，项目组首先需要了解客户的需求，为此需要与客户沟通、交流，进行需求确认和分析，将客户需求转换为能够落实实现的技术方案。
在需求分析阶段，通常需要完成以下工作：（1）需求确定和梳理，包括用户需求、功能需求和技术需求等。
（2）编制需求分析报告，该报告是后续分析、设计、开发、测试等工序的基础。
2. 系统设计阶段系统设计阶段是对需求分析阶段进行深度挖掘和分析的阶段，需要进一步细化需求分析的结果，按照标准化模型进行技术设计。
在此阶段，主要需要完成以下工作：（1）技术选型和确定，包括硬件设备、软件平台、数据库技术等。
（2）系统结构设计和流程设计，需要对系统中的各个模块、流程进行整体的设计和布局。
（3）编制详细设计方案，设计方案需包含各个模块开发的敏捷计划和设计标准。
3. 系统开发阶段在需求分析和系统设计的基础上，开始进行开发工作，实现系统的各项功能，并满足客户的需求。
在开发阶段，需要做好以下工作：（1）编写程序代码，按照设计方案进行开发。
（2）对开发出的程序进行单元测试和集成测试，确保所有功能得到完整的测试。
（3）系统部署和实施，包括数据库建立、系统部署等。
（4）按照安装说明书进行系统的安装和配置。
4. 系统测试测试阶段是整个项目的一个重要环节。
通过在测试阶段中捕捉和消除系统中存在的缺陷，并最终证明该系统在需要达成的业务过程中是确实可行和可用的。
在测试阶段需要完成以下工作：（1）完成测试计划和测试用例的编写。
（2）进行测试环境和测试数据的准备，以保障测试工作的顺利进行。
（3）进行多种测试活动，包括功能性测试、性能测试、兼容性测试、安全性测试等。
（4）汇报测试结果，对项目组的工作进行调整和优化，最终保障系统能够符合预期效果。
系统集成项目工作流程及管理一、系统集成项目工作流程系统集成项目是一项复杂而综合性强的项目，因此其工作流程需要有系统性和整体性的设计，包括了前期咨询、规划、设计、实施、测试、验收等多个环节。
下面我们将详细介绍系统集成项目的工作流程。
1、前期咨询和需求分析前期咨询和需求分析环节是系统集成项目的起点，项目管理团队需要和客户进行沟通，了解客户的实际需求和期望目标。
对于大型复杂系统，还需要对客户现场进行勘察和调研，收集信息并制定项目计划。
此外，还需要对客户的商业模式、业务流程、IT架构及应用环境等方面进行深入分析，确保在后续的项目实施中能够充分满足客户需求。
2、方案设计和评审根据客户的需求及分析结果，项目规划团队需要设计出一份合适的方案。
这一环节需要将方案细化为具体的实现方案，并进行评审以确保方案切实可行和符合客户需求。
在这个过程中，团队需要与客户不断沟通，根据客户反馈进行修改和调整，力求最终设计出可行性和可靠性强的方案。
3、系统实施和调试系统实施和调试阶段是项目的关键环节。
此环节须根据方案设计方案，具体实施系统集成项目，需要进行硬件、软件及网络等方面的配置，并进行生产流程的优化、机器调试、运维培训等，以确保系统可以在短时间内平稳上线，并符合客户需求。
4、测试和验收在系统真正实现投产之前，需要完成开发过程中的安全性、可靠性、有效性等多方面的测试，并保险针对方案的各个环节进行检测，以确保客户能够顺利接受到符合自己需求的系统。
一旦系统达到预期性能要求，就需要进行最后的客户验收和确认，以确定项目完成。
5、项目实施和维护项目交付后，若发现客户对系统设置或使用方式的不标准或需要进行模块升级或扩展等修改，都需要得到稳定的维护和服务支持。
此外，项目团队还需要对系统进行监测和维护，评估系统运行的整体性能表现，并在发现问题时及时进行维护，以确保系统能够持续稳定运转。
二、系统集成项目的管理系统集成项目的管理流程，主要有以下几个方面：1、项目计划管理在这个阶段，要制定一个完善的项目规划，明确项目的可行性、风险、进度、质量、成本等方面的管理指标，以确保整个项目的顺利进行。
1整体管理七个步骤1．项目启动1)制定项目章程输入：合同工作说明书(SOW) 组织过程资产输出：项目章程2)选择项目经理2．制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书3．制定项目计划管理项目计划制定输出：项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统4．指导和管理项目执行5．监督和控制项目工作6．整体变更控制7．项目收尾包括合同收尾和管理收尾。
合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。
2范围管理五个步骤规划定义工作分解结构确认控制1．范围规划输入：项目章程范围说明书(初步) 项目管理计划组织过程资产输出：范围管理计划2．范围定义输入：项目章程初步范围说明书项目范围管理计划输出：详细的范围说明书项目管理计划(更新)工具：专家判断样板表格和标准项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项目工作。
详细的项目范围说明书包括：1）项目目标和项目范围质保2）项目产品范围说明书3）项目可交付成果的规定4）项目条件和项目假设条件5）项目配置关系及其管理要求6）项目批准的规定3．工作分解结构以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法输入：详细的项目范围说明书项目管理计划输出：WBS和WBS词典工具：使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法工作分解结构的目的和用途：1)明确和准确说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向;2)工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工3)确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责4)确定工作内容和工作顺序5)估计项目整体和全过程费用6)工作分解结构有助于防止需求蔓延4．项目范围确认输入：项目范围管理计划可交付物(已经完全或部分完成的项目) 项目范围说明书WBS和WBS词典输出：确认后的范围WBS和WBS词典(更新)5．项目范围控制工具：偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统输出：变更请求建议的纠正措施组织过程资产(更新) 项目管理计划(更新)3进度管理（时间管理）六个步骤1．活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。
工具：分解模板流动式规划专家判断规划组成部分输入：工作分解结构项目范围说明书组织过程资产项目管理计划输出：项目活动清单是项目活动的主要输出，它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动。
项目活动清单是根据ＷＢＳ通过进一步细化得到。
2．活动排序：确定活动之间的依赖关系，形成文档工具:PDM(前导图,单代号网络图)ADM(箭线图,双代号网络图)．网络图中每一事件必须唯一．节点顺序沿箭头方向增大．流入（流出）同一节点均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别，作用是更好的识别活动。
输入:项目活动清单活动属性项目范围说明书组织过程资产输出:项目网络图更新的活动清单更新的活动属性3．活动资源估算工具：专家判断自上而下的估算估算软件输入:组织过程资产活动清单资源可用性输出:活动资源需求活动清单(更新)4．活动历时估算工具:专家判断类比估算:以过去类似项目活动的实际时间为基础,通过类比来推测估算当前项目所需的时间参数估算三点估算: (乐观＋4个正常＋悲观)÷65．制定项目进度计划项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成,项目进度计划不变是相对的,而变化是绝对的.工具:1)CPM(关键路线法)关键路径是能够决定项目最早完成时间的一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少的浮动时间或时间差.活动总时差: 活动最迟开始时间LS—活动最早开始时间ES活动自由时差: min{紧后活动的ES} —最早完成时间EF2)PERT(计划评审技术)活动时间期望值= (乐观＋4个正常＋悲观)÷6活动时间的标准差= (悲观－乐观)÷63)持续时间的压缩技术:缩短关键路径上的活动历时方法:赶工(费用交换),快速跟进(并行处理)6．项目进度控制进度控制的主要内容1)确定项目进度是否发生变化,找出发生变化的原因,采取有效的措施纠正偏差2)对影响项目进度变化的因素进行控制,从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现的方向发展.4成本管理三个步骤1．成本估算成本估算步骤:1)识别并分析项目成本的构成科目;2)根据已识别项目成本科目,估算每一成本科目的成本大小;3)分析成本估算结果,找出各种相互替代的成本,协调各成本科目之间的关系工具:类比估算法(专家判断)自上而下估算法优点:简单易行,花费小缺点:准确性差自下而上估算法有点:准确性高缺点:耗时,成本高参数模型估算法输入: 项目范围说明书项目管理章程WBS和WBS词典风险事件输出: 成本估算结果成本估算支持细节更新的成本管理计划2．成本预算成本预算的作用:1)按计划分配项目资源,保证各项工作得获得需的各种资源;2)一种控制机制,对项目各项工作的成本预算进行适当的调整;3)为项目提供一把标尺,可以及时掌握项目的进度情况输入:项目范围说明书工作分解结构WBS词典活动成本估算成本管理计划输出: 成本基准项目资金需求请求的变更更新的成本管理计划3．成本控制成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正,确保其向有利的方向发展成本控制的内容:1)监控实际成本与计划成本的偏差2)确认费用偏差都被记录3)避免不正确不合适或者无效的费用变更发生4)对发生成本偏差的工作包实施管理,有针对性采取纠正措施5)防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题输入：成本基准绩效报告变更请求和成本管理计划输出：修正的成本估算预算更新纠正措施变更需求经验教训工具：1)成本变更控制系统(申请成本变更,批准成本变更,变更成本预算)2)绩效预测四个关键值ＰＶ（计划值）：计划工作的预算费用ＡＣ（实际成本）：已完成工作的实际费用ＥＶ（挣值）：已完成工作的预算费用ＥＴＣ（剩余工作的成本估算）:= 总的PV－已完成的ＥＶ最常用的尺度:ＣＶ(成本偏差)：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣCV>0成本节约CV<0成本节约ＳＶ（进度偏差）：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶSV>0超过进度SV<0落后进度ＣＰＩ（成本绩效指数）：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣCPI>1 成本结余CPI<1成本超支ＳＰＩ（进度绩效指数）：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶSPI>!进度超前SPI<1成本滞后注:以上各项都是拿EV和其他项在比,EV是关键,EV—挣值,已完成工作的预算,各项值大的方向是有利于项目进展的方向3)项目绩效评估偏差分析,趋势分析,挣值分析4)计算机辅助输出:1)项目管理计划更新2)建议的纠正措施3)完工估算(ＥＡＣ)公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ（实际支出＋剩余工作的新估算）适用情况：＊过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时＊条件变化，原来的估算不合适公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ（实际支出＋预计完成项目的总成本－已完工作的预算）适用情况：未来的实施不会发生类似的变化4)变更请求5)组织过程资产动态投资回收期：（累计净现金流量折现值开始出现正值的年份数－１）＋（１－上年累计净现金流量折现值／当年净现金流量折现值）投资收益率＝１／动态回收期×１００％成本失控的原因:1)成本估算工作和成本预算工作不够准确细致；2)许多项目在进行成本估算、成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行；3)思想上存在误区，认为项目具有创新性，项目实施过程中变化太大，实际成本超支在所难免。
5质量管理三个步骤1．质量计划编制工具:成本绩效分析法质量基准分析流程图法(因果分析图)实验设计法质量成本分析质量成本分为预防成本,评估成本,缺陷成本输入:项目章程项目管理计划项目范围说明书组织过程资产输出:质量管理计划质量测试指标质量核对表2．执行质量保证3．执行质量控制工具: 测试检查控制图因果图(石川图）帕累托图(排列图或主次因素分析图) 统计抽样流程图趋势分析质量保证与质量控制的区别：质量保证是针对项目实施过程的管理手段，质量控制是针对项目产品的技术手段软件质量从六个方面来衡量:1.性能2.可靠性(包括容错性和健壮性)3.可用性4.安全性5.可修改性(包括可维护性,可扩展性,结构重组,可以执行)6.功能性造成质量问题的原因有五大方面: 人、机器、原材料、方法和环境6人力资源管理四个步骤1．编制项目人力资源计划人力资源计划编制是决定项目的角色,职责以及报告关系的过程。
项目的角色有可能是个人，也可能是团队。
他们要么属于组织内部，要么属于组织外部,或是两者的结合。
人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划。
工具：１）组织结构图２）ＯＢＳ（组织结构分解）３）ＲＡＭ（责任分配矩阵）４）人力资源模板５）非正式的人际网络输入：活动资源估计环境和组织因素项目管理计划输出：角色和职责项目的组织结构图人员配备管理计划2．组建项目团队3．建设项目团队项目团队建设的两个目标１）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力。
２）提高项目团队之间的责任感和凝聚力，以更好的团队合作提高工作效率。
项目团队的四个阶段：形成→震荡→正规→表现团队建设的关键：激励理论影响和能力提高有效性马斯洛需求理论有两个基本论点：１，人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的；２，人的需求是分层次的。
生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要信息系统团队的建设与发展的建议：1）对团队成员要有耐心、友好及信心；２）解决问题而不责备人；３）经常召开会议，注重项目的实现以及长期有效的结果；４）把项目团队建设计划放到项目计划中去，让项目干系人有更多的了解；５）教育培养团队成员，提供培训机会，使团队成为一个有效的整体；６）认可个人和团队的成绩；７）尽早的进行团队建设，使整个项目生命周期中进行项目团队建设。
4．管理项目团队工具和技术：１）观察和谈话；２）项目绩效评估；３）冲突管理４）问题日志知识型员工的特点及管理方法：１）具有很强的独立性和自主性，注重自我引导和自我管理；２）忠诚度低，流动性强；３）工作过程难以监控；４）具有实现自我价值的强烈渴望；５）个性突出管理方法：沟通，重视，信任，承诺，支持，创新，学习和合作１）管人要想管事转变，充分体现个人意愿和价值，侧重监管工作进度，质量和结果；２）激活个体的主管能动性，建立公平公正和公开的内部竞争环境；３）要完善薪酬激励机制，全面推行绩效考核管理，满足员工素质不断提高的个人需求，激发知识员工的工作热情和创造力；４）在职业教育和职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广阔空间。
