论企业集团成本管理模式创新

企业集团财务管理创新的几点思考随着市场经济的进步和完善，我国现代企业公司的发展较大程度上取决于集团的管理，而整个集团公司管理的中心环节则在于财务管理。

就目前企业存在状况而言，因各种因素的影响，我国现代企业公司财务管理出现较多问题，如财务组织结构一元化，资金管理体制不完善，成本管理体制缺乏有效约束机制，利益分配机制不规范，财务控制机制不成熟等。

改革开放以来。

我国一直处于经济发展最快、进步最大、变化最深刻的历史时期，为适应国内外市场的前进步伐。

在国际财务管理理论取得巨大进展的今天。

现代企业财务管理创新成为生存与发展的当务之急。

一、财务管理理念及目标的革新1.企业集团财务管理理念的革新企业财务管理理念是财务管理的决定因素，则更新企业财务管理理念成为企业财务管理整体创新的首要之举。

财会工作者是企业财务管理创新的主体，保持财务管理理念与时俱进，财务人员须做到：认识知识资本，了解其来源、特征、构成要素及表现形式；认可知识资本是企业总资本的一部分，承认知识资本和企业市场价值、企业发展的密切关系。

承认知识资本是应该分享的企业财务；重视知识资本，为知识的创造和商品化创造有利条件，并充分利用知识资本为企业提供持续的利润增长。

2.企业集团财务管理目标的调整财务管理目标是财务管理理论的逻辑起点，它对财务管理环境的变化随时做出最直接的反映。

当今世界经济向知识经济转型，国际企业财务管理的目标也向高层次演化。

原有追求企业自身利益和财务最大化的目标逐渐转变为知识最大化的综合管理目标。

放眼我国现代企业经营状况，传统的企业财务管理目标已显示出诸多不适应之处，为达到企业目标与社会目标的统一。

我国企业也应顺应知识经济的发展，立足知识最大化目标，实现有形物质资本与无形知识资本在最短时间内景优组合运营的结果。

二、财务管理对象及方法的更新1.企业集团财务管理对象的更新上世纪80年代以来，随着市场竞争的发展，尤其是知识经济、网络经济、全球经济的迅猛发展。

财务共享背景下企业集团财务管理模式创新思考分析一、引言随着经济全球化和市场竞争日益激烈，企业集团在不断扩大规模的也面临着财务管理和资源配置等诸多挑战。

在这种情况下，财务共享成为了一种被广泛关注和尝试的管理模式。

财务共享是指将集团内各个子公司的财务部门整合起来，形成一个共享的财务服务中心，从而实现财务人员、财务系统和财务流程的整合和优化，提高工作效率和降低成本。

本文将以财务共享背景下的企业集团，探讨财务管理模式创新的思考和分析。

二、财务共享对企业集团的影响1. 提高财务效率财务共享使得企业集团内的财务工作更为统一、协调，减少了各个子公司内部的割裂感和隔阂。

财务共享中心可以整合各个子公司的财务资源，充分利用财务人员和财务系统，实现财务流程的标准化和流程优化，从而有效提升财务效率。

2. 降低成本通过财务共享，可以减少集团内部的重复投入和不必要的浪费，达到降低成本的目的。

一方面，财务共享中心可以为各个子公司提供共享的财务服务，降低了各个子公司的财务成本；财务共享中心本身可以实现规模效应，从而进一步降低整个集团的财务管理成本。

3. 提升财务数据的准确性和可靠性财务共享可以通过统一的财务制度、财务流程和财务标准，保证财务数据的准确性和可靠性。

由于财务数据是集团内部各个子公司共享、整合的，因此可以通过财务共享实现数据的一致性和准确性，避免因数据不一致而导致的管理风险。

4. 促进业务的优化和创新财务共享可以通过提高财务效率和降低管理成本，帮助企业集团更好地聚焦核心业务和关键客户，促进业务的优化和创新。

在财务共享的支持下，企业集团可以更加灵活地进行业务结构的调整和战略的创新，提升企业的竞争力和盈利能力。

1. 建立集团统一的财务共享中心在财务共享背景下，企业集团可以考虑建立统一的财务共享中心，整合各个子公司的财务资源和财务服务，实现财务的集中管理和共享服务。

财务共享中心可以以集团内部服务机构的形式存在，统一制定财务政策和财务流程，提供全面的财务服务和支持。

浅谈企业集团财务管理模式创新问题企业集团是一个由多元法人主体共同构建的企业组织形式，是一个复杂的经济组织，其产权结构的复杂性决定了对其进行财务管理的困难性，若集团总公司无法监控子公司的财务状况，集团财务风险会越来越大；由于集团生产经营环节越来越多，造成财务与业务相互脱节，集团成本失控；企业经营信息反馈渠道速度、方式不一，造成集团整体决策滞后，严重影响了企业集团各种财务决策的及时性。

从母公司到子公司均设置财务部门，复杂的财务结构造成了财务信息传递低下，且信息质量不能够得到保障，这些都不利于母公司对子公司实施有效控制。

企业集团的财务管理组织模式是企业集团组织架构的一部分，它集中体现了企业集团管理的思想。

随着社会和企业发展的不断变化，一种管理模式不可能适用或永远适用于所有的企业，因此必须对传统的财务管理模式加以创新。

寻找一种适应现行经济条件下财务管理开放性、动态性和理性需要的财务管理模式，使企业集团从封闭式财务管理走向开发式财务管理，从静态财务管理走向动态财务管理，从经验性走向理性财务管理，从对具体事物的管理走向对经营活动的全面管理。

本文主要通过介绍我国企业集团现行财务管理模式的分析，提出现行财务管理模式的弊端，从而提出创新的财务管理模式，以及如何实施企业集团财务管理模式的创新。

1.企业集团财务管理模式及存在的问题一般而言，企业集团的财务管理体制有集权型财务管理模式、分权型财务管理模式、混合型财务管理模式三种模式。

我国企业集团财务管理中存在的问题主要表现在以下几方面：1.1 财务管理组织机构不合理目前我国企业集团财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主体重叠，没有按财务和会计两类分设机构，使得机构运行具有低效性和高风险性。

这种财务管理和会计工作不分的传统，未能高度重视财务管理，未能有效发挥财务管理对企业集团健康发展的促进和导向作用。

而实行财务和会计组织机构分设，有利于加强对财务管理尤其是资金管理。

1.2 企业集团财务模式不适应集团自身发展的需要主要表现有：（1）财务职能单一，创新机制没有建立。

如何实施企业集团的成本精细化管理公司企业集团成本管理精细化随着市场竞争加剧，企业要保持竞争优势必须实施低成本战略，⽽成本精细化管理是低成本战略的重要措施。

那么，如何实施企业集团的成本精细化管理呢?下⾯店铺⼩编整理了以下内容为您解答，希望对您有所帮助。

如何实施企业集团的成本精细化管理⼀、统⼀成本费⽤核算、管理及开⽀标准由于历史、地域和产品品种不同，组建集团企业前各单位的成本核算⽅法、费⽤开⽀标准、⼯资福利⽔平、财务审批程序等财务政策差别很⼤，使成本费⽤分析、预算、绩效、对标等财务管理⼯作不能施展。

因此组建时应统⼀各单位的科⽬、凭证、账簿、报表、成本核算等会计基础⼯作;制定成本费⽤核算与管理办法，在充分考虑历史及地域差别的同时统⼀各项标准;建⽴内部管理会计报表及分析模板，内容涵盖产品成本、边际贡献、各项费⽤汇总表，统⼀格式便于后续对标、财务分析、绩效考核等成本管理。

⼆、建⽴成本费⽤管理框架。

根据公司总分架构和集权管控模式，建⽴责权利均衡、多级分层分⼝成本费⽤管控系统，公司第⼀层级为公司总部财务管理部，负责整体成本费⽤管理，包括确定⽬标成本、费⽤指标、成本费⽤分析、调整及督促审核等，第⼆层级为分、⼦公司，其中分公司为成本中⼼，负责本单位的成本费⽤，⼦公司为利润中⼼，⾃⾏负责以上各项管理职能，总部予以指标控制。

这样的成本费⽤管理框架，利于总部集中优势资源抓管理重点、难点，提⾼了总部的管理效率，调动了总分两个层⾯的积极性，改善了集权财务管理⽅式下过长延伸管理触⾓，浪费资源、分散精⼒，降低管理效率的缺点。

三、细化费⽤管理成本和费⽤都是企业经济资源的耗费，不同的是成本是对象化的费⽤，其所针对的是⼀定的成本计算对象，⽽费⽤则是针对⼀定的期间⽽⾔的，因此⽬标管理也同样适⽤费⽤管理，并且因其与成本的不同⽽使⽬标管理呈现了显著的差异。

1.⽬标费⽤的确定。

费⽤的⽬标值应按费⽤性质区别对待，按与产品产量关联性费⽤可区分为不可控、可控固定、可控变动三⼤部分，如折旧费属不可控费⽤，劳动保护费属可控固定费⽤，⽽修理费、⽔电费均属可控变动费⽤。

浅论我国企业集团财务管理模式的选择【摘要】企业集团财务管理模式的选择在我国企业发展中至关重要。

本文首先探讨了传统和现代财务管理模式的特点和优势，然后分析了企业集团财务管理模式的需求以及我国企业集团财务管理模式的多样性。

在对不同财务管理模式进行优缺点比较后，结论指出应选择适合企业集团发展的财务管理模式，并优化以提升企业绩效。

未来建议应关注财务管理模式的创新发展，遵循行业规范和趋势，不断提升管理水平，以适应不断变化的市场环境。

只有选择适合企业自身特点和市场需求的财务管理模式，企业集团才能保持持续的竞争优势，实现长期健康发展。

【关键词】企业集团、财务管理模式、选择、传统、现代、优势、需求、多样性、优缺点、发展、适合、提升绩效、发展趋势、建议1. 引言1.1 了解企业集团财务管理模式的重要性企业集团财务管理模式的选择是企业经营管理中至关重要的一环。

了解企业集团财务管理模式的重要性，可以帮助企业更好地规划和控制财务活动，提高财务决策的准确性和效率，从而有效提升企业的经营绩效和竞争力。

随着市场环境的不断变化和企业规模的扩大，企业集团财务管理模式也需不断更新和调整，以适应新的挑战和机遇。

只有深入了解企业集团财务管理模式的重要性，并根据企业自身情况进行选择和优化，才能更好地实现企业财务目标，推动企业持续健康发展。

对企业集团财务管理模式的选择具有重要意义，值得深入研究和探讨。

1.2 研究我国企业集团财务管理模式的选择在我国企业集团财务管理模式的选择中，需要考虑到行业特点、企业规模、发展阶段等多方面因素。

不同企业集团可能会选择不同的财务管理模式来适应其特定情况。

有些企业集团可能更倾向于传统的财务管理模式，注重财务报表的编制与审计，重视成本控制和资金管理；而有些企业集团则更倾向于现代化的财务管理模式，注重数据分析与信息化、智能化管理，强调风险管理和财务战略规划。

在选择财务管理模式时，企业集团需要根据自身实际情况进行分析和评估。

对集团改革发展的意见建议随着市场竞争的日益激烈和全球化的加速，企业集团需要不断创新和改革，以适应不断变化的市场环境。

以下是对集团改革发展的意见建议，从创新管理模式、加强人才培养、拓展业务领域、强化品牌建设、优化资源配置、推进数字化转型、完善激励机制、强化风险防控等方面提出建议。

一、创新管理模式企业集团应不断探索新的管理模式，以适应市场变化和业务发展需求。

建议采用敏捷管理、精益管理等先进的管理理念和方法，提高管理效率和灵活性。

同时，加强企业内部的组织架构调整，优化管理流程，降低管理成本。

二、加强人才培养人才是企业发展的核心资源，企业集团应加强人才培养和引进，建立完善的人才管理体系。

建议制定科学合理的人才招聘、培训、激励和评价机制，提高员工的综合素质和业务能力。

同时，加强内部人才梯队建设，建立良好的职业发展通道，提高员工的工作积极性和忠诚度。

三、拓展业务领域企业集团应紧跟市场需求，不断拓展业务领域，提高市场占有率和竞争力。

建议通过兼并收购、战略合作等方式，快速进入新的业务领域，实现多元化发展。

同时，加强对新兴市场的调研和分析，发掘潜在的市场机会，提前布局未来产业。

四、强化品牌建设品牌是企业形象和价值的体现，企业集团应加强品牌建设和管理，提升品牌知名度和美誉度。

建议制定品牌发展战略，明确品牌定位和传播策略，加强品牌形象的塑造和推广。

同时，注重产品质量和服务质量，提高客户满意度和忠诚度。

五、优化资源配置企业集团应优化资源配置，提高资源利用效率和效益。

建议加强对内部资源的梳理和分析，合理配置人力、物力、财力等资源，优化供应链管理，降低采购成本。

同时，根据市场需求和业务发展需要，动态调整资源配置，提高企业的适应能力和竞争力。

六、推进数字化转型数字化是未来发展的趋势，企业集团应积极推进数字化转型，提高数字化水平和应用能力。

建议加大数字化技术的研发和应用投入，建立完善的数字化基础设施，实现数据的采集、存储、分析和应用。

试析企业集团的成本管理模式创新中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2012）06-000-01摘要企业集团的成本管理涉及的工作面非常广泛，比如投资、人员、风险等多个方面的工作，它需要多个部门间协调合作进行。

做好成本管理是企业生存和发展的基础，通过成本管理可以很好的增加企业的经济效益。

同时竞争的加剧、原材料价格的上涨以及信息技术的日新月异，导致传统的成本管理模式已经不适应现代企业集团对成本管理的要求，客观上也要求对企业集团的成本管理模式进行改革和创新。

本文先是分析了企业集团成本管理出现的几个问题，然后提出了创新成本管理模式的建议。

关键词企业集团成本管理模式创新企业集团的成本管理是按照企业集团总目标的要求，在生产经营活动中对成本进行有效的控制、组织和分析跟踪等管理活动，降低企业集团总的成本，使企业实现更大的经济效益。

一、当前成本控制出现的问题（一）成本管理方法和体制落后我国企业集团在进行成本管理时，还受到传统成本管理方法的影响，只注重成本的确认和计量，忽略了成本的预算分析。

先进的成本管理方法比如零基预算法、价值工程分析法、作业成本法等没有在企业集团中得到大力推广应用。

一些企业集团的成本管理方法还局限于手工管理。

与此同时，企业集团也没有形成一个完整的成本管理体系，没有实现成本管理中责任、权利和利益的有机结合，因而不能使成本管理取得较好的成效。

（二）缺乏成本管理意识企业集团没有充分认识到成本管理对企业的重要性，相关管理人员的意识薄弱或观念陈旧。

例如：一些企业集团认为成本管理只是经营中的成本管理，没有认识到生产经营前的成本预算和生产经营后的成本考核也是成本管理的重要部分；一些企业认为企业的核心竞争力来源于研发优势和强力的推销，只注重不断加大对研发资金的投入力度和销售渠道的不断拓展，而忽视了降低成本同样是增加利润的重要因素之一。

殊不知，相比技术创新而言，成本管理的推陈出新往往更能以较少的时间较小和成本而取得吹糠见米、立竿见影的成效。

我国汽车工业的成本管理创新战略会计毕业在近年的世界汽车市场上，汽车巨头的激烈竞争集中表达在降低本钱上。

各大汽车集团纷纷聘用有“本钱杀手”称号的人担当要职，以本钱管理创新为手段，以低本钱为基础，以价格竞争作为抢占市场的法宝。

作为当今世界上具有最大潜在汽车市场的中国，入世的将来几年，汽车工业布满了机遇和挑战，将受到全方位的冲击和震撼。

价格竞争是入世后我国汽车企业与世界汽车巨头之间无法回避的竞争。

因此降低汽车本钱是我国汽车工业的必定选择。

1、入世后我国汽车工业面临国外汽车企业的挑战1.1、国外汽车企业以低本钱为基础进行价格竞争国外汽车企业进入新兴市场一贯以本钱战略为基础，采纳低价格的竞争策略来抢占市场。

从运用价格竞争战略的效果看，低价格可以使一个企业在与竞争对手的竞争中，瓦解顾客对其它品牌的忠诚，进而开拓自己的品牌及占据市场份额。

因此，国外汽车厂商纷纷谋求如何降低本钱，来满意价格竞争的需要。

在进行价格竞争的策略上，国外汽车企业在我国入世后，已开头重视对适应我国市场的经济型轿车的开发与研制。

近期，日本汽车企业推出了9个品种20余种型号的经济型轿车，售价均定位于7000—8000美元之间；福特和戴—克公司推出了售价在7000—8000美元之间的经济型轿车；奔驰公司也先后推出“经济型速度之星”和“经济型短跑运动员”等小型轿车。

这些经济型轿车的价格定位均与我国《“十五”规划》中要开发的经济型轿车的定位相仿，随着我国汽车市场的进一步开放，这些轿车的进入将给我国汽车工业企业带来不行估量的冲击。

1.2、中外汽车企业的本钱比较将中外汽车企业的本钱做一比较，我国汽车企业则明显处于劣势。

以日本为例，丰田公司以“只有降低本钱才是至高无上的原则”为动身点，制造了“JIT生产方式”，始终把降低本钱作为追求的目标。

在1974年6月—1976年12月间，该公司降低本钱金额高达650亿日元，其后，该公司年本钱降低对利润的奉献均保持在10％以上。

关于创新企业成本管理工作的思考摘要：伴随着经济社会的快速发展，企业要想在竞争激烈的市场环境中取得长久的竞争优势，就必须对自身的成本管理工作进行强化。

事实上，伴随着经济社会的全球一体化的发展，集团企业所面对的市场竞争将更为激烈，而这也进一步促使企业必须对于成本进行有效的控制。

从而在竞争中取胜。

在这种背景下，本文从加强集团公司的预算管理工作、做好成本分析工作、导入风险管理及重视成本控制制度的作业基础五个方面着手，探讨了创新企业成本管理工作的措施，以求为企业更好的开展成本管理工作提供必要的借鉴与参考。

关键词：成本管理；创新；措施中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）12-00-01一般人对成本一词似乎是耳熟能详，但常因为使用时的背景与所谈论事务的不同，对成本的见解也会有所不同。

许多人采用简单的思维，只考虑付出的金钱额度，这样计算成本的方式显然是最狭隘而错误的思维。

事实上，成本存在于从物料采购、人力资源规划到提供货品与服务所需的服务，包括仓储、运输、配销等各个环节，而做好成本管理工作，也可以引导经营人员一步一步做好企业管理的工作。

一、加强集团公司的预算管理工作企业成本控制目的在将各项活动中的预估与执行差异找到，但找到各项活动其预估与执行间的差异，远比找出各活动间的差异会更有执行上的效果。

对集团企业日常运营活动的成本而言，每一工作所对应的预算并非一项，故管理人员通常以工作类型为领款的依据，但不一定为成本控制的对照。

集团公司要想做到对于成本的很好控制，有必要加强自身的预算管理工作。

预算是指以数字来表示的计划，主要目的在于说明工作计划与所需经费的配合。

预算管理是指预算筹编、审议、执行与控制及考核等过程。

其中筹编与审议主要工作为总预算、部门预算等进行筹划与编制，并交由集团公司主管进行审议。

执行与控制主要工作为分配预算及监控预算的执行。

主管部门在总预算通过后，必须依据预算规章、企业集团不同部门的预算执行要点及集团公司总体的预算执行要点进行分配预算，按月或按季编制分配预算表，并送交主会计处加以审核，以作为年度预算执行与控制的依据。