四川华西集团多元化;经营战略

企业并购是市场经济发展的产物，同时也是企业并购也是企业扩张的有利方式。

五粮液作为中国白酒产业的巨头之一，既需要防止郎酒，国窖1573等企业的赶超，又必须提高自身竞争力与茅台进行竞争。

并购是五粮液保持自身竞争性过程中必须采取的措施。

2008年五粮液公司采取纵向并购、横向并购与混合并购的方式以38亿方式并购的多家企业五粮液发布公告，宣布将以自有资金购买五粮液集团控制的四川省宜宾普什集团有限公司、四川省宜宾环球集团有限公司、四川省宜宾普什模具有限公司，从而实现持有四川省宜宾普光科技有限公司、四川省宜宾普什3D有限公司、四川省宜宾环球格拉斯玻璃制造有限公司、四川省宜宾环球神州玻璃有限公司100%的股权，以及普什集团自身拥有的酒类经营性资产及负债。

我们可以看到五粮液采取这中方式进行企业扩张无疑希望加强公司对销售和采购的控制，同时希望清除重复设施，提供系列产品并扩大自己的生产经营规模。

这项交易据有关人士估计预计可以给五粮液带来多项利益。

我们知道，五粮液集团及其下属公司已形成了一个为酒类生产企业提供配套产品和服务的产业链群体，具备大规模塑胶瓶盖、商标、包装物品等原辅材料生产及物流运输能力、后勤保障服务能力。

同时，上市公司的生产经营客观上存在一些不可避免的关联关系和关联交易。

而通过相关产业的整合则能提高公司的利润。

但五粮液整体上市计划却一直因故未能取得实际性进展，直至最近的并购计划。

五粮液公告称，本次交易的目的是通过收购五粮液集团中与五粮液酒类生产相关度较高的资产，从而减少五粮液与五粮液集团之间的关联交易。

国金证券认为，五粮液集团企业间的关联交易腐蚀了上市公司的利益。

根据国金证券研究所提供的数据，五粮液2007年因为关联交易而减少的利润达到23.07亿元。

在2007年年报中，五粮液提出上市公司将在3年内逐步收购五粮液集团中与公司酒类生产相关度较高的资产。

我们可看到五粮液通过并购成功的实行了多元化经营。

多元化战略是五粮液集团上世纪80年代末即已确定好的：主要从与主业相关联的产业做起，延伸酿酒产业技术链，拉长产品链，适时发展其他产业，逐步做大做强。

华西希望“厚道”文化的建构作者：来源：《人力资源管理》2010年第04期“厚道”意味着诚实做人、精明做事、勤奋工作、追求美好。

这就是华西希望企业文化的核心——“厚道”。

从川西坝子一个名不见经传的鹌鹑养殖场到名震中外的民营企业旗帜,从四川到全国乃至世界,从第一产业到第三产业,华西希望集团始终走在时代潮流的前沿。

可以说,是“诚实做人,精明做事,勤奋工作,追求美好”的企业精神成就了“希望奇迹”,是“以人为本,不断创新”的基本理念使“希望人”在企业发展的每个关键点上实现了成功跨越。

从自发到自觉随着企业的发展壮大,集团创始人陈育新董事长个人的世界观、人生观、价值观由于符合社会发展的要求,逐渐生长发育起来,成为希望集团企业文化的基础。

在由家族企业向现代企业转变的这一过程中,集团内部的经营管理思想日渐丰富,陈育新将其核心观念凝聚成一句话:“做诚实而精明的商人”,并有意识地以此来规范企业的种种行为,企业文化建设也因此逐渐从自发走向自觉。

从局部到整体1997年之后,华西希望逐步多元化。

在这一过程当中,华西希望更加明确了“追求美好”的价值导向,同时也找到了实现理想的路径——“勤奋工作”。

于是,在“做诚实而精明的商人”的基础上,陈育新又加上了“勤奋”和“美好”,将华西希望企业精神正式确定为“诚实做人,精明做事,勤奋工作,追求美好”。

在企业经营管理实践中,这一核心价值观逐步渗透到企业经营管理的方方面面,并逐渐形成了自己独特的用人观、发展观、经营理念、管理思路、工作方针,等等。

这一阶段,一方面,以“诚实做人,精明做事,勤奋工作,追求美好”为核心的企业理念框架初步成形,并成为企业发展战略的重要组成部分及其强有力的支撑。

但这一阶段的企业文化仍建立在饲料企业的基础之上,具有鲜明的农牧企业特征。

另一方面,为了加强企业文化“显性化”工作,企业开始逐步将多年沉淀积累下的一些做法进行总结、规范,制定、推出一系列具有华西希望特色的管理制度,譬如廉洁保证金制度、无遗漏检查制度,等等。

四川华西集团有限公司简介集团概况四川华西集团有限公司始建于1950年5月，半个多世纪的风雨历程，伴随着共和国前进的步伐茁壮成长，为新中国的发展壮大走南闯北、四海为家，用自己的双手和辛勤的汗水，为国家和社会留下了闪光的足迹，耸立起一座座丰碑，让世界瞩目，让国人骄傲和自豪。

从建国初期修建的长春第一汽车制造厂、中国第一、第二重型机器厂，到后来的西昌卫星发射基地、“839”科学城等为新中国国防、科技、工业贡献了力量，二十世纪八十年代创造的“深圳速度”，点燃了国人的发展激情。

多年来，分合频繁，历经变迁，1983年3月，四川省委决定，四川省建设厅改为四川省建筑工程总公司， 1993年8月，经四川省政府批准，在原四川省建筑工程总公司基础上，组建四川华西集团总公司， 1997年7月，依照《公司法》规范改造为四川华西集团有限公司。

集团公司注册资金4亿元，总资产近120亿元，净资产近20亿元，年主营业务收入近200亿元，年利税额近7亿元。

以施工、房地产开发为主业，拥有国家建设部核准的房屋建筑施工总承包特级资质，享有外经、外贸经营权，拥有AAA企业资信等级。

集团投资、管理的全资和控股子公司（单位）拥有房屋建筑施工总承包特级资质企业2家，施工总承包一级资质企业10家，多家专业承包一级资质企业，还有中国华西企业股份有限公司、建材产业集团公司、建设投资有限公司、甲级设计院、建筑科学研究院、海外经营机构、房地产开发公司等共计近30家子公司和20余家直属分支机构。

集团在册职工近2万人，有各类专业技术（经济）管理人员壹万余名，其中享受国务院政府特殊津贴的专家9人，四川省优秀专家6人，学术技术带头人1人，具有高中级技术职称、一级项目经理、注册建造师4000余人。

具备科研—设计—施工一体化，投资—建设—管理一体化，建材生产—供应—销售一体化、国内—国外经营一体化的工程总承包和多元经营管理能力。

主要从事各类大中型工业与民用建设工程项目的施工，以及房地产开发、建材的产供销、租赁、勘察、设计、技术咨询、建筑科研等生产经营业务。

存在的问题决策机制不畅当前，在一些混合所有制企业中，出现双方委派进入决策层的人员不一定是中共党员，无法进入党委会的情况，从而导致党组织参与讨论和研究决定“三重一大”决策事项受到限制。

同时，党委会与董事会履行职能也存在不能协调运转的问题。

这通常会影响党组织参与决策的作用发挥及决策成员的积极性，容易出现“纸面决策”“跟风投票”等现象。

人才队伍不强由于混合所有制企业市场化程度较高，人员流动较大。

党务工作者工作重心会出现偏差，对做好党建工作的使命感一定程度上会减弱，进而会造成党的领导力量减弱，党的政治地位得不到很好地保证。

基础保障不足混合所有制企业的党组织内部管理，相对于国有独资公司较为松散，基础保障力量较为薄弱。

由于许多混合所有制企业党员人数有限，不能达到党章规定设置党委的条件，只能以基层党总支或党支部形式存在，工作规范性也会大打折扣，党组织开展工作的难度大。

工作创新不够混合所有制企业开展党建工作，大都按照国有股东的要求，容易忽略非国有股东的诉求，与主营业务、人员情况、企业文化等结合不紧密，往往就党建抓党建，党组织和党员的先进性体现不出来、作用发挥不明显，甚至出现重经济责任和利润指标，轻党建责任和党务工作的“两张皮”现象。

思考与建议完善决策机制进一步明确混合所有制企业党组织“把方向、管大局、促落实”的领导职能，建立完善党组织议事决策制度和清单，明确党组织与其他治理主体的权责边界。

对于企业党建和党风廉政建设、思想政治建设、人事任免、企业文化、群团工作等事项，由党组织讨论决定后，交由董事会、经理层履行决策或执行程序。

对于“三重一大”事项涉及企业战略规划、改革发展、生产经营管理等事项，党组织需前置研究，在党内形成“做不做”的一致意见后，交由董事会或经理层决定“怎么做”。

从而做到既不越位也不缺位，党组织与其他治理主体共同构建权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。

抓好队伍建设混合所有制企业党组织要尊重各方股东权益，站在公司整体利益的角度选拔人才，严格选人用人程序，管标准、管程序、管考察、管推荐、管监督，充分发挥领导和把关作用。

华西十二公司领导简历摘要：一、引言二、华西十二公司的基本情况三、公司领导简介1.公司董事长2.公司总经理3.其他领导成员四、公司领导的管理理念与公司发展策略五、华西十二公司的发展历程与成就六、结论正文：一、引言华西十二公司，作为一家在业界有着广泛影响力的企业，其领导团队在公司的发展中起到了关键作用。

本文将重点介绍华西十二公司的领导简历，以及他们的管理理念和公司发展策略。

二、华西十二公司的基本情况华西十二公司成立于1990 年，是一家以建筑施工、房地产开发为主业的大型企业。

公司具有国家房屋建筑施工总承包特级资质，业务遍及全国各地。

在过去的30 年里，华西十二公司秉承“品质第一、诚信为本”的经营理念，赢得了市场的认可和客户的信赖。

三、公司领导简介1.公司董事长董事长张先生，毕业于清华大学土木工程专业，拥有丰富的建筑行业经验。

自1990 年公司成立以来，张先生一直担任董事长一职，负责公司整体战略规划和领导工作。

在他的领导下，华西十二公司实现了跨越式发展，成为了国内建筑行业的领军企业。

2.公司总经理总经理李女士，曾就读于同济大学建筑工程专业，并取得了美国哥伦比亚大学MBA 学位。

她在建筑行业有着20 多年的管理经验，自2010 年起担任华西十二公司总经理。

在她的领导下，公司不断优化管理流程，提高工程质量，使公司业绩逐年攀升。

3.其他领导成员华西十二公司的其他领导成员也均具有丰富的行业经验和专业知识，他们在各自的岗位上为公司的发展作出了积极贡献。

四、公司领导的管理理念与公司发展策略公司领导团队秉持“以人为本、以质取胜”的管理理念，注重人才培养和团队建设。

同时，公司紧跟国家政策导向，积极参与市场竞争，不断拓展业务领域，形成了以建筑施工、房地产开发为主线，多元化发展的战略格局。

五、华西十二公司的发展历程与成就华西十二公司自成立以来，已累计完成各类工程项目数千项，为我国的城市建设和社会发展做出了巨大贡献。

公司多次荣获国家级、省级优质工程奖，连续多年被评为“全国建筑业先进企业”。

《多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析》篇一一、引言随着全球经济的日益发展，企业面临的经营环境日益复杂多变，企业集团的规模逐渐扩大，管理难度也相应增加。

在此背景下，多元化企业集团的管理控制体系显得尤为重要。

本文以华润集团为例，通过对其6S管理控制体系的案例分析，探讨多元化企业集团管理控制体系的整合观。

二、华润集团背景简介华润集团是一家涵盖能源、地产、大健康、零售等领域的多元化企业集团。

近年来，随着业务范围的扩展和公司规模的扩大，华润集团实施了严格的管理控制体系——6S管理。

通过这种管理体系，华润集团实现了对各子公司的有效管理和控制，为企业的持续发展提供了有力保障。

三、华润集团6S管理控制体系概述华润集团的6S管理控制体系包括战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）、共享（Sharing）、标准（Standard）和协同（Synergy）六个方面。

这六个方面相互关联、相互支持，共同构成了华润集团的管理控制体系。

四、6S管理控制体系的整合观1. 战略整合：华润集团以市场为导向，制定并实施符合企业实际和未来发展的战略规划。

通过战略分析、选择和实施，确保各子公司与集团整体战略保持一致。

2. 结构整合：根据业务需求和战略目标，优化组织结构，明确各部门的职责和权限，实现企业内部资源的合理配置。

3. 制度整合：建立完善的制度和流程，确保企业的各项经营活动在合规、有效的基础上进行。

同时，通过制度的执行和监督，确保各项决策得到贯彻落实。

4. 共享整合：通过信息化手段，实现企业内部信息共享，提高信息传递的效率和准确性。

同时，加强企业文化的建设，形成共同的价值观和行为准则。

5. 标准整合：制定统一的标准和规范，对企业的各项业务活动进行指导和约束。

通过标准化的管理，提高企业的运营效率和竞争力。

6. 协同整合：强化各子公司之间的协同合作，实现资源共享、优势互补。

建材销售公司简介范文大全云南同泰建材销售有限公司博德磁砖产品主要有：博德精工宝石系列、博德精工玉石系列、博德精工珍石系列、博德精工砖系列、博德精工内墙砖系列、博德精工原石系列以及15世纪COM仿古砖系列，是广东博德磁砖在云南的总代理。

东勒建材有限公司公司秉承;合作，诚信，共赢的经营理念，为消费者创造更美好的家居生活。

尊重人才：我们倡导人性化管理，坚持“尊重人、培养人、成就人”的人才理念，为人才的成长与竞争提供一个良性的发展平台。

因为企业的成功，都来自于每一位员工的努力，我们追求理想，实现梦想，我们尊重知识，创造价值，我们相信，只有尊重人才，才能激发个人的最大潜力，从而为企业创造价值。

重视人才：我们通过“公平、公正、公开”的选拔用人机制，科学的人才培养方法、有效的激励机制、优越的发展平台、完善的个人发展与培训机会、广阔的事业发展空间广纳良才，我们知人善用，信赏必罚，给予一方舞台，让你尽情施展才华。

中国建筑材料集团有限公司中国建材集团以“善用资源、服务建设”为核心理念，以资源重组和规范治理为支撑，实施“科技创新”、“大建材”和“人才强企”战略，是集科研、制造、流通为一体，拥有产业、科技、成套装备、物流贸易四大业务板块的综合性建材产业集团。

四川华西绿舍建材有限公司是四川华西集团实施一体化及相关多元化战略，围绕建筑产业链，整合集团内的建材产业资源，以四川华西混凝土工程有限公司为主重组设立的建材企业。

四川华西集团是中国500强企业、2009“ENR中国承包商企业60强”，持有国家建设部首批核准的房屋建筑施工总承包特级资质，享有外经、外贸经营权，拥有AAA企业资信等级;公司以建筑施工、房地产开发、建材产业和建筑科研为四个发展方向，拥有子公司(单位)及分支机构50余家，集团总资产达120亿元，借助商品砂浆、新型节能建材等新兴业务前后向整合，正在成为中国西部地区具有市场领先地位和综合竞争能力的一体化建材产品和服务供应商。

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建材产品包括建筑材料及制品、非金属矿及制品、无机非金属新材料三大门类。

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华西集团四川省第三建筑工程公司
华西集团四川省第三建筑工程公司是一家位于四川省的建筑工程公司。

该公司专注于各类建筑工程的设计、施工和管理，并以其优质的工程质量和高效的项目管理而闻名。

该公司拥有一支经验丰富、技术过硬的专业施工队伍，能够根据客户需求提供全方位的建筑工程服务。

不论是住宅项目、商业项目还是公共设施建设，华西集团四川省第三建筑工程公司都能够胜任并交出满意的答卷。

除了在建筑工程方面的卓越表现，该公司还致力于环境保护和可持续发展。

在项目实施过程中，华西集团四川省第三建筑工程公司严格遵守环境保护法规，尽力减少对周边生态环境的影响。

公司注重节能减排和资源循环利用，努力推动绿色建筑的发展。

华西集团四川省第三建筑工程公司始终坚持“质量第一、客户至上”的宗旨，不断提升工程质量和服务水平，赢得了广大客户的信赖和好评。

未来，该公司将继续秉持科学管理、创新发展的理念，为四川省的建设事业做出更大的贡献。

华西建筑施工集团企业文化手册一、引言华西建筑施工集团（以下简称“华西集团”）是一家致力于建设高品质、可持续发展的建筑工程的企业。

本文档旨在向员工、合作伙伴以及业务相关方介绍华西集团的企业文化，以及核心价值观和经营理念。

二、企业使命华西集团的使命是为社会提供优质、安全、高效的建筑工程服务，以推动城市发展和改善人民生活环境。

三、核心价值观1. 创新：我们秉持创新的精神，鼓励员工提出新想法、新方法，不断寻求卓越的解决方案，推动工程进步和技术创新。

2. 团队合作：我们注重团队合作精神，尊重和信任每个成员的贡献，促进信息共享和知识传递，共同实现项目目标。

3. 客户导向：我们始终以客户满意度为导向，提供贴心、专业的服务，真正理解客户需求，并超越期望。

4. 社会责任：我们积极承担社会责任，关注环境保护，倡导可持续发展，推动社会进步和福祉。

四、经营理念1. 诚信经营：我们坚持诚信为本，遵守商业道德，以公正、透明的方式与合作伙伴交流合作，赢得信任与共赢。

2. 安全第一：我们视安全为首要任务，注重人员培训和技能提升，确保在施工过程中的安全和健康。

3. 提升质量：我们致力于提供优质的建筑工程，严格控制施工流程，保证工程质量和工期的双重要求。

4. 成本控制：我们进行精细化的成本管理，持续优化流程和资源配置，提高效率和竞争力。

五、企业文化建设1. 情感共鸣：华西集团倡导员工与企业形成情感共鸣，建立亲密的企业关系，激发员工的归属感和工作积极性。

2. 学习成长：我们鼓励员工终身学习，提供培训和发展机会，建立健全的知识管理体系，共同成长和进步。

3. 激励奖励：华西集团注重激励和奖励机制，公正公平地评价员工贡献，激发员工创新思维和团队合作精神。

4. 企业活动：我们组织丰富多样的企业文化活动，增强团队凝聚力和员工之间的沟通交流，营造良好的工作氛围。

六、企业责任1. 社会责任：华西集团积极参与社会公益活动，关注弱势群体和环境问题，推动社会可持续发展。

BUSINESS CULTURECOLUD BROWSE . 云浏览2020.07NO.47380为实施华西集团一体化及相关多元化战略，华西绿舍一直致力于围绕建筑产业链整合社会资源，积极探索规模扩张走混合所有制的道路。

在这个改革过程中，伴随着公司的大力扩张，工会也在同步发展。

在公司面对复杂的市场环境和艰巨的生产经营任务时，全体职工在基层工会的带领下团结一心，奋勇拼搏，在这个过程中基层工会工作者会遇到一些新问题，导致工会职能无法有效发挥全部作用，因为相关改革措施机制不配套。

在另外，工会组织在公司探索过程中也要注重实效。

如何伴随公司业务扩张，充分发挥工会的作用已成为目前公司工会工作人员必须考虑的一个核心问题。

在这个过程中伴随着公司规模的扩张，工会工作面临严重的挑战，公司规模扩张伴随着是对内供需改革以及对外大量地吸引人才，但是工会制度依旧是“一元制”依靠行政命令、指令单线管理。

这对于一个处于持续茁壮扩张的国企来说是不相匹配的，本文通过分析事业部北站区工会的工作，提出目前工会工作开展的困难，着手研究国有企业制度中青年职工对于工会的改变，最后提出改善建议。

目前基层工会开展工作的特点职工层级差距会影响平权工作改伴随着公司规模的合并以及扩张，公司内部的经济组织方式在利益分配形式中发生了一定的变化，特别是体现于公司老员工、新入职的一般员工、新入职的高新技术人才。

一般来说出现员工分化的趋向则应当从工会自身改革改制入手以及工会开展的活动入手。

此时工会工作者应想办法使团体摒弃差距通过活动的形式融合团队，在开展活动时应当在个别员工的特点以及部分活动薄弱点多下功夫，在改制度时过程中应该落实民主管理，组织职工代表审议通过公司员工管理办法、薪酬管理办法、部分岗位实行特殊工时制等关系职工切身利益的相关办法和制度，定期召开民主管理经验交流会，在此基础上广泛收集职工意见和建议。

应当切实修改公司困难员工分中心管理办法和实施意见，确保相关制度法规更加符合现状，有效维护和保障员工身心健康。

中国华西集团管廊项目业绩【实用版】目录一、中国华西集团简介二、管廊项目的概念与意义三、中国华西集团管廊项目的业绩概述四、具体业绩分析五、未来展望正文【中国华西集团简介】中国华西集团是一家以基础设施建设为核心业务的综合性企业集团，成立于 1982 年，总部位于中国四川省成都市。

经过四十年的发展，中国华西集团已经成为中国基础设施建设领域的佼佼者，业务范围涵盖了城市建设、高速公路、桥梁、隧道、港口、水利、能源等多个领域。

【管廊项目的概念与意义】城市综合管廊是指在城市地下建设的一个集中管线走廊，将城市各类管线集中布置在管廊内，包括电力、通信、燃气、给排水、热力等。

城市综合管廊项目的建设对于提高城市建设和管理水平，优化城市空间结构，保障城市安全运行具有重要意义。

【中国华西集团管廊项目的业绩概述】中国华西集团自 2010 年以来，积极参与全国各地的城市综合管廊项目建设，取得了显著的业绩。

至今，华西集团已经承建了近百个城市综合管廊项目，总里程超过 1000 公里，涉及投资额超过 1000 亿元。

【具体业绩分析】以下是中国华西集团部分管廊项目的具体业绩：1.成都市天府新区综合管廊项目：该项目是成都市重点打造的国家级新区——天府新区的重要基础设施项目，总里程约 50 公里，总投资约 50 亿元。

项目的建设有效提升了天府新区的城市建设和管理水平，成为全国城市综合管廊建设的典范。

2.南宁市五象新区综合管廊项目：该项目位于南宁市五象新区，总里程约 30 公里，总投资约 30 亿元。

项目的建设为五象新区的发展提供了强有力的基础设施保障。

3.长春市城市综合管廊项目：该项目位于长春市南关区，总里程约 20 公里，总投资约 20 亿元。

项目的建设对于提升长春市城市建设和管理水平具有重要意义。

【未来展望】随着我国城市化进程的不断加快，城市综合管廊建设市场前景广阔。

创新帮扶工作构建和谐企业
严蔚;左飞军
【期刊名称】《四川建筑》
【年(卷),期】2017(037)001
【摘要】帮扶工作是工会维护职工劳动权益、促进企业构建和谐劳动关系的重要内容.近年来,华西集团工会紧扣“坚持科学发展,构建和谐企业”的主题,加快困难职工帮扶中心建设,在集团范围广泛运用和推广“1+4+X”帮扶工作模式,取得了较好成效.但是由于企业背景和现实需求等原因,仍存在“三大矛盾”制约着集团帮扶工作的开展.如何克服矛盾,找出解决问题的方法,提高帮扶工作科学化水平,进一步推进工会帮扶工作构建和谐劳动关系,成为了文章主要探讨的内容.
【总页数】3页(P214-216)
【作者】严蔚;左飞军
【作者单位】四川华西集团有限公司,四川成都610081;四川华西集团有限公司,四川成都610081
【正文语种】中文
【中图分类】D412.6
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3.做好帮扶工作构建和谐企业 [J], 于锋
4.创新农业帮扶工作，大力发展特色产业--灵武市泾灵生态移民村农业园区帮扶工作典型材料 [J], 杨学斌;张春芳
5.做好帮扶工作构建和谐企业 [J], ;
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深耕重点区域引领转型升级——浅析大型国有建筑企业的区
域化发展之路
杨斌;杨海军;葛庆子
【期刊名称】《四川建筑》
【年(卷),期】2022(42)2
【摘要】随着我国建筑业近40年的高速发展,增量时代已经过去,各大建筑企业纷纷开展区域化发展,以应对存量时代的到来。

四川华西集团有限公司作为大型国有建筑企业,近年来也提出了加快拓展实施“6+2”区域市场布局的总体发展战略。

文章对华西集团的区域化发展路径进行了探讨,主要介绍了笔者对区域总部的组织人员建设、经营活动开展、财务资金管控、运营管理提升等方面的思考。

通过探讨,以期对大型国有建筑企业的区域化发展提供一些帮助。

【总页数】3页(P321-323)
【作者】杨斌;杨海军;葛庆子
【作者单位】四川华西集团有限公司
【正文语种】中文
【中图分类】F272.15
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念,加快数字化转型,实现国有企业高质量发展--访原国务院国有重点大型企业监事会主席刘顺达5.强化党建引领创新业务融合推进国有企业转型升级发展
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