贾长松系统班 刘国东 财务系统 笔记 34系统导入下

财务凭证导入系统操作手册青岛卫达康宁电子科技有限公司欢迎使用“财务凭证导入系统”“财务凭证导入系统”主要为医院财务工作人员将各种数据表整理并生成会计凭证而设计。

该软件将使传统意义上复杂枯燥的凭证录入工作变得精确、快速、简便、科学，并使您对财务工作充满自信。

一、系统登录初次登陆请选择用户名为“管理员”，密码为“1”，点击“登录”后打开软件主界面。

二、系统设置2.1系统参数设置设置使用的单位名称。

2.2 用户管理增加、修改、删除用户新增加的用户如果不设置密码的话，系统自动设置密码为“1”。

“姓名”必须与财务软件中操作员姓名一致2.3 修改密码首先输入原密码，再输入要修改的新密码并确认，“确定”后下次登录系统时新密码生效。

2.4 权限设置选择操作员，在下面的功能模块列表中设置操作权限，保存后生效三、字典管理3.1 财务科室字典增加、修改、删除财务科室。

注意：1）编码必须与财务软件中的部门编码一致2）如果财务软件中部门编码有调整，科室字典也要做相应的调整3）临床、医技、医辅科室分类为“医疗类”，行政管理科室分类为“管理类”4）末级的科室注意在“下级科室”项选择“无”。

3.2 会计科目字典增加、修改、删除生成凭证需要的会计科目。

注意：1）编码必须与财务软件中的科目编码一致2）如果财务软件中科目编码有调整，会计科目字典也要做相应的调整3）末级的科目注意在“下级科目”项选择“无”。

3.3 基本表结构增加、修改、删除基本表结构默认列名为“col1”开始排列，可根据自己需要修改3.4 帐套管理设置帐套编号与帐套名称注意帐套编号与财务软件中的帐套编号必须一致。

3.5 模块设置设置需要转成凭证的模块和具体设置。

注意：生成凭证有两种方式，一种是收入、支出明细核算的科室式，一种是购入药品、卫材、固定资产的往来式设置的时候，先增加一个模块的名称，然后设置具体的明细，最后设置“科室”或“往来”。

3.5.1 明细的设置选中设置好的模板名称，点击上方的“明细”按钮，打开明细设置。

财务系统的作用：
∙提供信息流
∙保障现金流
∙监控、监管企业运营
∙履行法定义务
财务系统的组成
1.战略支撑系统
2.帐系统
3.钱系统
4.税系统
5.管理会计系统（财务管控系统）
管理会计系统（财务管控系统）的分系统有：∙分析决策支持系统
∙成本管控系统
∙风险内控系统
∙预算目标系统
财务系统的构成要素
财务系统的技术原理
财务系统的方案、机制
财务系统的制度、流程
财务系统的工具
财务系统的导入原则
财务管理分级：
1、初始级
∙只管报税，做做流水帐
2、控制级
∙基本能控制各种业务
3、规范级
∙控制，并有序，能够给决策提供依据4、价值管理级
∙准确完善的制度；
∙流程、机制完善合理；
∙帐、钱、税系统准确；
∙管理系统规范有序；
∙能给决策提供依据；
∙内控成本、外控风险；
∙预算准确清晰。

5、持续优化级。

人才吸引七步法吸引不到人来上班的三大原因：1、不清楚；2、不相信；3、不值得吸引人才的关键因素：（一）企业的愿景与个人的前景【完全做了个手册，挖技术经理】：1、公司愿景：两年内销售额突破2.5亿；八年内上市；四年之内员工股份的股改并且变成股份有限责任公司；五年之内我们的目标，每个总监级以上所有的人都拥有住房并且在公司的土地上盖职工宿舍，有公司的班车；在行业内做到第一名……2、个人前景：技术部经理将来的归宿是技术总监和总工程师，最高可以拿到公司三个点的股份（在公司IPO的时候｛6年以后｝），工资晋级……挖总监级以上的人，都要做出文字性的东西，隆重的小册子（二）晋升的通道及标准很多企业没有给员工一个生涯规划，员工离职，是因为在这家公司没有规划，不知道自己将走向何方，会迷茫，因此而离职（三）薪酬的标准（四）考核的办法（考核表）（五）对他做测评（六）建立PK机制（七）谈分红机制从招人这个问题上来看，人才市场简历的标准投法，展位的150%，简历要简单化、数字化（做过多少业绩，工作具体时间，写过多少份报告，有过多少个客户，客户分别是谁）……越诗歌化的越诗意化的越应聘不上以前的思想是你应聘啥我就招啥，今天是我招啥你就上什么班，从来不看你应聘啥会议式结构化面试现场看简历的时间不超过6秒钟，年龄、学历、工作经历、岗位经历、婚姻、性别、籍贯这七项一量化，社会上把事情做好的人，他们身上的特质都比较接近，万物丛中一点红，那个红应该找出标准来，对一个人的招聘必须数字化，把情感的因素、感觉的因素各种因素全部都给扔到一边，要看数据，在NBA一个人一只手一条腿都用金钱衡量过的。

公司任何一个岗位都要有岗位招聘标准，七个指标在招聘会现场的目的只有一个就是最大化的收集简历，从来不和这个人谈任何东西，符合条件的这个人有可能应聘的是文员、会计，我从来不看你应聘什么，我只看你符合不符合我的条件，至于你爱不爱我，那是经过三天的招聘训练做出来的【招人的标准只有一个：本公司与本行业优秀人员的标准就是招聘的标准】在招人的过程当中我不为天，不为地，不为书本，只看谁做得好，我就把谁的基因拿过来就行了。

学习《长松组织系统》的心得体会学习《长松组织系统》的心得体会《长松组织系统》是一门非常实用的课程，它是贾长松老师通过多年的实践经验总结出来的一种科学管理系统课程。

通过学习《长松组织系统》后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有着极大的帮助；并能使管理者知人善任，合理的使用人才，改善人际关系，增强群体合理的凝聚力和向心力；提高管理者的领导水平，有助于组织变革和组织发展。

市场部通过学习《长松组织系统》，结合实际营销工作找出了在市场开发，客户信息管理，工资方案中的不足，及时的制定了行之有效的新方法，提升了市场部工作管理，为顺利完成今年的销售任务打下了坚实的基础。

学习长松组织系统的形式市场部积极组织部门全体人员学习长松组织系统，通过下载光盘复印长松组织系统学习材料，留在公司的人员必须参加公司组织的学习，出差的人员要学习电子版的学习资料，并要求每个人写出心得体会。

重点学习了长松组织系统的营销管理和薪酬管理两个章节。

学习长松组织系统的营销管理：长松组织系统的营销管理对市场各区域经理的工作划分概括的非常明确。

第一项：管理人第二项：管理钱第三项：管理信息第四项：管理客户每个市场区域都是由一个团队建立组成，明确销售经理的工作职责，除了业务工作，还要负责收集竞争产品的价格，销售通路，促销手段，调查分析，预测本市场的情况，建立客户信息档案并采取周汇报、月总结的形式反馈。

通过学习长松组织系统中的营销管理，找出我们的工作中存在以下不足：1、跟踪市场信息反馈慢，没有对各区域市场信息的收集和整理，反馈回公司的时间作出考核。

2、对客户信息反馈形式各异，有的是汇报形式，有的是表格形式，有的是文字叙述，客户信息文件管理不统一，信息收集内容不全面。

3、客户信息交流沟通不畅，不能及时的将有用信息转化为营销的竞争力，各区域的工作配合欠佳。

学习长松组织系统的薪酬管理长松组织系统最为核心，非常重要，技术含量最高，同时对企业影响和帮助最大的一套系统就是—薪酬管理。

掌握成本核算方法设计薪酬激励机制——长松咨询《企业组织系统-总裁班》第三天课程精彩回顾【前言】：一份清晰的企业核算账，是管控企业人力成本、生产成本、税务优化最为有效的方式，清晰的核算账不仅可以降低因账目问题产生的股东矛盾，更是企业人才激励、股份分红、团队考核的重要基础。

一份清晰的利润账单，可以让企业员工和关键人才真正分享企业发展成果，真正用利益激励员工，留住关键人才。

在长松咨询《企业组织系统-总裁班》第三天课程中，贾长松老师讲解了企业核算账的具体计算方法，并对如何设计企业关键人才激励机制进行了详细阐述。

贾长松老师认为：企业各事业部或项目部实现独立核算，对企业发展具有重要的意义。

随着企业项目和分子公司的增多，因产品周期和地区环境的变化，必然会增加企业风险，而发展备用金则在不占用总部资金的情况下，提升了企业的整体安全性，实现企业由“树木”变为“树林”，不会因某一分子公司或项目的“生老病死”对企业集团产生重大影响。

根据不同企业类型和发展阶段，运用核算账厘清企业成本、用数据化管理企业也是企业实现系统化管理必由之路。

将公司创造的利益同关键人才共同分享是成功者的共同特质，但分享企业红利并非简单的分钱。

企业的利润究竟有多少？哪些关键岗位可以获得分红？这些人是否达到了《目标责任书》所规定的分红标准？定好规则、确定对象、算好账目才能开始分红，为企业创造更大的价值，实现企业和人才的双赢，提升企业的竞争力。

贾长松老师认为，企业想要建立管理自循环，需要不断完善各个管理子系统，在建立分子管理系统的过程中，企业高层管理者要学会从指挥管理走向授权，逐步培养行政、审计、营销等子系统的独立性。

企业系统建设是一项长期的工作，管理者一定要学会运用目标责任书、成本核算、薪酬激励等系统管理方法，建立部门信息汇报系统，从管事转变为管理关键人才，从处理日常性事务工作转变为规划长期战略、设计企业管理机制，企业才能走向系统自循环。

掌握成本核算方法，设计薪酬激励机制，长松咨询《企业组织系统-总裁班》第三天的精彩的课程为现场参训学员们解答了企业成本管控、关键人才薪酬激励的众多疑惑，贾长松老师对人力资源建设的深厚功力也给众多参训的长松学员们留下了深刻的印象。

第一章组织系统概论1、为什么学习组织系统和学习方法①建立思考模型:学习基础理念，掌握基本框架，形成思考模型;②)泡脑子:经常学习优秀企业的管理方法并将学习的知识运用到自身企业当中;③学习由面到点，如果想在某一个领域取得成绩，至少需要坚持18个月以上;使用由点到面，以目标管理系统为例，说明组织系统的使用时须由点到面:目标管理系统:指基于企业战略的实现为目标的企业管理系统,通过召开年度目标经营会、季度、月度目标分解等形式开展，目标制订的方法包含正推法和反推法，且根据达成的难度依次划分为保底目标、平衡目标、冲剌目标和挑战目标，达到冲刺和挑战目标者，则晋升机会增加。

④链接组织系统使用好的企业，向他们学习参观;要敢于向比自己优秀的人学习;⑤学习应先慢后快:学习有一个重要原则即先慢后快，慢慢进入状态; 同样一个知识，每个人学习和使用的时间与效果不同，源于每个人的知识半径不同，知识半径短的人，学习吸收能力偏弱，而知识半径长的人，学习和转化效率更高。

⑥敢于尝试，大胆使用➢不要怕丢人，不要害怕损失，并-定不能“知而不用”➢要有企业家的理念，但坚决不能有个体户的行动力➢成功是由无数次小的失败而得，没有试错就没有成功➢反复试错，反复导入，会形成“系统创新”能力，构成企业的强大生命力2、什么是组织系统①为什么要学习组织系统A、处理企业家与企业的关系➢企业家在必要时一定要退居幕后➢优秀的企业家要帮助企业建立优秀的管理系统➢企业家应该放手，企业才能成长➢打破“家天下”的思维，不要把企业当成自己的私人产物B、提升企业家与企业的竞争力②组织系统的发展代数③组织+的作用➢医生I组织系统=医院➢讲师+组织系统培训公司➢互联网工程师+组织系统=互联网平台➢农民+组织系统=农业上市公司④组织系统运用遇到的挑战➢智能化:对人的使用依赖在降低➢管人难题增加:独有制在打破，共享时代来临➢国家政策的要求:税-金税三期后的监控加强、保-社保、补-补偿，导致企业在用人方面变得谨慎➢扁平化组织➢人文文化:短短十年间，从创业光荣、相互欣赏成就到功利性增加，2016年以后人与人的关系趋于复杂，信任关系出现危机3、组织系统的学习目标学习目标：组织系统自循环方法：①责任归位: 大部分高管没有承担自己的责任，首先企业老板要责任归位;有三项原则:➢职能清晰化:尊重每个岗位的责任，即使是企业老板也不能随意干涉➢战略统一:不统一形成很多内耗，企业最大的成本是沟通成本➢交叉性小:在责任.上形成第- -印象，当企业出现问题时，能第一时间找到责任人，及时做出反应并处理②利益内嵌:将驱动嵌入到自身利益中，只有在心理认知上、只有为自己本人工作时，工作没有时间性，驱动力最大。

成本管控新思维建立完善的成本管控体系成本核算是帐系统的成本核算是对已经发生的成本进行做出准确的记录。

成本管控是管理的范畴，如何让公司的成本，更加优化，更加降低。

成本是利润的减项，成本也是获取收入的资源。

成本分为：策略成本和作业成本作业成本：在保证质量的前提下，越低越好策略成本：不是越低越好，如：咨询、培训、管理变革等。

每家公司都有自己竞争战略。

1.成本领先：是中国民营企业的一大优势2.差异化3.聚焦战略成本领先可以让公司活到最后。

公司最大的经营风险是亏损。

成本永远掌控在花钱人的手里，成本管控最终是管控人的行为。

成本与谁有关系：1.销售部门（销售费用、坏账等）2.采购部门（采购成本）3.生产部门(废品率、效率、质量管控、)4.技术部（生产工艺、新技术研发、安全系数、）5.库房保管（报废管理，库房管理）6.财务部门（税务成本、资金成本、人工成本）财务部门主管成本，财务部门懂技术，懂成本数据的归集等，细化、量化、数据化、起到驱动作用，用数据反映出各个生产部门的结果，并提出合理化的方案。

成立成本改善小组，财务总监应该是组长。

本集要点：成本降低可以企业活在最后成本领先，会成为企业的核心竞争力平衡成本与效益。

61集、成本管控的误区成本的理解：1.成本是利润的减项，也是获取收入的资源。

2.管理是掌握平衡，没有绝对。

3.成本有策略成本与作业成本的不同。

4.成本领先是常用的公司竞争战略5.成本领先活在最后6.成本管控是艺术平衡的高手而非技术高手。

7.成本管控实质是管人的行为8.成本掌握在花钱人的手里成本管控的误区1.成本是财务控制的；使用资源的人才能控制成本2.控制成本就是不花钱；控制成本是有计划高效率的合理的花钱3.不关注质量；质量是最大的成本项目之一。

4.不关注效率；低效率就是高成本，是最需要砍掉的成本，提高效率就是降低成本。

最需要砍掉的成本，浪费、低效率5.提高效率是降低员工的成本的思路，而不是降低工资。

6.不关注战略目标；成本是为了战略服务的，差异化战略可能会导致成本较高。

第74集企业的财务现状分析民营企业财务管理现状1.流水账2.糊涂帐3.财务变革阶段4.持续规范阶段5.管理会计阶段（价值管理阶段）第75集财务系统导入的四大要素1.一个懂财务的董事长，一个优秀的企业家，一定是半个财务专家。

2.一个优秀的财务总监，3.一套健康优秀的财务系统4.一支强大的财务人才团队第76集财务系统升级的四种方式1.聘请一个优秀的财务总监或财务副总2.兼职财务顾问3.直接引进财务咨询团队1.咨询项目是一把手工程2.咨询师的高度与专业能力问题3.分阶段逐步推进与完善1.摸底调研2.深入调研3.咨询方案4.系统导入4.集中式咨询财务系统导入步骤1.公司上下达成共识2.掌握财务系统建设相关原理和技术3.做好系统改善规划方案4.确定具体事项的落地执行方案5.设计相应的制度、流程、工具6.按照先易后难、先急后缓执行方案7.评估执行过程与效果进行微调8.维护系统的运行并根据外部情况的改变进行调整第77集财务团队的打造财务人才的现状：1.热爱学习，但缺乏实践的培训；2.愿意进步，但缺乏大公司的经历；3.考试偏多，但理论知识居多；4.经常加班，但是工作效率低；5.不善于沟通，对内对外沟通不够；6.僵化四班，缺乏创新思维；财务人员定位：1.财务是老板的心腹和最亲近的人2.财务是老板的第一保镖3.财务是老板及公司的财富的守护神4.财务是老板的左膀右臂5.财务是老板及管理层的财务顾问6.财务室老板的情报人员第78集优秀财务铁军的10条军规1.站在老板的角度做财务；2.深入业务与企业经营3.为销售提供感动式服务4.早请示，晚汇报5.每天写工作日志6.给老板一整套管理报表7.帐不清楚毋宁死8.做所有部门都能懂的财务分析报告9.每月召开一次财务会议10.在风险可控条件下，少交税。

财务总监的工作职责1.公司战略：2.1.协助制定公司扩张战略；2.协助修订公司的商业模式、盈利模式；3.评估业务和财务对战略目标的支撑能力；4.论证战略项目计划的可行性并提供意见；5.管理并监督公司的战略执行，建立目标完成情况监督系统。

一、帐算不清楚的原因工艺问题原材料问题工艺问题：1.缺乏严谨的核算流程和统一的核算标准2.财务核算太粗无法记录到某一产品某一人3.财务只看数字，不关注数字背后的业务，资产4.不清，往来不清原材料问题：1.业务流程不规范，导致财务对业务失去监控2.业务部门缺乏核算意识与财务配合不默契二、帐算不清楚的后果：1.财务失去了业务的监控2.财务数据无法提供管理层决策3.利益各方矛盾的源泉三、AB帐问题：1.A和B科目设置一致，2.A和B核算标准一致3.A和B核算流程一致4.A和B报表格式一致四、财务科目设置的原则1.科目设置要考虑管理要求，能够出具管理报表2.科目设置要有明确的规定，作为制动流程攻读3.一二级科目对外，三级科目对内4.定期对会计科目进行梳理、完善选择节点进行修正五、核算流程设计原则1.简单、清晰原则：应收和预收只做一个科目，应收的负的就是预收，预收的负数就是应收。

一个销售流程，分成两块，一个是销售的流程，借：应收账款贷：收入2、第二个是收款流程，借：银行存款贷：应收账款。

2.充分遵循内控原则：审票、报销、盖章、复议，复议后做账。

整套流程清晰、完整，严格遵守。

3.核算的标准化，制度化，流程化：4.配置完善的核算用表单；如：借款单、报销单、出、入库单、销售单、生产任务单。

六、业务流程再造：1.核算体系建设首先是梳理业务流程。

2.确定公司的主要业务流程：销售、收款，采购、付款，生产、领料、费用、固定资产采购流程；3.考虑内控和效率，确定流程如何走；4.设计流程所需要的表单；七、乱帐的清理1.找到时间点，点后的不该有问题，点前的慢慢理。

2.对现有账面数字与实际盘点进行对比，找出差异。

3.分析实物，往来负债等账面与实际差异的原因。

4.针对具体问题，选择方案处理。

八、信息软件的选择国产的，上软件，也上ERP过千万。

上软件的上线流程：1.按软件逻辑进行业务流程再造，并设计相应的流程说明及表单；2.线下手工执行半年到一年，评估执行情况；3.员工集中软件培训；4.上线实施，充分参与其中。

第55集、财务管控系统要对企业的整体运营进行管控。

财务管控系统方案设计1.建立完善分析报告与决策支持系统2.建立完善成本管控系统3.建立完善风险管理系统4.建立完善预算目标系统5.建立财务管控系统的制度、流程、工具一、分析报告与决策支持需要财务分析报告的原因：1.跟踪评价经营情况，支持业务目标的达成；2.支持经营决策3.业绩考核二、财务分析的方法1.比较法：上年同期、预算目标、本期实际、同行业比较。

2.结构分析法：收入中：经营占比、投资占比、筹资占比的结构，3.趋势分析法：需要连续多年的数据4.比率法：把数字之间建立关系，三、财务分析的层次1.报表层面2.指标分析3.价值分析四、财务分析的项目偿债能力分析盈利能力分析运营分析发展能力分析第55集、企业主要经营指标上贸易公司老板驾驶舱：1.销售额2.毛利率：毛利/收入3.应收账款4.存货周转情况5.经营活动净现金流6.一元收入费用负担率：五、企业主要指标有：1.销售额2.毛利率：毛利/收入3.一元收入费用负担率：4.期间费用发生额：5.销售利润率：利润/销售收入6.资产利润率7.净资产利润率：也就是投资回报率=利润/净资产（考核管理层最重要的指标）8.经济增加值：就是EVA=投资回报率-平均资金成本率大于0 创造价值下于0毁灭价值9.总资产周转率：销售收入/平均运营资产总额10.应收账款余额11.应收账款周转率：=销售收入/平均应收账款余额12.账期：DSO13.存货余额14.存货周转率=销售成本/平均存货余额15.应付账款周转率：=采购总额/应付账款余额采购额相同时应付账款越大越好16.运营资金周转天数：=应收的周转天数+存货周转天数-应付周转天数代理：应收账款天数30+存货天数90天—应付账款天数（-20天）=140天。

类金融行业如国美苏宁能靠营运资金创造现金。

17.人均产值：18.房间入住率19.上座率20.单位营业面积营业额21.单店销售额22.资产负债率：=负债总额/资产总额23.权益乘数：财务杠杆（权益乘数）=资产总额/净资产24.流动比率25.速动比率26.经营活动净现金流27.利润含金量要扣除欠条=经营活动净现金流/利润28.现金净流量29.已获利息倍数30.销售增长率31.利润增长率32.资产增长率33.采购总额34.采购人员人均采购额35.销售人员人均销售额36.坏账额37.坏账比率38.收款收入比39.人才培养达成率40.客户满意度41.员工满意度指标的应用：六、公司赚钱模型：投资回报率要30%，总经理必须懂财务。

《贾长松谈企业核算帐原则方法》——长松组织系统班实操突破第五天在前四天的课程中，贾长松老师不断用新颖独到的理论、实用易行的操作方法给参加课程的学员们惊喜。

在今天的课程中，贾老师延续着一贯的实用、实效、博学、犀利的授课风格，向参加课程的企业家们，着重讲解企业核算账有效计算方法，并分享了怎样做好企业关键人才分红等相关知识。

企业的账目一般包括外帐、内帐以及核算账。

而一份清晰的企业核算账，则能帮助企业管理者有效的对企业人力资源成本、生产成本、以及税务等进行优化，降低因账目问题产生股东矛盾的几率，有效的对企业成本实现优化。

在做好企业核算账前需要了解的名词包括：1、预收款：已经拿到现金但未交付产品的销售额;应收款：已经交付产品但未拿到现金的销售额;2、公摊费用：指公司经营行为是为所有组织提供支持，并按公司规定进行公摊的公司费用。

包含：人力资源费用、财务费用、公关费用、风险费用、市场宣传费用、战略决策费用、培训费用等。

3、分摊费用：指因本事业部或项目部经营活动，必须占用的资源所消费的费用。

4、发展备用金：指专门为核算组织而设定的未来风险管理基金。

5、库存转移：指某些企业将随时间推移，库存价值逐步贬值。

于是，企业测算时间周期，根据时间周期进行分摊成本。

6、扩张备用金：指有些企业需要扩张，提留5%-10%作为扩张公司的注册资本，此基金为扩张备用金。

贾长松老师认为：企业各事业部或项目部实现独立核算，对企业发展具有重要的意义。

首先，独立核算并不一定是法人主体，可在公司内部对事业部和众多项目，甚至个人进行独立核算。

其次，通过独立核算，可将成本进行文字性约定，进一步对企业成本进行管控。

第三，通过独立核算、设立独立核算部门的发展备用金，可有效提升企业组织的抗风险能力。

针对不同发展类型、不同发展阶段的企业，贾长松老师也向现场的众多学员，提供了不同的企业核算账公式：1、实业型有限责任公司：核算利润=销售额-进货成本-超过周期的库存贬值成本-税金;2、服务型有限责任公司：核算利润=销售额-预收款-应收款-成本-规定税金;3、门店：核算利润=消费销售额-产品成本-门店开支-公摊成本-税金;4、事业部和分子公司：事业部核算利润：核算利润=总销售额-分配给分子公司部分销售额-事业部成本-分摊费用-税金;分子公司核算利润：核算利润=总销售额-分配给事业部部分销售额-分子公司成本-分摊费用-约定成本-税金;5、集团公司：核算利润=所有核算单位利润-关键人才分红。

企业变革导入时期文：贾长松1、组织系统变革前A、制度批准颁布时，制度是保障大家工作效果，员工总是趋利避害的。

公司可颁布一些有利于变革的制度，比如培训制度，职业生涯通道，5年发展规划等。

B、财务制度刚刚执行，财务时所有改革调整的前提，财务完善，其他项目改革才能有保障。

再则，财务改革只是程序健全，流程多些，监督更严些。

企业的任何一个人都不会对财务改革有偏见，即便有，也不会有公开的抵触。

风险系数 2成功系数 42、新财年新的一年，员工在心理都清楚，不管上一年度怎样，这是一个新的开始，调整政策、颁布制度都时理所当然的。

风险系数 1成功系数 33、新领导上岗新领导、新政策，新官上任三把火，都时改革的好时机，再加上老板的全力支持，成功几率极高。

失败的往往不是制度不好，政策不好，而是不敢坚持，没有全力配合新领导。

风险系数 4成功系数 24、业绩明显波动时(极高、极低)业绩波动有两种，一种是达不到绩效业绩且相差很多，所有的人都明白不改革一定会死去，只好改。

另一种是业绩极好，此时是改革、调整的最好时机，业绩好，员工一定有士气，员工的收入也不会低，企业要求高点，员工也是能接受的。

风险系数 2成功系数 45、新产品推广时新产品上市用新的政策也时理所当然的，员工也容易接受，也是改革过度的好时机。

风险系数 3成功系数 36、新渠道开发时公司开发新渠道，使用新政策理所当然。

风险系数 3成功系数 37、市场遇到良机时这个机会很难得，就像非典、H1N1等机会。

也是考验领导胆略的时机，很多企业的发展都是逆流而上的。

风险系数 2成功系数 48、竞争对手出现失误时企业管理不单单管好自己的团队和市场，一定要管到竞争对手那里，竞争对手的高层出现分歧、合作伙伴出现争议，员工感觉不公等时候，就是我们大力出击的时候。

风险系数 2成功系数 39、企业战略转移时企业做战略转移，一定会舍弃一些事和人，甚至是当下的利益，这个是正常，不要为情而困。

愿意挑战新业绩的员工就到新的项目，不愿意的就在原有项目继续做，甚至裁员。

贾长松系统班刘国东财务系统笔记财务分析近年来，随着经济的不断发展和企业竞争的加剧，财务分析在企业管理中变得日益重要。

贾长松系统班刘国东财务系统笔记中关于财务分析的内容深入浅出，为我们提供了宝贵的学习资源。

本文将对贾长松系统班刘国东财务系统笔记中关于财务分析的要点进行归纳总结，并进一步探讨其应用和意义。

首先，在贾长松系统班刘国东财务系统笔记中，贾长松老师介绍了财务分析的基本概念和目的。

财务分析是指对企业财务状况和经营成果进行客观、系统、全面的分析，旨在评估企业的经营情况、发现问题、提出改进措施。

通过财务分析，企业可以了解自身经营状况，判断经营风险，指导决策，为企业的长远发展提供支持。

其次，在贾长松系统班刘国东财务系统笔记中，刘国东老师系统讲解了财务分析的方法和工具。

其中，最常用的方法包括财务比率分析、财务横纵比较分析、财务趋势分析和财务杠杆分析等。

这些方法可以帮助我们全面、系统地了解企业的财务状况和经营状况，并从不同角度进行分析和评价。

财务比率分析是财务分析的基础和核心，通过对企业财务报表中的各项指标进行计算和分析，如流动比率、速动比率、资产负债率等，来评估企业的偿债能力、经营效率和盈利能力。

财务横纵比较分析是将企业的财务指标与同行业、同期其他企业进行对比，从而找出企业的竞争优势和劣势，发现问题所在。

财务趋势分析是通过对企业财务指标的历史数据进行比较，分析企业发展的趋势和变化，为企业的战略决策提供依据。

财务杠杆分析则主要关注企业的债务和资本结构，评估企业的财务风险和杠杆效应。

除了以上方法，贾长松系统班刘国东财务系统笔记还介绍了其他一些财务分析工具，如自由现金流量分析、投资回报率分析和经济增加值分析等。

这些工具可以从不同角度、不同维度对企业的财务状况和经营状况进行深入分析，帮助企业发现问题、提出改进措施，并为企业的决策提供参考。

从应用角度来看，财务分析在企业管理中具有广泛的应用价值。

首先，财务分析可以帮助企业及时了解自身的财务状况和经营状况，及时发现问题，从而采取相应措施加以解决。

第66集风险内控风险与价值：价值=利润/风险经济增加值EVAEVA=投资回报率-资金成本（风险大则资金成本国高）EVA附加经济价值=税后利润-资本费用风险的驱动因素：风险的内部因素：管理层能力、管理层道德观、系统完善程度、资产流动性、外部因素：政治环境、经济环境、法律环境当意识到风险存在的时候，风险就已经没了一半。

、风险评估、应对的管理体系。

1.1.近几年大型公司在风险管理都纷纷提高了风险管理级别；2.大型公司董事会除了审计委员会，还开始增设风险管理委员会；3.老板的决策过程实际是风险与收益的平衡过程；4.管理的目标是降低风险、增加利润。

2.公司面临的主要风险：3.1.战略风险：2.1.战略与计划2.员工的素质与结构3.企业家企业所有者的分权能力4.管理系统的完善程度。

3.系统风险：4.财务风险5.税务风险6.经营风险7.外部风险4.风险的识别方法：5.1.头脑风暴2.问卷调查3.流程分析6.风险的应对策略第67集风险应对测落与内部控制1.风险的应对策略风险评估的要素∙破坏性∙概率4.风险应对策略1.接受风险2.应对风险：内部控制措施3.转嫁风险4.终止风险5.什么是企业内部控制1.内部控制是风险管理的重要内容2.内部控制是应对风险的主要措施，尤其是经验风险。

3.内部控制的规范要渗透到企业管理的各个方面；6.内控的主要措施1.不相容岗位职务分离控制；2.授权审批控制：建立授权一览表3.会计系统控制4.预算控制5.财产保护控制：出门条、盘点6.运营分析控制7.绩效考核控制7.内部控制应该遵循的原则1.整体结构原则2.重要性原则3.相互牵连原则4.适应匹配原则5.成本效益原则：平衡、控制、效率，综合平衡风险的控制与效率第68集风险内控制度设计上财务制度分类汇总方案：一、基本核算制度1.账务基本核算制度2.会计科目设置及使用制度3.结账制度4.会计核算手册：1.资产类科目核算手册2.负债类科目核算手册3.权益类科目核算手册4.收入类科目核算手册5.成本类科目核算手册6.费用类科目核算手册二、财务核算控制制度（财务会计）1.销售管理制度1.销售流程管理2.销售返利管理制度3.代理商折扣管理制度2.采购管理制度1.材料采购流程管理制度2.供应商保证金制度3.生产管理制度1.生产物料流程管理制度2.成本核算管理制度4.费用报销管理制度1.财务报销流程管理制度2.差旅费报销标准3.通讯费报销标准5.资产管理制度1.固定资产财务管理制度2.无形资产财务管理制度3.存货财务管理制度6.投融资管理制度1.投资管理制度2.筹资管理制度7.资金管理制度1.资金预算管理制度2.资金支付审批一般管理规定3.资金的日常管理制度4.备用金管理制度5.票据管理制度6.收据管理制度7.财务印章管理制度8.货币资金稽核管理制度8.往来管理制度1.应收账款管理制度2.逾期应收账款管理制度3.应收账款坏账损失内控控制制度4.采购应付账款管理制度9.税务管理制度1.税务管理制度2.税务风险管理制度3.购销发票管理制度4.发票接受复核管理制度5.增值税专用发票特别核查管理制度6.合同财务会审制度10.档案管理制度1.会计档案管理制度2.会计电算化管理制度第69集内控制度设计下三、财务管理控制制度（管理会计）1.财务分析、报告管理制度2.成本管理制度3.预算管理系统4.风险内控制度1.内部控制一般规范2.内部牵制制度3.合同管理制度四、财务组织制度1.财务日常工作制度2.财务部内部稽核审查制度3.财务岗位分工与设置制度4.财务部会计岗位轮换制度5.财务部会计工作交接制度6.财务制度规范管理制度7.会计人员岗位匹配管理制度8.财务战略规划管理制度9.财务岗位招聘录用管理制度10.财务人员岗位培训制度11.岗位实习制度。

贾长松谈绩效考核表制定关键点——长松组织系统班思维洗礼第三天2015-04-14经过前两天长松《组织系统班》的学习，众多企业家学习了企业战略发展阶段、商业模式定位、组织机构图绘制及股权改革等知识。

每天的长松课程如同一次思维的洗礼，带着建设组织系统的渴望，学员们继续紧张而充实的学习。

在今天的课程中，贾长松老师着重讲解了如何制定绩效考核表。

任何企业的核心使命都在于追逐利润。

通过对企业的发展定位、商业模式、组织机构框架、利益分配方式的分析，可以发现，企业目标实现的关键在于对工作流程进行梳理，对岗位进行绩效考核，利润目标才能最终实现。

在企业发展阶段的关键流程进行流程分解，抓好企业的核心环节、落实岗位责任才能实现目标落实量化到每个人，达成制定的发展目标。

企业发展数字目标的制定可用两种方法推导：1、正推法：根据公司过去的资源、销售经历，加上各项技术性分析得出的目标;2、反推法：根据公司的战略性目标(如上市、融资等)的门槛要求，所反推出的各年度目标。

通过梳理利润高速路的关键流程、探寻企业发展阶段、定位商业模式，制定合理的发展目标，以流程中的具体岗位，和对具体目标进行权衡，寻找最匹配的相关人才和建立适应企业发展的组织机构建设。

绩效考核包括众多考核方法，贾长松老师认为KPI(关键绩效指标)和OKR(目标与关键成果法)两种方法，基本能满足大多数岗位进行绩效考核，比较适合大多数企业使用。

对于绩效考核表的制定，贾老师还向众多学员推荐了制定了绩效考核的十大标准步骤：1、制定年度目标;2、梳理工作分析表，并罗列出利润高速路流程的关键步骤;3、根据前两步，找出每个岗位的关键指标(由上至下);4、根据目标分解，将每个岗位进行量化，并作出绩效考核表;5、关键岗位，制作《目标责任书》;普通岗位，制作绩效考核表;6、进行培训，并进行考核方法的演练;7、上下级目标面谈，并签订《目标责任书》或《绩效考核表》;8、设定专业的数据统计岗位(财务部、人力资源部、文员);9、根据考核周期，计算出考核指标的结果，并进行考核;10、应用与修订。

贾长松系统班刘国东财务系统笔记10税系统历史遗留问题3十三、关于公司注销问题一、从税收角度，要稽查三年。

二、注销流程问题工商注销，申报债权、债务，确定经营截止日2013-6-30，成立清算小组成立与2013-7-1，登报后45天，才能注销。

2013-1-1——2013-6-30是做为正常的纳税年度进行核算的，和原来的纳税年度是一样的就是时间短。

2013-7-1-——2013-9-1是清帐、清算期，要进行以下内容：资产拍卖、债权、债务的处理、费用的清算、会计师、审计师出具审计报告等，如还有利润还得交企业所得税分到个人手里还要交个人所得税。

三、什么样的企业清算比较容易净资产大于零的好清算。

1、企业清算要有个过渡期，过渡期的业务萎缩。

清算前要处理的问题：2、实物资产在过渡期就要处理。

A把固定资产卖给B，A交税，B可以抵税。

A 给B 必须做交易。

A清算时候实物资产越少越好。

A 正常开发票给B公司。

3、清算前债券要偿还。

应付账款、其他应付款，都付清。

工商要审查。

4、账务处理要有艺术。

存货要帐实相符，存货要清理。

剩余财产分配，也要交税，交个人所得税。

超过投资额的相当于分红。

税务注销：分为国税、地税。

已经资不抵债的，是走破产程序，要找法院，法院聘请律师、会计师做注销，清算走破产程序。

亏损也是好事，可以抵税，A亏损，A给B做业务，A有利润不会资不抵债，可以走正常清算程序。

B有费用，费用可以抵税。

相当于用A的负债给B去抵税。

当然B给A的钱，要交流转税。

但是这样A可以正常清算，B可以抵税。

能不走破产程序的做好不走破产程序。

十四、AB帐问题AB帐的正常的目的是为了外账交的税少，内帐最好是清楚的。

但是如果为了公司能做大做好就是规范的一套帐，假的永远是假的怎么看都能看出来的。

AB帐的稽查手段：投入产出分析（原材料、电费、劳工多少，能出多少的产品）突击调帐AB帐的解决方案：A+B=C A公司为外帐，全部都是真实的。

B公司是没有注册的，进销存都不涉及发票，存货为零，也不要求供货商开发票。

47集规划方案：1.规划设计资金预测系统；现金是企业血液，每时每刻都不能断掉2.规划设计信用管理系统；过多坏账会导致企业瘫痪3.规划设计现金安全系统；4.建设完善钱系统的制度、流程和工具资金预测系统：保证健康的现金流，资金预测的角度：对资金问题要持有谨慎态度。

静态的——宏观角度动态的——微观角度pk制度。

48集静态资金流预测技术原理1.现金最终都要收支平衡。

2.资产负债表是资金静态的平衡表。

3.营运资金：是运营过程中占用的资金。

4.流动资金：现金池+营运资金营运周期：从产品的原材料、加工、生产、库存、物流、交付、收款的整个周期的时间，期间产生的资金流需要流动资金做为准备。

营运资金=存货+应收账款—应付账款。

越小越好。

三大要素是运营的最重要的因素。

商业模式的不同可能产生负的营运资金，如国美、苏宁。

运营一家企业需要花哪些钱：资金静态需求∙现金池：预留现金多少各行各业不同，激进型：留全年销售额的5%——10%；温和型全年销售额的10——20%，保守型的20%以上。

技术型、研发型公司现金要留的多，生产型反而留的少。

现金池资金需求量与销售额成正比关系。

∙营运资金：管理水平不变的情况下，营运资金需求量与销售额成正比。

∙固定资金：固定资金需求量要根据企业自身的规模决定。

现金池+营运资金+固定资金=外部融资+内部融资。

举例：第一年：销售收入1.0亿，需要现金池：1000万，营运资金：4000万，固定资产：2000万，应付：2000万。

第二年：销售收入2.0亿，现金池：2000万，营运资金：8000万，固定资产：3000万，应付：4000万。

第二年需要增加现金6000万，资金来源：内部融资：。

建立资金管理流程：用流程控制资金的管理资金安全管理原则：1.不相容职责岗位设定原则2.关键岗位轮岗制度3.收支两条线原则：收款账户只进不付，付款账户只付不进。

1.个人卡给公司使用，要有协议或公证。

收款卡：只进，付只付至公司户上。

付款卡：只付款，收钱是从公司户拨付的。

2.收支两条线，清晰、简单、可查。

4.印鉴分开保管原则5.现金监盘原则：定期+不定期盘点6.银行存款余额调节表会计编制原则（会计编制余额调节表，会计领取银行余额对账单）7.内部稽核原则本集要点：1.资金的风险2.监守自盗的案例3.不相容职责岗位设定原则4.收支两条线原则54集现金的安全系统下资金安全的方案设计1.梳理目前现金管理现状，并进行评估；2.汇总目前现金管理不符合规则的点3.搭建现金管理制度流程工具及表单1.资金支付审批一般管理规定2.搭建货币资金日常管理制度（销售收款流程、采购付款流程、费用报销流程）3.会计人员岗位匹配管理制度4.票据管理制度（发票、股票、汇票管理制度）5.收据管理制度6.财务印章管理制度7.货币资金稽核管理制度4.执行新的现金管理流程，并对执行情况评估逐步完善钱系统制度流程梳理1.资金预算管理制度2.资金支付审批一般管理规定3.货币资金日常管理制度4.备用金管理制度5.会计人员岗位匹配管理制度6.票据管理制度7.收据管理制度8.财务印章管理制度9.货币资金稽核管理制度10.应收账款管理制度11.逾期应收账款管理制度12.应收账款坏账损失内控控制制度13.采购及应付管理制度主要工具：现金收支预测表四周付款预测审批表银行开户汇总表现金日报表银行存款明细表财务费用分析表开户申请表银行账户注销申请表现金盘点表银行存款余额调节表客户信用评价的模板本集要点:印章分开保管原则现金监盘原则银行存款余额调节表会计编制原则内部稽核原则资金安全系统方案设计钱系统的制度、流程梳理。

长松组织系统培训班笔记第一章财富法则一、财富定律1、股票是由散户向庄家转移的过程2、消费者的钱是向企业转移的3、居民的钱是向国家转移的二、财富定律十大法则1、大众法则（客户群体越多，收入越多—中国移动、中国石化）2、身体记忆（站到消费者立场，形成身体记忆—肯德基，心理学家调试口味，形成记忆）3、复利原则（重复消费，转介绍客户）4、空间优化（提升空间档次——在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差别）5、类金融（借别人的鸡生自己的蛋，用别人钱赚自己的钱，忌赊账）6、系统复制（好的系统可避免内耗、股东之间的分歧）7、风险转移（让客户逆转风险，转嫁给自己，客户才可放心合作，才可做大单）8、资源控制（形成在一定领域的资源控制，资源独享）9、删除梦想（在自己非常擅长的领域去做自己的事，删除其他多余的梦想）10、提前审判（每天要躺在床上对自己审判，对自己进行总结，心灵的总结）三、企业伪系统的十种现象1、经验主义（没有理论支持，纯凭个人经验，随意性大）2、老板的主观意识而非市场意识3、公司上下对制度没有敬畏感4、根据个人喜好而非科学的管理系统5、员工把企业当成老板的，而非把企业当成自己的一部分6、追求成本的降低，而非投资的观念7、以追求利润为前提，而非以追求法律为前提。

8、以维护股东亲人的利益为核心，而非以公司整体利益、员工利益为核心。

9、不是以管理成熟度为代表10、感性用人而非数字化用人四、企业组织系统十大标准1、提高企业利润2、具备法律指导和法律基础3、激活员工的能力和拼搏精神4、团队运作、分工合理、没有内耗5、理论指导和理论基础能够反应客观6、简单7、能规避企业风险8、回报（有能力的员工获得高额回报）9、最高决策者可以离场管理10、具备良好的管理成熟度（稳定性、控制性、与酸性）第二章组织机构图一、留住人才的五种方法1、企业有很好的愿景和梦想（有步骤的愿景，让员工看到希望之路）2、良好的企业系统和企业文化3、有优秀的薪酬体系4、有一个好的领导5、公开的考核二、组织架构1、文部：行政、财务、人力资源、技术（可以适当发言，做参考参谋）2、武部：销售、生产、公关、采购（需要坚决执行，需要简单明了的制度，结果导向）●董事长对总经理进行考核●忌讳总公司与分公司老总公分股权，否则形成各自为政，政令不通。