长松工作分析表集锦

第一章工作分析原理第一节工作分析是什么........................................................................ - 3 - 第二节工作分析有什么用.................................................................. - 4 - 第三节工作分析的流程...................................................................... - 6 - 第四节工作分析的流程........................................................................ - 9 - 第二章工作分析的方法第一节工作分析有哪些方法.............................................................. - 11 - 第二节工作分析表的填写.................................................................. - 14 - 第三节工作分析表的修订................................................................ - 24 - 第四节常用岗位的工作分析开展 ................................................... - 36 - 第三章案例附录第一节足疗连锁店的工作分解，解放老板................................... - 46 - 第二节咨询服务公司的分工合作，责任到岗 .............................. - 47 - 第三节保安服务公司的保安分级制，分级出效益...................... - 48 - 第四节英语培训学校的业务人员要求，人岗适配...................... - 49 - 第四章工作分析表样板- 51 -第一节高管类岗位 ............................................................................ - 52 - 第二节人力资源类岗位.................................................................... - 66 - 第三节财务类岗位 ............................................................................ - 75 - 第四节营销类岗位 ............................................................................ - 86 - 第五节其他类岗位 ............................................................................ - 97 -第一章工作分析原理第一节工作分析是什么工作分析是指按照标准化流程，在法律和理论指导下，将企业各相应岗位进行合理的分析，完整地确认每个岗位的工作容、任职资格，从而为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。

工作分析表(全)工作分析表1. 工作简介：该工作为一项办公室行政工作，需要负责管理办公室文件、安排会议、接待来访客人、处理员工日常工作以及提供行政支持等多项工作。

岗位需求人员应具备较强的组织协调能力、服务意识、沟通协调能力以及良好的计划和执行能力。

要求有机构和团队管理经验、文秘类、英语优秀、高效能和工作热情。

2. 工作职责：1）办公室文档处理：负责办公室文件的归档、整理、保管和交接工作，确保办公室文件的机密性和完整性。

2）安排会议及日常约会：协助各部门及领导人员制定会议及日常约会计划，并负责相关会议及场地、设备、资料等的准备工作，确保会议的高效和顺利开展。

3）来访客人接待：负责接待来访客人，并为其提供良好的服务和解答问题。

4）员工日常工作处理：负责处理员工员工工作，包括报销、请假、出差等等事宜，确保员工的正常工作秩序。

5）提供行政支持：提供高质量的行政支持，包括与客户沟通、订餐、开车、物品采购、行程安排等一系列服务。

3. 工作要求：1）学历要求：本科及以上学历2）工作经验要求：具有2年以上的机构和团队管理经验，有文秘类岗位工作经验者优先3）人员要求：工作热情高，英语优秀，能力高，有良好的服务意识和沟通协调能力，具有较强的计划和执行能力。

4. 工作环境：1）工作地点：现代办公室2）工作条件：高效节能环保办公设施，提供人性化职业道德培训，团队氛围良好，薪水待遇优厚。

5. 工作技能培训：公司将为该岗位人员提供全方位的职业技能培训和学习机会，包括文件管理、会议组织、服务指导、团队管理、沟通技巧培训等技能培训和学习机会，提高岗位人员的技能水平和素质。

6. 工作展望：该职位工作将带来良好的职业发展和提升空间，另外该工作环境高科技化，让员工感受到现代化办公场所氛围，有机会学习高科技应用技能。

7. 工作成果评估：公司将根据该岗位人员的工作成果和考评表现为个人制定相应的职业发展规划和薪资晋升计划，以促进工作成果的最大化。

工作分析调查表范本
工作分析调查表
请您帮忙填写以下问题，这将有助于我们进行工作分析，以帮助我们更好地了解您的工作内容和职责。

1. 您所在的公司或组织的名称是什么？
2. 您的职位是什么？
3. 您所在的部门是什么？
4. 请简要描述一下您的工作内容和职责。

5. 您每天的工作时间是多少小时？
6. 您通常需要完成多少项任务或项目？
7. 在您的工作中，您通常需要与哪些人或部门进行合作？
8. 您的工作是否需要经常处理紧急情况或紧迫的任务？
9. 您的工作是否需要您具备特定的技能或知识？请列举一些例子。

10. 您的工作是否需要您经常使用特定的工具或设备？请列举
一些例子。

11. 您的工作是否需要您遵守特定的法规或标准？请列举一些
例子。

12. 您的工作是否需要您经常与客户或外部合作伙伴进行沟通？请列举一些例子。

13. 您的工作是否需要您在一定的时间内完成任务或项目？请
列举一些例子。

14. 您的工作是否需要您处理大量的文件或数据？请列举一些
例子。

15. 在您的工作中，您感到最有成就感的是哪个方面？
16. 在您的工作中，您最困扰或不满意的是哪个方面？
17. 您的工作中有哪些能够使您感到快乐或满足的因素？
18. 如果您能够改变或优化您的工作，您会做出哪些改变？
19. 在您的工作中，您是否经常需要向上级汇报工作进展或问题？
20. 您是否有其他建议或意见，可以帮助我们更好地了解您的工作？
谢谢您的时间和帮助！。

岗位分析表(全)
岗位概述
该岗位是一个关键的职位，负责执行特定任务，并确保有效地完成各项职责。

该职位需要高度的专业知识和技能，并要求紧密合作和有效沟通。

岗位职责
- 执行特定任务，包括...
- 开展市场调研，并提供相关分析报告。

- 协调和监督团队成员的工作，确保所有任务都按时完成。

- 参与制定和实施战略计划，并提供专业建议。

- 维护良好的客户关系，处理客户投诉和问题。

- 负责管理和监督项目进展，并解决项目中出现的任何问题。

- 协助上级领导进行相关工作的安排和组织。

技能要求
- 高度的专业知识和技能。

- 出色的沟通和协作能力。

- 能够独立工作和自我管理。

- 具备解决问题的能力。

- 熟练使用相关软件和工具。

任职要求
- 学历要求：本科及以上学历。

- 专业要求：相关专业背景，如市场营销或商务管理。

- 工作经验：具有相关岗位经验优先。

- 其他要求：具备良好的团队合作精神和快速研究能力。

薪资待遇
根据公司薪资政策和个人能力来确定。

注意：本文档内容仅为参考，具体岗位分析表可根据实际需求进行调整和修改。

说明：1、“工作范围”：指简要概述您负责某个范围的哪些内容的工作；
2、“频次”：此项工作在您日常工作中一定时间内所出现的次数,分别按天、月填写；
3、“周期”：日常工作固定为按天统计，无需填写；定期工作及临时工作按类别汇总，周期从下拉菜单可选“年,半年,季度,月,周”，已设置数据有效性。

4、“单次时间”建议不超过40小时，超过则对该工作进行分解统计。

茶色标记“累计时间”已设定公式生成，请勿修改；
5、“直接主管意见”：指直接主管对员工填写的工作内容真实性及条理性或累计时间上的不同意见或建议；
6、最后三个开放问题，请您务必认真填写，此三项问题的改善能促进工作效率提高和工作流程优化；
7、此表格需每位员工根据自己的真实工作情况填写，不夸张、不遗漏，表格可以不限添加，以把所有工作描述完整为准。

绩效管理系统：财务总监考核评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标70%财务资金筹划20%资金使用成本低于银行利息，主要业务资金不断流按要求完成20分资金不断流，但资金使用成本与银行利息基本持平10分资金断流或使用成本高于银行利息0分2融资管理20%熟悉金融机构、政策、业务、市场、调控监管等，为企业增效创收实现增效减耗 20分无变化 10分有负面影响 0分3经营绩效分析及财务分析10%每月3日前组织经营专题分析会议，提供建设性指导意见，规避经营风险按要求完成 10分按时提供分析，但采信度一般 5分延时提供分析且不予采信0分4财务预算管理10%月度预算费用与实际费用误差率在5%以内按要求完成10分制定预算，误差率在5%-10%为5分误差率超10%或无预算0分5财务核算10%每月25日前完成财务核算，无差错按要求完成10分个别差错，不影响整体数据5分严重差错0分6管理项目20%财务体系流程建设及培训10%财务体系流程建立、优化完善财务体系流程完善90%以上10分财务体系完善80%-90%为5分财务体系完善度低于80%为0分7 财务信息管理10%资料齐全，无外泄按要求完成10分资料丢失或外泄0分8人才培养财务专业人才培养10%培养储备经理1名，主管2名缺少一名扣3分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1 清财20%1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分2商业保密20%1级：明知商业技术及信息的范围及要点2级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息3级：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略4级：维护公司商业机密并有实际案例5级：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分3 承担责任20%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分4 领导力20% 1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分5 人际关系20%1级：接受邀请，维持正常工作关系2级：建立融洽关系讨论非工作事例3级：社会交往普遍发生4级：成为密友并能正当拓展业务5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日营销总监考核评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标80%销售额4０%每月300万达成销售额 40分达成90%以上 30分不足80%为 0分2客户保有量2０%每月新客户开发量为5%，无老客户流失达到目标值 20分保持 10分低于原客户数的 0分3 回款率10%每月回款率达到95%达到目标值 20分回款率达到85% 10分不足70% 0分4市场推广会1０%一个月两次，每次实到客户家数20家完成数量和家数要求20分只实现数量或家数10分两项均未达标0分5 管理工作20% 市场分析报告10%每月５号前按标准提交，准确率达到90%两项均达到目标值10分达标一项的 5分其它 0分6客户投诉解决10%在三个工作日内响应，１００%解决两项均达到目标值10分达标一项的 5分其它 0分7人才培养业务人才培养10%培养储备经理1名，主管2名缺少一名扣3分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1以客户为中心20%1级：提供必要服务2级：迅速而不可分辩解决客户需求3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策5级：维护客户利益，而促进长远组织利益1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分2 人际关系20% 1级：接受邀请，维持正常工作关系2级：建立融洽关系讨论非工作事例3级：社会交往普遍发生4级：成为密友并能正当拓展业务5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分3 承担责任20% 1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分4 领导力20% 1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分5 决策20% 1级：不散布公司信息、技术、公司不足之处2级：不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去3级：生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程4级：危机关键时体现本职工作价值案例5级：通过本职工作，扭转局势，创造新局面1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日绩效管理系统采购部经理考核评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1采购业绩(70%)采购及时性20%自提出需求7小时7小时内完成20分每超出1小时扣3分，最低0分2资金支付后滞期10%比上一个周期延迟1天以上比上一周期延迟10分与上一周期持平5分短于上一周期0分3费用节省率20% 比上期降低比上期降低1%以上20分与上期持平10分高于上期0分4 次品率20% 在1%以内1%以内 20分高于1%为0分5 供应商管理(20%) 供应商资料库建设10%每月5号前上交资料，不少于3家新供应商准时上交，数量超过3家为10分延时上交或数量不足单项为5分两项均未满足为0分6 供应商意向合作协议书10%行业供应商不低于70%行业供应商>70%为10分行业供应商60%-70%为5分行业供应商<60%为0分7 采购管理(10%) 采购分析调查报告5%按标准5号前上交按标准及时间要求提交5分满足时间或标准任一项3分两项均不满足0分8行情分析5%市场分析5号前上交，并提供规定数据按标准及时间要求提交5分满足时间或标准任一项3分两项均不满足0分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1 清财25%1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分2 慎独25%1级：工作时不做工作无关事宜，迫不得己时才突破标准2级：按制度与工作标准达成结果3级：没有因为工作质量与业绩扣罚经历4级：以工作质量为守则，上级是否在场并不重要5级：认知工作，甘心情愿工作，超出上级期望1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3人际关系25%1级：接受邀请，维持正常工作关系2级：建立融洽关系讨论非工作事例3级：社会交往普遍发生4级：成为密友并能正当拓展业务5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分4承担责任25%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日生产部经理考核评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1生产成本和质量控制生产原材料成本控制10%原材料成本控制在总生产成本的25%以内A）生产原材料成本控制率在25%以内得10分B）生产原材料成本控制率在30%以内得5分C）生产原材料成本控制率在30%以上得0分2 70%生产原材料次品率10%原材料次品率不超过5‰A)生产原材料次品率为5‰以内得10分B)生产原材料次品率为6‰得5分C)生产原材料次品率超过6‰得0分3 生产总成本控制20%生产总成本较同期降低1‰A）生产成本降低率大于1‰得20分B）生产成本降低度1‰得10分C）生产总成本未降低或超出预算得0分4生产合格率20%生产合格率为99%A）生产合格率大于99%得20分B）生产合格率为95%-99%得10分C）生产合格率低于95%得0分5 生产目标实现率10%生产目标实现率超95%A)生产目标实现率超95%得10分B)生产目标实现率在90%-95%得5分C)生产目标实现率低于90%得0分6 生产管理生产流程体系的建立与完善20%建立生产管理管理制度、方法、流程完成率在90%以上20分完成率在85%以上10分完成率低于80%为0分7安全管理安全培训5%每月安全培训超10课时达到10课时5分未达到0分8安全事故控制5%无安全事故发生无事故发生5分有事故发生0分加权合计行为考核考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1 清财25%1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分2 指挥25% 1级：常规指标并清晰2级：详细指导并告知操作方法3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面4级：团队工作井然，成员离场行为较好5级：指挥具有艺术性，成员不易违规1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3承担责任25%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分4 领导力25% 1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日销售部经理考核评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1工作业绩销售额4０%每月300万达成销售额50分达成90%以上30分不足90%为0分2新客户开发量１０%每月１０个10个以上10分7-10个5分低于7个0分3客户流失率10% 每月３个以内无流失10分3个以内5分超过3个0分4职能培训新业务员10% ７个以上学时7个以上学时10分不足0分5 工作组织研讨会２０%一个月三次，每次实到客户家数20家完成数量和家数要求20分只实现数量或家数10分两项均未达标0分6管理工作市场分析报告５% 每月５号前按标准上交每月5号前按标准上交5分其它0分7客户投诉解决５% 在一个工作日内响应，１００%解决按要求完成5分未达标0分加权合计行为序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果考核1以客户为中心25%1级：提供必要服务2级：迅速而不可分辩解决客户需求3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策5级：维护客户利益，而促进长远组织利益1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分2 人际关系25% 1级：接受邀请，维持正常工作关系2级：建立融洽关系讨论非工作事例3级：社会交往普遍发生4级：成为密友并能正当拓展业务5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3 承担责任25% 1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分4 领导力25% 1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日业务员考核评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标100%销售额4０% 每月50万达成销售额 40分达成80%以上 30分不足80%为 0分2客户保有量2０%每月新客户开发量为5%，无老客户流失达到目标值 20分保持 10分低于原客户数的 0分3 回款率20%每月回款率达到90%达到目标值 20分回款率达到80% 10分不足70% 0分4客户关系维护1０%一个月拜访一次所有客户达到目标值 10分拜访半数以上 5分半数以下 0分5客户投诉解决10%在三个工作日内响应，１００%解决两项均达到目标值10分达标一项的 5分其它 0分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1 主动性50%1级：等候指示2级：询问有何工作可给分配3级：提出建议，然后再作有关行动4级：行动，但例外情况下征求意见5级：单独行动，定时汇报结果1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分2 自信心50% 1级：坚定而建设性提出观点和想法2级：没有明确指标也能独立工作并承担后果3级：接受困难工作分配4级：主动对待困境和形势5级：建设性挑战决策，战略并获取效果1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日。

第一章工作分析原理第一节工作分析是什么工作分析是指按照标准化工作流程，在法律和理论指导下，将企业各相应岗位进行合理的分工，完整的确认个岗位的工作内容、任职资格，从而为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。

通俗的理解，工作分析就是分工，要想在农田里种庄稼，如何选土壤、如何找种子、如何中耕、如何浇水、谁来做、多长时间做一次、达到什么要求，在种植过程中，不但要分工明确，还要有一个量化的过程。

只有这样做，整个运作与管理才会更加清晰。

一、工作分析可以了解岗位哪些信息是什么——即岗位名称是什么，岗位属于哪个部门为谁——即该岗位归谁管，直接上级是哪个岗位用谁——即岗位的任职资格要求是什么，必须满足何种条件才能上岗做什么——即岗位的工作内容、工作职责包括哪些方面，要做哪些工作如何做——即岗位工作内容必须要达到何种标准、何种要求有什么——即岗位具备何种权利、权限去达成工作内容要求工作分析的信息体现在工作分析的最终结果——工作说明书或职位说明书上。

第二节工作分析有什么用要想让一个人的潜力得到最大限度的发挥，企业就一定要给他分配好工作，让他真正的实现自身的价值。

而要做到这一切，工作分析是最好的解决办法。

一、工作分析可以起哪些作用1、人人有事做，事事有人做。

工作分析可以明晰各岗位的工作职责，将企业的各项工作内容分配落实到各相应岗位上，令各岗位都具备相应的工作内容，工作量亦得到合理的分配，把人的性格特征、个人优势发挥到极致，每个人的价值做到最大化。

2、责任到岗工作分析能清晰的显示哪项工作内容为哪个岗位负责，即责任人是谁，由谁承担，则一旦该项工作内容出现问题，则由该岗位从业人员负责。

3、权责匹配4、对岗不对人人力资源管理的标准是，先设定岗位，再找到人。

所有的工作分析、薪酬标准设定都必须是基于岗位的，只能说根据这个人的能力素质高低在现有的标准中选取高档标准或抵挡标准，甚至做特区处理，而不是根据人来设定岗位。

《组织系统精讲：工作分析表的填写标准化》工作分析是一种在企业管理中确定完成某项工作所需要人力资源的过程。

在长松组织系统中，工作分析系统承接企业组织架构，通过对组织架构中的每一个现有/未来岗位的任职资格和工作内容的描述，解决了一个岗位由什么样的人来做、做什么、做成什么样等核心人力资源问题。

如果一个岗位需要什么样的人来做（任职资格）的问题解决了，企业的人力资源规划和招聘思路就会变得科学和清晰；同时，全面、严谨地描述一个岗位的工作内容，能员工明确自己的工作职权和范围，并在未来让KPI指标的提取变得轻松和科学，为企业KPI 法绩效考核做好铺垫。

可以说，工作分析系统的运用质量，对长松组织系统的其他模块也具有举足轻重的影响。

笔者通过沟通了解到，工作分析系统的重要性越来越被广大企业家伙伴所认同，而且大部分企业家对工作分析的理解也相当正确和透彻，但是工作分析系统在实操中相比其他系统却显得落地性不够。

主要反映出来的问题有：难以形成可备份的方案、推行KPI考核时从现有工作分析中提取不出指标、岗位发生变化时修改困难等。

而形成上述问题的一个重要原因就是，企业运用工作分析的主要工具——《工作分析表》时，填写较为混乱、描述简单粗糙。

针对以上问题，笔者今天想在这里简单分享一下《工作分析表》的填写标准化。

1. 标准化填写岗位名称、所属部门和上下级岗位。

相信广大企业在推行工作分析系统的时候，已经建立了一套符合公司现状的组织架构方案了。

可实际中一些企业的情况是，只有参与企业组织架构方案制作的管理层和部分员工知道公司内部的组织机构名称、从属关系、人员编制等有了变化，而大部分员工对此却一无所知。

这就造成了员工填写工作分析表的时候发生混乱，同一个岗位可能出现四五种名字，两三个直属上级，这不仅为工作分析表的汇总和整理带来了极大的困难，更深一层次地是反映出企业改革的准备不够，没有把员工的频道调到一起去。

所以，建议企业在进行工作分析的工作前，将企业的组织架构清晰明确到每个员工，做到岗位名称、所属部门和上下级岗位的填写统一一致。

第一章工作分析原理第一节工作分析是什么工作分析是指按照标准化工作流程，在法律和理论指导下，将企业各相应岗位进行合理的分工，完整的确认个岗位的工作内容、任职资格，从而为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。

通俗的理解，工作分析就是分工，要想在农田里种庄稼，如何选土壤、如何找种子、如何中耕、如何浇水、谁来做、多长时间做一次、达到什么要求，在种植过程中，不但要分工明确，还要有一个量化的过程。

只有这样做，整个运作与管理才会更加清晰。

一、工作分析可以了解岗位哪些信息是什么——即岗位名称是什么，岗位属于哪个部门为谁——即该岗位归谁管，直接上级是哪个岗位用谁——即岗位的任职资格要求是什么，必须满足何种条件才能上岗做什么——即岗位的工作内容、工作职责包括哪些方面，要做哪些工作如何做——即岗位工作内容必须要达到何种标准、何种要求有什么——即岗位具备何种权利、权限去达成工作内容要求工作分析的信息体现在工作分析的最终结果——工作说明书或职位说明书上。

第二节工作分析有什么用要想让一个人的潜力得到最大限度的发挥，企业就一定要给他分配好工作，让他真正的实现自身的价值。

而要做到这一切，工作分析是最好的解决办法。

一、工作分析可以起哪些作用1、人人有事做，事事有人做。

工作分析可以明晰各岗位的工作职责，将企业的各项工作内容分配落实到各相应岗位上，令各岗位都具备相应的工作内容，工作量亦得到合理的分配，把人的性格特征、个人优势发挥到极致，每个人的价值做到最大化。

2、责任到岗工作分析能清晰的显示哪项工作内容为哪个岗位负责，即责任人是谁，由谁承担，则一旦该项工作内容出现问题，则由该岗位从业人员负责。

3、权责匹配4、对岗不对人人力资源管理的标准是，先设定岗位，再找到人。

所有的工作分析、薪酬标准设定都必须是基于岗位的，只能说根据这个人的能力素质高低在现有的标准中选取高档标准或抵挡标准，甚至做特区处理，而不是根据人来设定岗位。