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《长松组织系统》内容与作用系统内容1、组织机构图2、工作分析表3、薪酬管理系统4、绩效管理系统5、招聘管理系统6、生涯规划系统7、培训管理系统作用规划愿景、部门分工、找到位置职责分工、工作内容分配与重要性分配、任职资格公平分配、激活人才、创造更多利润从上级到最下级的系统考核，实现目标、提高素质、挑战极限找到与岗位匹配的人才，找到长期合作的伙伴战略生涯通道、制订晋升标准、量化标准、用人所长全员培训、学习系统工具包的主要内容：系统组织机构图工作分析表薪酬管理系统绩效管理系统招聘管理系统生涯规划系统培训管理系统具体内容重要级别如何设计组织机构图，让其科学合理★★★★★如何规划企业未来五年组织发展，既给员工以愿景和激励的作用，又★★★★★能权责清晰，规划明确如何开展工作分析，奠定扎实的人力资源管理基础★★★★★如何明确各岗位职责、对应权限，达到“人人有事做，事事有人做”★★★★★如何明确各岗位用人标准，为招人选人提供依据★★★★★如何编制有效的职位说明书，为员工提供清晰的工作指引★★★★★如何进行岗位价值评估，让岗位薪酬与岗位价值量对等★★★★★如何一步步设计出各岗位薪酬标准，度身定制切合企业实际的薪酬方★★★★★案如何让企业薪酬更富竞争力，吸引及留住人才★★★★如何设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制，驱动营销人员挑★★★★★战业绩极限如何通过薪酬机制倡导内部PK，形成良性竞争的文化氛围★★★★如何制定科学严谨的薪酬管理制度，明确各岗位薪酬结构、方式★★★★★如何设计财务体系人员薪酬机制，加强对财务人员管控★★★★如何有效地对人员进行绩效考核，驱动员工朝企业希望的方向前进★★★★★如何建立各部门、各岗位绩效考核指标辞典，让各岗位考核有据可查★★★★★如何对员工进行品行考核，评判其品行得分★★★★如何对员工进行能力考核，判断员工能力级别程度★★★★如何对员工离职进行管理，在法律允许的范围内界定对员工的规范要★★★★★求如何对财务人员进行考核，让财务人员成为企业坚实的后盾★★★★如何制定科学严谨的绩效考核制度，让绩效考核能顺利实施★★★★★如何分配绩效工资，让员工能感受到企业严肃的爱★★★★★如何界定不同类型岗位的考核要点，既考虑各岗位特色又传递出企业★★★★目标如何科学有效地选拔人才，让企业招到最适合的人★★★★★如何设定各岗位招聘所需经历程序，让各岗位招聘有章可循★★★★★如何对应聘人员的简历进行筛选，确定各岗位优秀标杆★★★★★如何界定应聘者与企业所需文化的匹配度，确保人才与企业的适配性★★★★★如何对应聘人员开展行为面试，准确判断应聘者的实际能力水平★★★★★如何了解应聘者的价值需求，是否能胜任所应聘岗位★★★★★如何制定有效的招聘管理办法，让招聘有章可循★★★★★如何制定有效的竞聘管理办法，为人才提供内部开放平台★★★★如何制定人力资源规划办法，根据企业发展制定人力资源需求安排★★★★★如何制定员工职业生涯管理规划办法，让员工生涯发展有章可循★★★★★如何设计员工职业生涯发展通路，让员工明晰未来的发展、前景★★★★★如何制定岗位晋升标准，让各岗位晋升、降级有明确标准★★★★★如何制定培训管理办法，规范员工培训管理★★★★★如何开展新员工培训，增强新员工对企业的归属感、认同感★★★★★如何通过晨会机制提升员工工作成果★★★★★如何建立有效的企业培训资源库，让企业培训变成更轻松、便利★★★★★如何与员工签定培训协议，防范员工培训后流失★★★★★如何制定各部门、各岗位培训内容，让员工培训有章可循★★★★★如何对培训需求进行分析，找到各岗位最准确的培训需求★★★★★如何对培训结果进行评估，不断提升培训效果★★★★★。
精心整理长松组织系统之
组织架构系统：
一、企业愿景和使命（以长松咨询公司为例）
企业使命：
➢以建立中国营销学院为愿景。
建立三方基金，投资国民教育，共同建设中国营销学院，运用长松咨询标准化的实战教材，面向未来孩子的全新理论教学，以培养企业接班人及高级管理者为目标。
股份，
家企业
中国营销学院-----拥有独立国民序列号的正规学院，年招生5000人，培养新一代商业领袖
➢经营目标：
销售目标：2010年4亿，2012年10亿
人才目标：培养100名系统研讨会讲师
培养100名百万富翁
培养100名优秀管理干部
战区图划分
PK文化是所有的能力用结果证明
PK文化是小肉鸡敢于做金凤凰
PK文化是敢于比赛，敢于挑战
➢实干家
实干家是头顶着天，脸贴着地，从总经理到员工，工作实干，目标落实，人人做营销，个个能干活
实士家是先做榜样，再做管理。
品格就是通行证，业绩就是话语权。
实干家是拿效益工资的，不拿死工资，靠能力吃饭，靠业绩发展
实干家是没有报怨的，只有闲人与饭桶才会报怨，因为有时间实干家是进步的，是昨日之我己死，今日之我重生
➢服务生
我是一个服务的人
我生命的质量与我服务客户的质量与数量成正比
如果我不好好服务我的客户，我的竞争对手将乐意代劳
服务生是职业化的最高境界
服务是快乐的最高体验
快消品
服务业。
长松组织系统七大系统示例薪酬管理系统长松组织系统七大系统示例薪酬管理系统⒈引言薪酬管理系统是长松组织系统中的一个重要组成部分，用于管理和处理员工的薪酬和奖励事宜。
本文档将详细介绍薪酬管理系统的各个方面，包括系统的目的、功能、流程以及相关技术支持等内容。
⒉系统目的薪酬管理系统的目的是确保公司能够准确、公正地计算和发放员工的薪酬，并合理激励员工的表现和贡献。
主要目标包括：- 提高薪酬计算的准确性和效率。
- 管理员工的薪酬结构。
- 自动化薪酬发放流程。
- 提供薪酬报表和分析。
⒊系统功能薪酬管理系统的功能包括但不限于以下几个方面：- 员工信息管理：包括员工的基本信息、薪酬等级、岗位信息等。
- 薪酬计算：根据员工的工资级别、工作时长、绩效评估等因素自动计算员工的薪酬。
- 加班管理：根据员工的加班情况自动计算加班工资。
- 奖金管理：根据员工的绩效评估结果发放奖金。
- 福利管理：管理员工的福利待遇，如补贴、津贴等。
- 报表和分析：薪酬报表，并提供分析和统计功能。
- 审批流程：实现薪酬相关事务的审批流程。
⒋系统流程薪酬管理系统的流程如下：- 员工信息录入：将新员工的基本信息录入系统。
- 薪酬计算：根据员工的工资级别和工作情况，系统自动计算员工的薪酬。
- 加班和奖金计算：根据员工的加班情况和绩效评估结果，系统自动计算加班工资和奖金。
- 薪酬发放：按照设定的发放时间和方式，将员工的薪酬发放到其指定的账户。
- 报表和分析：薪酬相关的报表，并提供分析和统计功能。
- 审批流程：对于薪酬调整、加班、奖金等事务，需要经过相应的审批流程，系统将自动发送审批通知并记录审批结果。
⒌技术支持薪酬管理系统将使用以下技术支持：- 数据库：用于存储员工信息、薪酬计算规则等数据。
- 编程语言：采用Java编程语言来实现系统的功能。
- Web开发框架：使用Spring MVC框架来实现系统的前后端交互。
- 流程引擎：使用Activiti流程引擎来实现审批流程的管理。
4.0 CHANG SONG TOOLKIT 4.0 - CLOUDPart 4. 组织架构主 讲 ⼈人：刘⽂文举关 键 字：组织架构 责权清晰适合⼈人群：企业⽼老老板+各部⻔门负责⼈人组织机构是组织内部分⼯工协作的基本形式，规定了了管理理对象、⼯工作范围和上下级联络事宜。
通过组织机构图可以看出管理理幅度、集权分权、分⼯工协作、上下级关系等。
1、组织架构图的作⽤用组织架构图对于了了解⼀一家公司的管理理体系是⾮非常重要的，也是内部员⼯工⾮非常需要熟知的。
主要作⽤用包含：➢让每⼀一个员⼯工知道其⼯工作中的所在位置，承担的责任；➢综合考虑管理理幅度等因素，可以让⼈人⼒力力资源更更好的进⾏行行⼈人员配置；➢清晰上下级⾪隶属关系，⼯工作汇报及任务分配对象，同时，便便于跨部⻔门的沟通协调。
2、组织架构图的顶层设计设计组织架构图应⾸首先考虑顶层设计该如何做，其实可以把组织架构分为三个部分，分别是决策架构、经营架构和⼈人才架构。
① 决策架构通常为股东和董事会组成。
股东是按股份占⽐比来参与企业的决策，提倡同股同权，但股东参与企业经营层⾯面的⼯工作较少，有些股东仅以投资⼈人的身份出现。
企业的决策通常交由董事会负责，在董事会的表决以董事席位为主，按⼈人头表决，因此董事通常代表⼤大股东的意⻅见。
② 经营架构经营架构通常指企业的产供销所需要的完整流程的⼈人员架构，分为采购架构、⽣生产+研发架构和营销架构。
➢采供架构，可以理理解为战略略采购体系，即对采购产品的品类进⾏行行规划，找出占80%采购成本的20%核⼼心品类，优化考虑该品类的数量量、需求预测、规格、定价、供应商等因素。
基于此，考虑采购流程和岗位的设置。
➢⽣生产+研发架构，可以理理解为企业产品研发体系，⽣生产体系⽅方⾯面集中以精益管理理为核⼼心代表，被⽣生产制造企业所效仿。
关于产品研发体系，当今主要有三种类型：A. 以IBM为代表的产品研发体系；B. 以⻄西⻔门⼦子为代表的产品研发体系；C. 以苹果公司为代表的产品研发体系。
组织架构图示例
股东大会
监事会
董事长
审计中心财务中心
总裁
总裁助理
分公司一分公司二分公司三分公司四集团总部
分公司总经理分公司总经理分公司总经理分公司总经理
运行营研基
营政销发建
中中中中中营销总监生产总监工艺总监行政总监财务部心心心心心
销销销供生生生生电动装配仓质碎研技贸化人行保后司
售售售应产产产产力力卸料储检玻发术易验力政卫勤机
一二内部一二三四车车车车部部璃部部部部资部部部班
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间间间间场部。
长松组织系统之组织架构（内部资料）组织架构系统：一、企业愿景和使命（以长松咨询公司为例）企业使命：➢以建立中国营销学院为愿景。
建立三方基金，投资国民教育，共同建设中国营销学院，运用长松咨询标准化的实战教材，面向未来孩子的全新理论教学，以培养企业接班人及高级管理者为目标。
➢以建设企业组织管理系统为已任帮助企业建设系统，提高中国企业竞争力➢以提高中国人管理能力素质为目标提炼中国商业精神，提高中国人管理素质企业发展路线图第一步：从培训咨询起步，形成标准化实战教材及知识体系，从为企业提供服务拓展到从事青少年教育，此阶段目标是让超过一百万家的企业建立标准化的系统，提高管理成熟度；第二步：建立三方基金，长松咨询创始人、员工及优秀的合作伙伴为一方基金，土地及建筑提供者为一方基金，货币投资者为一方基金，共同成立中国营销学院。
第三步，成立控股投资公司，营销学院上市，创始人、员工、战略伙伴、公众各占25%股份，实现财富自由。
1-3年企业规划：➢产品规划：企业组织系统咨询班-----为企业提供培训和咨询为一体的系统建设支持，服务三千家企业企业组织系统工具包-----集IT、音像、图书、管理咨询为一体的创新性产品，服务40000家企业Tomorrow’CEO----让孩子提前学管理的青少年教育项目，教育60000个孩子中国营销学院-----拥有独立国民序列号的正规学院，年招生5000人，培养新一代商业领袖➢经营目标：销售目标：2010年4亿，2012年10亿人才目标：培养100名系统研讨会讲师培养100名百万富翁培养100名优秀管理干部战区图划分大区战区包含区域华北大区东北战区黑龙江、吉林、辽宁北京战区北京河北战区河北省西北战区陕西省山东战区山东省华南战区两广战区广东省、广西省西南战区云南省、贵州省东南战区福建省华东战区江苏战区江苏省浙江战区浙江省上海战区上海市华中战区两湖战区湖北省、湖南省中原战区河南省、安徽省、山西省川重战区四川省、重庆市自营大区直销战区全国因推广所产生的直销商超战区机场、书店等渠道销售企业精神：➢相信的力量相信长松公司的发展，相信团队共赢，相信只有奋斗才会有回报。
第一章工作分析原理第一节工作分析是什么工作分析是指按照标准化工作流程，在法律和理论指导下，将企业各相应岗位进行合理的分工，完整的确认个岗位的工作内容、任职资格，从而为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。
通俗的理解，工作分析就是分工，要想在农田里种庄稼，如何选土壤、如何找种子、如何中耕、如何浇水、谁来做、多长时间做一次、达到什么要求，在种植过程中，不但要分工明确，还要有一个量化的过程。
只有这样做，整个运作与管理才会更加清晰。
一、工作分析可以了解岗位哪些信息是什么——即岗位名称是什么，岗位属于哪个部门为谁——即该岗位归谁管，直接上级是哪个岗位用谁——即岗位的任职资格要求是什么，必须满足何种条件才能上岗做什么——即岗位的工作内容、工作职责包括哪些方面，要做哪些工作如何做——即岗位工作内容必须要达到何种标准、何种要求有什么——即岗位具备何种权利、权限去达成工作内容要求工作分析的信息体现在工作分析的最终结果——工作说明书或职位说明书上。
第二节工作分析有什么用要想让一个人的潜力得到最大限度的发挥，企业就一定要给他分配好工作，让他真正的实现自身的价值。
而要做到这一切，工作分析是最好的解决办法。
一、工作分析可以起哪些作用1、人人有事做，事事有人做。
工作分析可以明晰各岗位的工作职责，将企业的各项工作内容分配落实到各相应岗位上，令各岗位都具备相应的工作内容，工作量亦得到合理的分配，把人的性格特征、个人优势发挥到极致，每个人的价值做到最大化。
2、责任到岗工作分析能清晰的显示哪项工作内容为哪个岗位负责，即责任人是谁，由谁承担，则一旦该项工作内容出现问题，则由该岗位从业人员负责。
3、权责匹配4、对岗不对人人力资源管理的标准是，先设定岗位，再找到人。
所有的工作分析、薪酬标准设定都必须是基于岗位的，只能说根据这个人的能力素质高低在现有的标准中选取高档标准或抵挡标准，甚至做特区处理，而不是根据人来设定岗位。
长松组织系统之生涯规划（内部资料）生涯规划晋升通道图管理职系董事会总经理技术总监副总经理副总经理技术经理总监总监专员经理总监助理助理主管经理代理主管经理助理组长主管内勤员工见习内勤员工一线员工见习员工见习销售员工程师技术员营销总监见习总监高级销售经理销售经理见习销售经理高级销售主管销售主管见习销售主管销售员专家专业技术职系三、晋升标准表营销人员晋升标准职位业绩客户数量技能培训如何维持备注试用业务员出单后立即转正1个熟悉业务流程入职培训并考核通过心态素质好，不得散布负面消息，由总监以上进行沟通无效则劝退R10业务员单月业绩5万，2个月内累积8万3个熟悉业务流程，可独立踢单和收单参加全套业务培训及预备主管培训3次以上并考核通过当月邀约量低于6家且拜访量低于24家则降级或连续2月业绩为零降级或三个月累计低于4万则降级M4高级业务员单月个人6万，2个月内累积10万、或单月直属团队业绩8万，同时所属部门整体业绩13万以上5个熟练讲解业务流程，协助收回2单以上参加预备经理培训3次以上并考核通过当月个人邀约量低于6家且拜访量低于24家则降级或连续2月所直属团队业绩为零降级或三个月累计个人低于6万则降级Q12、“六大素质”代经理单月个人8万，2个月内累积14万，或团队单月10万，2个月累积18万5个具备业务培训及组织招聘能力，1次以上培训全员参加经理培训3次以上并考核通过业绩排名前80%为A级，后20%为B级，连续2月为B级者，降级；单月挂零且经理拜访量低于24家或部门人均邀约量低于6家，降级“三大能力”职位业绩客户数量技能培训如何维持经理培养2个经理3次培训全员，单独组织招聘1次以上参加预备高管培训2次以上并考核通过依公司绩效考核文件D4代理总监培养3个经理熟练培训业务流程、组织新员工招聘参加高管培训2次以上并考核通过依公司绩效考核文件经董事会同意报批总部总监依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部副总依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部执行总经理依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部总经理依公司绩效考核文件，由总公司董事会同意后任命人事人员晋升标准职位业绩知识品行培养人才如何维持备注人事办事员完成工作要求，达到考核、招聘、薪酬、培训的组织工作、纪律监察合格、业绩考核在优秀以上了解劳动法、公司法，掌握考核、招聘、培训、劳动等人力资源知识并应用主动：３分。
《长松组织系统》之八大系统关联图组织架构图职业生涯规划工作分析与职位说明书招聘系统薪酬设计绩效考核培训系统财务系统各系统之间是相互关联的，这就好比生产线，只有各各环节都做好了才能出合格和优秀产品。
而只重视一两个环节，哪怕你把这两个环节做得再优秀再好，都不会出好的产品。
企业的内部管理体制也是这样的。
您认为呢？组织架构图：《组织系统》第1个“组织架构图”5年的战略规划，是一个有步骤的愿景，是企业的伦理图。
让员工看到希望，找到自己的位置，部门分工明确，人会跟着梦想走。
您同意吗？男人给女人一个梦，企业给员工一个梦。
组织机构图是一个企业吸引人才的法宝，是老总对未来五到十年规划的落地版本。
如果一个企业的组织机构图不是五年以后的组织机构图，那么新进的人才就不能从当前的形势当中看到未来，也就不能吸引来人才！工作分析与职位说明：第2个系统“工作分析”它包括职位说明和工作分析表两部分。
理清岗位职责分工，员工工作内容和重要性分配，员工的任职资格。
当您叫您的下属做事的时候，为什么您的下属心不甘情不愿，因为他们不清楚自己的职责所在，只有您的企业有一份完整的职位说明书，才会人人有事做，事事有人做！生涯规划：为什么您的员工持续的迷茫，为什么您的员工没有激情，为什么您的愿景员工无法相信，那是因为您没有职业生涯规划系统，他们才会认为所有的愿景都跟他们没有关系薪酬设计：薪酬的设计要有标准，不能想怎么发就怎么发，岗位的不同，设计的方式就不同。
薪酬设计的原则是：1、满足员工的计算心理；2、薪酬的设计要有激励性（如果没有激励性有些钱还不如不发）；3、薪酬的合理性要让有能力的人不想睡，无能力的人睡不着；4、薪酬发配合理，会提高竟争力。
招聘系统：招聘是一个选择种子的过程，如果种子选错了，你将要投资十倍的精力，他才有可能成为参天大树，只要种子选对了，我们只要稍加施肥，种子就会茁壮成长！绩效考核：绩效考核不足，主要是如下几个原因：1、受情感影响，2、没有系统标准，3、受企业不良文化影响与攀比心理4、没有得到真正的考核技术5、没有目标或只有销售目标，其它部分没事做6、晋升机制不合理，生涯规划没有标准7、没有与薪酬挂钩，贾长松老师在课堂上强烈要求解决以上七大问题系统建设专家贾长松老师说：长期的利益驱动是留住人才的最重要的法则，五个因素决定能否留住人才：1企业的发展前景，2优秀公开的竞争机制，3薪酬吸引力，4上下级关系，5考核的公平性。
组织架构图示例
股东大会
监事会
董事长
审计中心财务中心
总裁
总裁助理
分公司一分公司二分公司三分公司四集团总部
分公司总经理分公司总经理分公司总经理分公司总经理
运行营研基
营政销发建
中中中中中营销总监生产总监工艺总监行政总监财务部心心心心心
销销销供生生生生电动装配仓质碎研技贸化人行保后司
售售售应产产产产力力卸料储检玻发术易验力政卫勤机
一二内部一二三四车车车车部部璃部部部部资部部部班
部部勤车车车车间间间间现源
间间间间场部。
