长松组织系统培训班笔记(详细)
- 格式:doc
- 大小:77.61 KB
- 文档页数:11
长松组织系统学习班学习总结3月16日到19日,非常感谢公司领导给予的这次培训机会,参加60期长松组织系统培训班,本次学习老师讲的特别详细,从工作分析表,到绩效考核,到招聘管理,到晋升管理、薪酬设计等全方面全方位的讲解,老师给了许多直接可以用的工具,效果很好、感触很深,多年来自己一直从事于人力资源管理工作,但一直没能系统的学习,有很多东西都处于懵懂阶段,尤其在岗位价值评估方面,没有掌握一套科学的计量方法。
自己曾设计一些方法但总觉得不是很完美,这次学习班听了刘文举老师的课程觉得眼前一亮、有一种柳暗花明又一春的感觉,这几天学习我学到了许多切实可行的工具方法,心里又增加了很大信心,来到公司,找准一个个点,进行修正完善公司的人力资源管理工作,使公司走上稳步发展的道路现将有关学习内容总结一下:一、绩效考核1. 绩效考核是对人的,是衡量一个人在该岗位上的工作品质的;2. 绩效考核的标准是从工作分析中来;工作分析是对岗的,是确立该岗位的工作标准的,是员工来到该岗位上的基本工作职责及工作要求;工作分析是从企业组织架构中来;组织架构通常是平衡部门之间的责权利、工作分析是解决岗位内的责权利; 组织架构是从企业战略、企业经营模式、流程中来;二、绩效考核流程1、梳理公司/部门/个人年度/季度/月度目标参照公司年度目标规划2、为达成目标,量化工作内容,形成《工作分析表》3、从工作分析表中,找出达成目标的关键事项。
注意事项:每月的工作重点不一样,故关键事项不同4、把关键事项进行分解,按关键节点或关键流程及关键时间节点,转换为考核指标参照KPI 指标库5、被考核者直接上级做出下级绩效考核表6、做好的绩效考核表,交人力资源部审核,审核内容有:1)绩效指标与公司战略目标是否匹配;2)当事人对指标是否可掌控;3)指标是否存在争议,若有争议,可暂不考核;4)指标是否重复,若重复,可合并;5)指标是否存在定义与量化不清,若存在,可重新量化;若不清晰,可暂不用,可在日常管理中进行。
第一章工作分析原理第一节工作分析是什么工作分析是指按照标准化工作流程,在法律和理论指导下,将企业各相应岗位进行合理的分工,完整的确认个岗位的工作内容、任职资格,从而为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。
通俗的理解,工作分析就是分工,要想在农田里种庄稼,如何选土壤、如何找种子、如何中耕、如何浇水、谁来做、多长时间做一次、达到什么要求,在种植过程中,不但要分工明确,还要有一个量化的过程。
只有这样做,整个运作与管理才会更加清晰。
一、工作分析可以了解岗位哪些信息是什么——即岗位名称是什么,岗位属于哪个部门为谁——即该岗位归谁管,直接上级是哪个岗位用谁——即岗位的任职资格要求是什么,必须满足何种条件才能上岗做什么——即岗位的工作内容、工作职责包括哪些方面,要做哪些工作如何做——即岗位工作内容必须要达到何种标准、何种要求有什么——即岗位具备何种权利、权限去达成工作内容要求工作分析的信息体现在工作分析的最终结果——工作说明书或职位说明书上。
第二节工作分析有什么用要想让一个人的潜力得到最大限度的发挥,企业就一定要给他分配好工作,让他真正的实现自身的价值。
而要做到这一切,工作分析是最好的解决办法。
一、工作分析可以起哪些作用1、人人有事做,事事有人做。
工作分析可以明晰各岗位的工作职责,将企业的各项工作内容分配落实到各相应岗位上,令各岗位都具备相应的工作内容,工作量亦得到合理的分配,把人的性格特征、个人优势发挥到极致,每个人的价值做到最大化。
2、责任到岗工作分析能清晰的显示哪项工作内容为哪个岗位负责,即责任人是谁,由谁承担,则一旦该项工作内容出现问题,则由该岗位从业人员负责。
3、权责匹配4、对岗不对人人力资源管理的标准是,先设定岗位,再找到人。
所有的工作分析、薪酬标准设定都必须是基于岗位的,只能说根据这个人的能力素质高低在现有的标准中选取高档标准或抵挡标准,甚至做特区处理,而不是根据人来设定岗位。
选定绩效考核关键指标建立目标导向考核机制绩效考核起源于英国文官考核制度,通过逐人逐项进行考核的方法,根据考核结果的优劣,实施奖励与升降,提升管理科学性和管理效果。
在现代企业的员工考核管理中,绩效考核更加注重对流程的管理,不再仅仅对结果进行硬性考核。
将中长期目标进行分解为短期的、更加具体的数据指标,将员工工作质量的好坏通过指标客观、量化和直观的表达出来,根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励,让优秀员工得到更多,让差的员工得不到或得到较少,鼓励监督员工指标实现,从而帮助企业达成预定目标。
绩效考核的关键在于考核指标的选定,而处于不同行业、不同经营模式、不同发展阶段的企业有着不尽相同的考核重点,设定符合企业自身特点的绩效考核指标,需要管理者对企业目标、企业当前发展重点、岗位工作分析、关键岗位流程进行全盘考量。
【绩效考核关键指标的选择思路】:在今天的课程中,著名人力资源建设专家、企业系统建设专家——刘文举老师为参训学员讲解了制定绩效考核关键指标的具体方法。
刘文举老师认为,企业绩效考核关键指标的选取,是根据岗位工作职能分析、企业的战略规划目标、市场的具体要求而设立的,对于不同的岗位、不同管理层级,所考核的项目权重也有所不同。
对于高层管理者而言更加强调对市场、系统、人才的培养和规划,关注点更侧重于战略层面,而对于具体执行层面,更侧重于业绩指标,岗位胜任力指标等具体数据的考核。
对于一般业绩成本类和市场客户类的企业而言,KPI(关键绩效指标)考核法较为实用。
通过分析企业利润高速路的关键里程碑环节,将企业目标进行分解量化至具体岗位,结合岗位工作分析,制定相关《目标责任书》对岗位人员提出数据要求,其中,对企业经营产生较重大影响的数据指标即为考核指标。
另一种常见的考核方法OKR(目标与关键成果法)则更加强调整体目标达成、工作协调配合、工作进度衡量。
通过对关键时间节点的工作进展和具体效果进行反馈分析,实现对具体项目、执行团队的考核。
第三章员工股权激励一、股权激励要项与激励办法1、股权激励要项,①进行员工股权激励前,必须进行充分的规划,包含股权激励的总比例、股权对象。
②并非所有行业、所有企业均适宜进行股权激励,需要对企业所处的行业、企业自身情况进行充分评估后,再决定是否采用股权激励或采用何种主体进行股权激励。
通常科技型企业、研发型企业、创新型企业,常对员工进行股权激励。
➢项目型企业,可以以项目为主体进行投资性分红,而无须对主体公司进行股权激励➢重投资的生产型企业、资源型企业,需要慎重进行股权激励,更多用分红或超产奖励方式③需要规划股权激励的节奏,企业必须深度了解股权知识再进行股权激励。
④财务必须合规:股权改革必须建立在财务合规前提下,财务不合规时不能进行股改,且股改时必须经由合法的财务通道。
⑤市值评估:股权激励时,股权价格必须建立在市值评估的基础上。
⑥合同与文书:必须有经律师审定过的标准合同、文书,整个股改过程中所有法律手段必须齐全⑦人员考察:鉴于股东合作的长期性,股东间必须具备同频思维2、股权激励办法股权激励办法共分为6种,如下图所示:3、需注意事项①表决权归属:原始股东+激励股东+投资股东,按股权比例进行表决。
实际控制人股权可以不占控股地位,但表决权一-定要集中。
②董事席位:对企业经营事务进行表决,按董事席位数进行表决。
企业控制不仅要考虑表决权,还要考虑在董事席位上占优势。
③沟通事宜:在进行股权激励时,需要深度沟通如下事项。
➢股权价格,即股权价格是如何计算而得的➢股改流程,说明清晰流程的每一步员工需要如何配合➢股权相关知识培训,包含股权类型、合规性要求等二、员工股权激励办法1、赠+购●股改主体:企业总部股改,且前提条件是先对企业进行市值评估●赠+购比例: 购的股权数额不得超过赠的股权数额●购买方式:可细分为首付+贷款,通常首付40%,贷款60% :举例:某企业市值经评估为5亿,计划对某员工进行股权激励1%,则需500万。
长松组织系统培训笔记1、招人:帮助员工实现自己的梦想,为每一位员工绘制一幅美好的蓝图。
把企业的梦想变成员工的梦想。
企业的制度是外因,激活员工来代替管理。
激活员工靠的是机制,机制是内衣。
管理激活制度机制外因内因2、管理阶段:①情感管理阶段②制度③机制④文化⑤信仰3、管理成熟度管理的成熟度包括两大内容,分别是企业的系统建设和员工的综合素质提升。
有完善系统的企业,具备十大特征:①能持续提高利润②具有法律指导与法律基础③能激活员工能力与拼搏精神④团队运作,分工合作,无内耗⑤有理论指导并有理论基础,结果反映客观⑥简单,易操作⑦能规避企业风险并有抗风险能力⑧让有能力的员工有机会并获得高回报⑨最高决策者能离场管理⑩管理成熟度,政策具有稳定性,控制性,预算性同时,完善的系统亦需要配备有相应素质的员工。
4、企业改革应该在顺境中进行,学政府。
昨日之我已死,今日之我重生。
一个人应该在华丽时转身。
5、做企业就是做积累,做积淀。
(积淀干部、人才。
)①积累信誉和品牌;②积累经验和系统。
(缺人才引进机制)6、人才问企业的问题:①未来愿景、架构(梦想、野心)②干什么工作分析(会什么不重要,重要的是岗位需要干什么)③评价绩效考核④收益薪酬⑤出路职业生涯规划⑥不会学习、培训⑦人招聘工作分析是对岗的,岗位的标准。
绩效考核不是对岗的,是对人的,衡量一个人在工作中的品质。
7、五年后会怎么样,以五年后的标准要求自己,企业发展会很快。
(只有与众不同,才有活路)8、薪酬体系设定的基本原则:①保护干部,保护强者,让员工有安全感。
(不能劫富济贫)②发工资要具有激励性。
③员工加薪,员工必须主动申请。
(普调除外)加薪、晋升、新员工转正、培训,都必须提前申请,公司应该提前设定相应的标准。
(业绩、人才培养、学习成长、品行)不提出申请就没有机会,会哭的孩子才有奶吃。
要让员工体会到晋升、晋级的不易,要付出,要让员工感受其中的压力。
④不要发承诺以外的工资。
那样容易造成员工贪婪,发任何一分钱都要有依据。
长松组织培训考试题复习重点1、财富定律十大法则:1)大众法则:海尔、联想、中国石油、中国石化等大型企业,这些企业从第一到第十三亿做一个排序,把从第一名到第十三亿名这些人全都变成他的客户,你的客户源多,你的财富就越多。
2)身体记忆:所谓身体记忆,是指对某种事物在思想意识上的一种认可。
像买电器,就想到海尔,客户就直奔而去,其他的基本不考虑。
一家企业一定要研究你的产品有没有身体记忆。
3)复利原则:是在收入的每一项因子上去增加销售额,把客户主动请进来,增加消费率。
4)空间优化:同样的东西,在不同的环境,空间位置不同,价值不一样。
一个人,调度社会资源多少,不取决于他有多大的能力,而取决于他的社会位置。
5)类金融:金融,包括融资和投资,融资是借别人的鸡下自己的蛋,投资是把自己的钱投给别人,达到增值。
类金融,国美、苏宁电器等商业模式,从消费者手中拿到现金并且不支付消费者利息的,用来自己扩张的一种金融模式。
6)系统复制法则:进行系统建设,打破人情管理,简单的事情复制,重复做。
拿出文化的东西,到生一,一生二,二生三,三生万物,做系统复制的思想。
7)风险转移:承担社会责任,勇于承担风险,帮助客户逆转风险。
8)资源控制:产品定向,控制所从事行业的领域,资源包括人、地域、产权。
9)删除梦想:不成功的原因,一是没有梦想,二是梦想太多,黄金年龄(28+15)。
专业的事情做好,删除梦想,行业专业化,搞好业务流程。
10)提前审判:道德=得到,道同到,德同得,有品德的人才能得到。
2、什么是真正的孝道:1)不要陷父母于不义之地:做的事情不能让父母去处理后事,说好话。
2)不要陷父母于不安之中:不能让父母天天提心吊胆。
3)不要陷父母于不敷:有适当的工资和收入,管理好自己,快速成长。
3、什么叫对赌“对赌”是一项极其刺激的融资游戏。
“对赌”协议的根源在于企业盈利能力的不确定性,是投资方与融资方在达成融资协议时,对未来不确定的情况进行一种约定。
长松企业系统建设培训笔记及感想财务讲师:霍晓宁一、企业财务分级流水账级糊涂账级规范级价值管理级持续规范级二、常见问题梳理1、老板从公司随意拿钱问题风险:(1)偷逃个税(2)偷逃注册资本金解决思路:(1)还钱(2)还物(3)每年会计年度截止日期(12月31日前)还回,借还轮回(4)股东还回,非股东借出(5)适当记入费用(60%)(6)适当坏账(7)适当投资损失2、两套账问题风险:(1)货币资金账实不符(2)存货货实不符(3)盈利不清晰,成本核算不准,产品报价困难(4)账外资金回流3、税务稽查问题增值税:(1)虚开增值税发票罪;判刑标准:5000-10000起刑,涉税金额50万,判10年,金额每增加1万,刑期增加1个月。
(2)虚开的判定标准:票流、物流、资金流三流不一致。
(3)虚开类型:我为他人虚开;我让他人为我虚开;我为自己虚开;我让A为C虚开。
(4)虚开人员:销售人员;财务人员。
4、成本管控问题ABC三种产品,A盈利3,B盈利1,C盈利-1;C在什么情况下可以做?(1)能为公司带来丰富的现金流(2)分摊成本费用(3)C为战略性产品,可以带动B和A的销售三、企业财务五大系统1、财务战略系统2、账系统3、钱系统4、税系统5、管理会计系统(财务分析、成本管控、全面预算)四、税务常识1、中国纳税环境趋势:宽税基、低税率、严征管2、2014年税务稽查方向和重点(1)加大对虚开、骗税案件的查处力度(2)开展税收专项检查和区域专项整治(房地产及建筑安装业;药品批售企业;成品油批售企业;农产品收购企业;服装、家居、电子企业;出口退(免)税企业;股权转让企业)3、企业纳税筹划的三个层次(1)偷税(2)避税(3)节税五、企业财务战略财务“铁三角”,企业的战略决定企业的资源向哪个角倾斜。
净利润 / 毛利率净现金流 / 现金存量(盈利性)(流动性)1、经典的平衡:正三角2、尖三角战略:降低成本;提高公司回款率,缩短账期3、扁三角战略(生存期):牺牲市场份额,获取利润和现金流4、斜三角战略:牺牲现金流(如上市公司);牺牲利润(如电商)投资回报率,又称净资产收益率(RDE)=利润 / 权益(自有资产)=销售利润率 * 资产周转率 * 财务杠杆=利润/销售额 * 销售额/总资产 * 总资产/权益※最佳财务杠杆比值为2,不能过度使用。
第一章组织系统概论1、为什么学习组织系统和学习方法①建立思考模型:学习基础理念,掌握基本框架,形成思考模型;②)泡脑子:经常学习优秀企业的管理方法并将学习的知识运用到自身企业当中;③学习由面到点,如果想在某一个领域取得成绩,至少需要坚持18个月以上;使用由点到面,以目标管理系统为例,说明组织系统的使用时须由点到面:目标管理系统:指基于企业战略的实现为目标的企业管理系统,通过召开年度目标经营会、季度、月度目标分解等形式开展,目标制订的方法包含正推法和反推法,且根据达成的难度依次划分为保底目标、平衡目标、冲剌目标和挑战目标,达到冲刺和挑战目标者,则晋升机会增加。
④链接组织系统使用好的企业,向他们学习参观;要敢于向比自己优秀的人学习;⑤学习应先慢后快:学习有一个重要原则即先慢后快,慢慢进入状态; 同样一个知识,每个人学习和使用的时间与效果不同,源于每个人的知识半径不同,知识半径短的人,学习吸收能力偏弱,而知识半径长的人,学习和转化效率更高。
⑥敢于尝试,大胆使用➢不要怕丢人,不要害怕损失,并-定不能“知而不用”➢要有企业家的理念,但坚决不能有个体户的行动力➢成功是由无数次小的失败而得,没有试错就没有成功➢反复试错,反复导入,会形成“系统创新”能力,构成企业的强大生命力2、什么是组织系统①为什么要学习组织系统A、处理企业家与企业的关系➢企业家在必要时一定要退居幕后➢优秀的企业家要帮助企业建立优秀的管理系统➢企业家应该放手,企业才能成长➢打破“家天下”的思维,不要把企业当成自己的私人产物B、提升企业家与企业的竞争力②组织系统的发展代数③组织+的作用➢医生I组织系统=医院➢讲师+组织系统培训公司➢互联网工程师+组织系统=互联网平台➢农民+组织系统=农业上市公司④组织系统运用遇到的挑战➢智能化:对人的使用依赖在降低➢管人难题增加:独有制在打破,共享时代来临➢国家政策的要求:税-金税三期后的监控加强、保-社保、补-补偿,导致企业在用人方面变得谨慎➢扁平化组织➢人文文化:短短十年间,从创业光荣、相互欣赏成就到功利性增加,2016年以后人与人的关系趋于复杂,信任关系出现危机3、组织系统的学习目标学习目标:组织系统自循环方法:①责任归位: 大部分高管没有承担自己的责任,首先企业老板要责任归位;有三项原则:➢职能清晰化:尊重每个岗位的责任,即使是企业老板也不能随意干涉➢战略统一:不统一形成很多内耗,企业最大的成本是沟通成本➢交叉性小:在责任.上形成第- -印象,当企业出现问题时,能第一时间找到责任人,及时做出反应并处理②利益内嵌:将驱动嵌入到自身利益中,只有在心理认知上、只有为自己本人工作时,工作没有时间性,驱动力最大。
《长松组织系统》内容与作用系统内容作用1、组织机构图规划愿景、部门分工、找到位置2、工作分析表职责分工、工作内容分配与重要性分配、任职资格3、薪酬管理系统公平分配、激活人才、创造更多利润4、绩效管理系统从上级到最下级的系统考核,实现目标、提高素质、挑战极限5、招聘管理系统找到与岗位匹配的人才,找到长期合作的伙伴6、生涯规划系统战略生涯通道、制订晋升标准、量化标准、用人所长7、培训管理系统全员培训、学习系统工具包的主要内容:系统具体内容重要级别组织机构图◆如何设计组织机构图,让其科学合理◆如何规划企业未来五年组织发展,既给员工以愿景和激励的作用,又能权责清晰,规划明确★★★★★★★★★★工作分析表◆如何开展工作分析,奠定扎实的人力资源管理基础◆如何明确各岗位职责、对应权限,达到“人人有事做,事事有人做”◆如何明确各岗位用人标准,为招人选人提供依据◆如何编制有效的职位说明书,为员工提供清晰的工作指引★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★薪酬管理系统◆如何进行岗位价值评估,让岗位薪酬与岗位价值量对等◆如何一步步设计出各岗位薪酬标准,度身定制切合企业实际的薪酬方案◆如何让企业薪酬更富竞争力,吸引及留住人才◆如何设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制,驱动营销人员挑战业绩极限◆如何通过薪酬机制倡导内部PK,形成良性竞争的文化氛围◆如何制定科学严谨的薪酬管理制度,明确各岗位薪酬结构、方式◆如何设计财务体系人员薪酬机制,加强对财务人员管控★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★绩效管理系统◆如何有效地对人员进行绩效考核,驱动员工朝企业希望的方向前进◆如何建立各部门、各岗位绩效考核指标辞典,让各岗位考核有据可查◆如何对员工进行品行考核,评判其品行得分◆如何对员工进行能力考核,判断员工能力级别程度◆如何对员工离职进行管理,在法律允许的范围内界定对员工的规范要求◆如何对财务人员进行考核,让财务人员成为企业坚实的后盾◆如何制定科学严谨的绩效考核制度,让绩效考核能顺利实施◆如何分配绩效工资,让员工能感受到企业严肃的爱◆如何界定不同类型岗位的考核要点,既考虑各岗位特色又传递出企业目标★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★招聘管理系统◆如何科学有效地选拔人才,让企业招到最适合的人◆如何设定各岗位招聘所需经历程序,让各岗位招聘有章可循◆如何对应聘人员的简历进行筛选,确定各岗位优秀标杆◆如何界定应聘者与企业所需文化的匹配度,确保人才与企业的适配性◆如何对应聘人员开展行为面试,准确判断应聘者的实际能力水平◆如何了解应聘者的价值需求,是否能胜任所应聘岗位◆如何制定有效的招聘管理办法,让招聘有章可循◆如何制定有效的竞聘管理办法,为人才提供内部开放平台★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★生涯规划系统◆如何制定人力资源规划办法,根据企业发展制定人力资源需求安排◆如何制定员工职业生涯管理规划办法,让员工生涯发展有章可循◆如何设计员工职业生涯发展通路,让员工明晰未来的发展、前景◆如何制定岗位晋升标准,让各岗位晋升、降级有明确标准★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★培训管理系统◆如何制定培训管理办法,规范员工培训管理◆如何开展新员工培训,增强新员工对企业的归属感、认同感◆如何通过晨会机制提升员工工作成果◆如何建立有效的企业培训资源库,让企业培训变成更轻松、便利◆如何与员工签定培训协议,防范员工培训后流失◆如何制定各部门、各岗位培训内容,让员工培训有章可循◆如何对培训需求进行分析,找到各岗位最准确的培训需求◆如何对培训结果进行评估,不断提升培训效果★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★。
第一章薪酬改革与薪酬运用随堂测验1.哪一项不属于改革策略的内容调整组织架构图设计薪酬结构(√)销售流程调整对销售人员设计三级提成2.关于三级利润测算,不包括股东分红(√)毛利润提成中心核算3.以下哪一项与薪酬方案配套实施.绩效考核(√)招聘培训4.关于试运行复盘环节,说法错误的是方案调整后无须公布(√)通常方案的调整幅度不超过20%2-3个月进行复盘5.薪酬改革设计第一步是定目标(√)定改革策略薪酬测算6.关于薪酬方案设计原则,说法正确的是薪酬方案是动态的,不要追求完美而要追求适用于企业发展的动态方案(√)薪酬方案设计越复杂越好薪酬方案仅为了满足企业利益7.企业财务能力从企业管理角度分为四级,不包括统计核算报账(√)管理8.财务能力的管理能力,包括记账核算结算预算管理(√)9.关于岗位粘性说法正确的是企业员工没有岗位粘性管理人员的岗位粘性时间最长技术型岗位的岗位粘性可达7-14年(√)10.职能型人员薪酬设计核心点,不包括薪酬分为五级到七级工资设计相匹配的晋升标准分红测算(√)11.以下哪一项不属于薪酬改革设计十步骤薪酬测算岗位价值评估设计晋升通道图(√)12.关于薪酬设计的步骤,说法错误的是试运行并在2-3个月内进行复盘不包括考核环节(√)要分析评估企业财务能力试运行并复盘13.关于技术人员的薪酬设计,说法不正确的是薪酬工资可分为9级不需要设置晋升线(√)设置效益挂钩奖14.关于营销人员的薪酬设计原则,说法错误的是不需要设计五级工资为了养活营销人员,可设计低底薪+生存产品高额提成的薪酬结构仅设计提成即可(√)15.关于核心管理人员的薪酬设计,说法正确的是年薪分解为固定收益+变动收益(√)核心管理人员的固定收益要大于变动收益仅有年度考核,没有月度考核通关考试通关考试1.研发型技术人员的薪酬结构,不包括超产奖(√)规划晋升线效益奖金开通专家合伙机制2.企业财务能力的统计能力包括核算提供绩效考核的考核数据(√)预算管理资金布局3.关于定改革策略的实施办法,不包括调整组织架构图三级利润核算分析企业问题(√)调整考核,增加考核量4.企业财务能力分为四级,不包括统计核算报账(√)经营5.关于薪酬设计十步骤,说法错误的是第一步为定目标薪酬结构设计需要关注利益内嵌薪酬方案必须与考核配合使用薪酬方案不需要试运行(√)6.营销人员的薪酬结构为薪酬结构=保障工资+公司利润分红薪酬结构=工资+所有营销中心核算利润分红+所有中心超产奖薪酬结构=工资+新品销售提成+老品销售提成+超产奖(√)薪酬结构=工资+超产奖7.关于薪酬方案设计原则,说法错误的是不要追求完美而要追求适用于企业发展的动态方案薪酬方案设计越复杂越好(√)薪酬方案要经过测算才可以实施薪酬方案要简单易懂8.以下哪一项不属于薪酬改革设计十步骤薪酬测算岗位价值评估设计晋升通道图(√)试运行复盘9.关于董事长的考核指标,不包括市值产品竞争力采购额(√)利润10.财务能力的管理能力,不包括记账(√)成本优化预算管理税务筹划第二章企业股权架构随堂测验1.哪一个不属于股权的要素主股与间股速度与创新员工管理(√)解放老板2.企业老板的职能包括战略与决策(√)执行运营3.企业股权激励大部分的对象的文化类型是羊文化狼文化(√)马文化鹰文化4.需要出资购买的股权类型是期权虚拟股小湿股(√)5.市值有多种评估方法,哪一项不属于对赌(√)永续经营法资产+利润法6.以下关于小湿股的特点,说法错误的是可以获得公司利润分红不需要出资(√)离职时必须退股7.有限合伙企业的GP是否有表决权有表决权(√)无表决权可有可无8.以下不属于企业股权改革三个阶段的是对赌阶段(√)员工入股阶段公募私募阶段9.关于风险投资,以下说法错误的是包含天使投资包含PE投资(√)包含VC投资10.企业进行股权改革时,适用于员工股权激励的股东形式为原始股东有限公司有限合伙企业(√)11.公司的市值是由谁评估得出第三方机构(√)公司员工12.在股权改革中,建议对主体公司进行控股的股东为高管重要资源提供者原始股东(√)出钱最多的人13.以下具有独立法人的机构是项目事业部联合创业公司(√)14.关于企业股权架构的投资结构组成,不包括事业部和项目部员工团队(√)销售公司联合创业公司参股公司15.负责人对哪一个机构管理力度最强项目(√)参股公司投资公司通关考试1.股权八大重要因素不包含长期收益管理与运营(√)上市优质排他法则2.员工离职后无须补偿的企业股权类型是期权虚拟股(√)小湿股大湿股3.干股适用于以下哪种类型人员普通员工管理人员技术型人员(√)营销人员4.员工激励阶段的溢价倍数是≤3倍(√)3-6倍≥6倍以上说法都不对5.以下不属于企业股权的投资结构的是销售公司联合创业公司参股公司有限责任公司(√)6.关于企业股权的投资架构中,以下说法正确的是.参股公司形式中母公司可以不控股(√)项目有独立法人事业部不可以独立核算对投资公司的管理力度最强7.企业股权改革分为三个重要阶段,不包括员工激励阶段员工入股阶段私募公募阶段员工对赌阶段(√)8.关于企业股权架构,以下说法正确的是干股的形式仅包括虚拟股市值=成本x市盈利率股东之间的合作,应该建立命运共同体,最好是一辈子的(√)员工股权激励指的就是注册股9.企业股权架构之股东结构,不包括原始股东控股公司社会贡献有限合伙公司事业部(√)10.以下说法错误的是事业部可以独立核算期权可直接转为注册股(√)投资公司可以控股也可以参股分公司无独立法人第三章员工股权激励随堂测验1.以下关于对赌法说法错误的是对赌法仅限于公司内部(√)对赌的目的是追求双赢业绩增长率可以做为对赌指标2.在对赌法中,关于对赌的方向,不包括利润型流量型管理型(√)市值型3.以下不属于员工股权激励办法的是对赌法病毒式扩张法积分法(√)4.关于现金购买法的优点,不包括盘活企业资金吸引关键人才有利于员工晋升(√)5.考核指标的要求,不包括电网收入(√)增长率6.考核指标条件法使用对象,包括适用于非上市型的业绩导向企业适用于上市公司适用于员工不出资,靠个人业绩和数据积分获得企业的股权激励(√)7.在指标法中,对股东的考核阶段分为三个阶段,不包括上市阶段期(√)期权股东阶段注册股东阶段注册股增持阶段8.哪一个不属于员工股权激励要项的是并非所有企业均适宜进行股权激励财务必须合规股权价格可以自己评估(√)9.系数法的使用是基于海氏法的岗位价值评估(√)员工积分考核结果10.关于考核指标条件法,说法正确的是员工不用出资(√)股东考核指标包括晋升速度股东考核指标包括工龄11.赠+购股权激励法适用于投资圈战略圈(√)运营圈12.关于股改流程中需要准备的文件,哪一项不属于劳动合同(√)入股合同退股合同13.企业员工股权改革流程,不包括准备文件成立有限合伙公司建立事业部(√)14.关于病毒式扩张法,以下说法错误的是适用于非上市型的业绩导向企业不要盲目追求扩张的速度,要保证企业可持续性发展资金和干部准备就绪就可以扩张,不需要考虑扩张节奏(√)15.正常扩张机制的扩张条件,不包括由子公司提供所扩张子子公司的扩张资金由子公司提供所扩张子子公司的干部团队扩张时不用考虑市场范围版图(√)16.关于病毒式扩张法的收益机制,包括0-2年为期权可享受分红(√)超产奖管理奖17.股权激励配套文本,不包括分子公司扩张合同行为人一致书竞业协议(√)18.分子公司扩张合同中,规定分红与股权的对象包括普通员工基层管理者优秀的管理人员,一般针对分公司高级管理人才、核心专家等(√)19.关于有限合伙企业,说法正确的是由GP做为管理者,并按照投资额的--定比例收取管理费(√)任何时候,LP都可以进行表决GP即使做为管理者,不可以收取任何管理费20.关于股权激励相关名词,以下说法错误的是总股本指企业的总股本数,以数量表达市值指企业所评估的价值总注册资本指公司营业额(√)21.系数法股权激励需要考核要素,不包括户籍(√)岗位价值量资质22.关于系数法,说法错误的是分红系数=价值系数x岗位类型系数x学历系数x历史贡献系数x绩效系数岗位价值量仅对应固定工资(√)系数法股权激励步骤包括对各岗位进行岗位价值评估,得出价值量通关考试1.员工股权激励前期准备步骤,不包括股改规划市值评估财务因素员工能力(√)2.员工股权激励需提前沟通的事宜,不包括股权价格企业战略规划(√)股改流程股改相关知识3.以下几种说法正确的是原始股东没有表决权员工股权改革仅决策层参与.董事会是按照董事会成员的席位数进行表决的(√)病毒式扩张法中子公司总经理不能享受扩张子公司的股份4.鉴于员工工作年限较长且产生业绩,离职时适当补偿,方法不包括注册金补偿法定价补偿法补分补偿法工龄补偿法(√)5.系数法股权激励需要考核的要素,包括岗位价值量(√)性别岗位经验行业经验6.在对赌法中,对赌的方向不包括利润型平衡型(√)流量型市值型7.关于现金购买法,以下说法错误的是全部采用对赌的方法(√)现金不足时,可考虑赠+购现金不足时,可考虑购+赌现金不足时,可考虑贷+购8.员工股权激励有多种方法,不包括.系数法考核指标条件法病毒式扩张法福利法(√)9.不属于病毒式扩张法扩张的前提的是发展备用金充足培养达标的管理干部员工晋升(√)满足市场规划10.以下说法错误的是病毒式扩张法适用于非.上市型企业系数法的原理是基于海氏法员工股权激励前期不用做人员考察(√)对赌法不是赌博。
对接超市合作协议一、协议背景为了推动双方经济合作的发展,特制定本对接超市合作协议(以下简称“协议”),以规范双方合作关系,促进合作信任,共同实现合作发展。
二、协议内容1. 合作内容双方根据各自优势和需求,共同开展以下合作项目: - 超市商品采购合作:甲方提供优质商品供应,乙方进行采购销售。
- 促销活动合作:双方共同策划并开展促销活动,提升超市品牌知名度和销售额。
- 物流配送合作:甲方负责商品的配送运输,乙方提供仓储空间并协助配送流程。
2. 合作期限本协议的合作期限为自双方签署之日起,有效期为三年。
合作期满后,双方如有意延长合作期限,需另行协商并签署书面补充协议。
3. 合作义务3.1 甲方的义务:•提供符合国家标准和质量要求的商品,并及时提供商品的标签、说明书等必要资料。
•确保商品质量符合乙方要求,并在发现商品质量问题时积极予以处理。
•协助乙方进行促销活动的策划和执行,提供必要的促销物料和支持。
•提供合理的价格政策,保证合作商品的价格合理、有竞争力。
3.2 乙方的义务:•认真选购甲方提供的商品,并按照合同约定及时付款购买商品。
•负责根据市场需求优化商品陈列,提升销售额。
•积极参与甲方策划的促销活动,充分展示合作商品的优势。
•提供及时的销售数据和市场需求反馈,协助甲方进行市场调研及产品改进。
4. 合作保密双方在合作过程中共享的商业机密、合作策划和销售数据等资料应予以保密,未经对方书面同意,不得向任何第三方透露或使用。
5. 风险与责任5.1 风险责任由甲方承担:•甲方应确保提供的商品质量符合国家相关法律和标准要求,如发现商品质量问题,将承担相应的赔偿责任。
•甲方应确保及时配送商品,并负责商品在运输过程中的损失和损坏。
5.2 风险责任由乙方承担:•乙方应对商品采购和销售进行合理评估和决策,确保商品畅销并达到预期销售目标。
6. 争议处理双方如在合作过程中发生争议,应首先通过友好协商解决。
如协商不能解决,应提交有管辖权的仲裁机构进行仲裁。
企业组织系统建设学习班笔记企业组织系统建设学习班---宋兆斌2013.12.131、经营企业开始于信任,结束于分钱优秀的企业都在打造一个信任的体系信誉就是企业的生命2、优秀的企业主要干两件事:培养人才、建立系统。
老板永远不能培养不可替代型人才,关键岗位一定培养两个以上企业需留住20%的关键人才,什么是关键人才:1、为企业定方向(战术、战略方向)2、有业绩的人才3、有技术的人才发奖金要发现金,让人有感觉升官、发财、快乐是员工的心升官发财快乐给位子给票子企业文化企业发展的4大关:一、竞争利润(销售最大化、成本最小化、定价最优化)企业永远要把收到现金作为第一要务永远不要降低产品的价格,永远要增加产品的价值。
利润=销售额-成本老板在公司最大的职责就是激活英雄,淘汰狗熊二、竞争核心人才留住核心人才的关键是利益捆绑三、竞争系统机制人才都是训练出来的人才培养步骤:定标准、建流程、做监督管理工具的集合就叫系统,建立管理系统和管理制度,让专业的人做专业的事四、竞争人心产品的每一个卖点必须抓住人心老板要做的四件事:一、造梦(愿景)订工资:固定+绩效+业绩提成+分红+奖金至少要做3-5年的愿景规划二、定战略(拍板)老板决策的速度决定了企业发展的速度。
管理的成熟度表现为:产品、人才、系统、数据三、找人(MOP关键人才)6个“O”:CEO:首席执行官CSO:首席营销官CFO:首席财务官COO:首席运营官(军人主内、政府人员主外)CHO:首席人力官CTO:首席技术官四、分钱企业以赚钱为目的,以分钱为核心。
经营企业就是平衡钱和爱的关系,公众表扬是对员工最大的奖赏薪酬设计四大原则:1、把人分等级2、同岗不同酬3、公正不公平五级工资制:A+:超胜任明星工资(做榜样)A :胜任优秀工资A1:合格考核工资A2:期望工资转正非考核工资A-:欠资格上岗试用工资例:如月薪15000元固定工资40% 绩效工资60%6000元13000 A+:超胜任明星工资11000 A :胜任优秀工资9000元9000 A1:合格考核工资7000 A2:期望工资转正非考核工资5000 A-:欠资格上岗或试用工资干部四大作用:1、做榜样(榜样的力量大于领导的力量)2、做服务3、做监督4、培养人老板要解放必须满足两大条件:1、有人(操盘手)2、建立系统只有建立了系统才能进行复制,前提是标准化、科学化、职业化五、建防火墙做企业必须要做预案!吸引人才最好的方法:1、砸钱比过去高20%时——心动比过去高1-4倍时——行动2、随时随地预算营销:占用客户的时间、空间及资源。
第一章薪酬改革与薪酬运用1、薪酬改革薪酬改革有一-定原则,主要包含:◆企业需要具备-套相对完美的薪酬架构,薪酬方案是动态存在的,不要追求完美的薪酬方案,而是适用于企业发展阶段的动态方案;◆薪酬方案要简单易计算,复杂的薪酬设计不仅计算难度大,员工亦不容易理解,最好的薪酬方案是本人可以自行计算出来,往往激励性更强;◆薪酬方案要进行多级测算和评估◆薪酬改革应有利于实现企业各方面的数据提升和企业组织多方共赢,包含:A.企业方获利能力增强而获利;B.员工提升企业业绩时获利;C. BOSS解放了自己更多精力,去策划企业未来的发展,带着企业走向更好的方向。
2、薪酬设计步骤薪酬设计分为十步,如下图所示:第一步:定目标指制定企业的整体目标,包含业绩类、管理类、人才类等各方面目标。
以国际贸易公司为例,目标包含:销售额: 1亿美金;利润率: 15%;资金保有量: 1000万美金,产品竞争力:新增25个品类,品类第一;市值1亿美金/年度。
为了实现目标,其关键动作有两个办法:◆提高价格,需要增加产品附加值,如技术创新;◆降低成本,组成工厂联盟,能拿到最新技术、降低产品和仓库的成本。
第二步:定改革策略结合目标与现实的差距,制定改革策略。
定策略之前要对企业的现状进行分析,分析后发现问题如下:◆费用成本浪费大,最高峰达到6%的差额;分析后发现主要源于员工采用的毛利润提成机制,为了促进业绩,而忽视了运输等其它成本的浪费。
◆品类太多爆品太小,造成毛利润偏低;这是销售流程导致的。
◆过程管理非常少,工作落实度很低;源于绩效考核形式化,与工作落实无关。
◆新品类推广的成功率低,原因是组织架构中没有人对新品负责。
基于以上问题,公司改革的需求,如下:①调整组织架构,增加新岗位以及对现有职能进行完善如增加产品类人员负责品类规划、技术创新;增加采购类环节增加PMC的力度;增加营销类人员,扩建为3个营销中心。
②对公司进行三级利润核算,将主要负责人员与利润挂钩A.毛利润提成,包含直接营销人员、采购人员;B.采用中心核算,部门经理和部门总监与中心的利润挂钩;C.公司核算,包含董事长、总经理、职能部门负责人等。
第一章财富法则一、财富定律1、股票是由散户向庄家转移的过程2、消费者的钱是向企业转移的3、居民的钱是向国家转移的二、财富定律十大法则1、大众法则(客户群体越多,收入越多—中国移动、中国石化)2、身体记忆(站到消费者立场,形成身体记忆—肯德基,心理学家调试口味,形成记忆)3、复利原则(重复消费,转介绍客户)4、空间优化(提升空间档次——在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差别)5、类金融(借别人的鸡生自己的蛋,用别人钱赚自己的钱,忌赊账)6、系统复制(好的系统可避免内耗、股东之间的分歧)7、风险转移(让客户逆转风险,转嫁给自己,客户才可放心合作,才可做大单)8、资源控制(形成在一定领域的资源控制,资源独享)9、删除梦想(在自己非常擅长的领域去做自己的事,删除其他多余的梦想)10、提前审判(每天要躺在床上对自己审判,对自己进行总结,心灵的总结)三、企业伪系统的十种现象1、经验主义(没有理论支持,纯凭个人经验,随意性大)2、老板的主观意识而非市场意识3、公司上下对制度没有敬畏感4、根据个人喜好而非科学的管理系统5、员工把企业当成老板的,而非把企业当成自己的一部分6、追求成本的降低,而非投资的观念7、以追求利润为前提,而非以追求法律为前提。
8、以维护股东亲人的利益为核心,而非以公司整体利益、员工利益为核心。
9、不是以管理成熟度为代表10、感性用人而非数字化用人四、企业组织系统十大标准1、提高企业利润2、具备法律指导和法律基础3、激活员工的能力和拼搏精神4、团队运作、分工合理、没有内耗5、理论指导和理论基础能够反应客观6、简单7、能规避企业风险8、回报(有能力的员工获得高额回报)9、最高决策者可以离场管理10、具备良好的管理成熟度(稳定性、控制性、与酸性)第二章组织机构图一、留住人才的五种方法1、企业有很好的愿景和梦想(有步骤的愿景,让员工看到希望之路)2、良好的企业系统和企业文化3、有优秀的薪酬体系4、有一个好的领导5、公开的考核二、组织架构1、文部:行政、财务、人力资源、技术(可以适当发言,做参考参谋)2、武部:销售、生产、公关、采购(需要坚决执行,需要简单明了的制度,结果导向)●董事长对总经理进行考核●忌讳总公司与分公司老总公分股权,否则形成各自为政,政令不通。
三、组织架构图的分步骤操作第一步:四、组织机构图的三个导向1、营销导向2、技术导向3、生产导向五、员工职能的五级1、高管级(总经理级)2、总监级(副总级)3、部门经理级4、主管级5、职员级第三章战区图●分公司的老总一定是自己培养的●挖人的最大问题是成本:薪酬成本、忠诚度、磨合期●所有的高管都得考核●一个员工真正被激活,工资高低并不是最主要,最主要的是是否在公司有安全感●挖高管时不要轻易谈分红一、与高管谈判的七项准备1、拿出企业的前景和个人的前景(要有文字化的陈述)2、拿出企业的晋升渠道和考核标准3、拿出详细的薪酬标准4、拿出考核的标准5、拿出测评的办法6、建立PK机制(陈述量化的PK指标,能者上,庸者下)7、最后谈分红问题二、战区图(扩张规划图)的建立步骤第一步:提拔干部第二步:划战区图第三步:立刻建立第二战区第四步:一战区、二战区PK第五步:新战区新标准第六步:重新制定战区规则和制度●把公司没有狼性的元老级员工扔出去开分公司●员工爱的需求:1、不要让他有恐惧感 2、让他有安全感 3、让他有落叶归根的感觉第四章工作分析原则:人人有事做,事事有人做灵魂:1、责任到岗 2、权责匹配 3、对岗不对人一、工作分析表1、任职资格:(1)业务类:上山型,以业务业绩为代表(结果导向,业绩考核)(2)管理类:平路型,以职能、管理为代表(结果+过程,胜任力考核)(3)技术类:下山型,以技术、研发为代表(对自身技术能力的考核)2、优秀工作人员的七个基因(1)年龄(2)性别(3)岗位经验(4)行业经验(5)学历(6)籍贯(7)婚姻●要做匹配的任职资格要求3、工作分析内容:(1)工作的具体安排(2)工作的考核量化指标(3)工作1、2、3、4、5的重要性(4)占用的时间例:采购部经理:(1)游戏规则:●时间永远大于或等于质量●质量永远大于或等于利润●付款滞后期●自己兜里的钱不是钱,能调动的钱才是自己的钱(2)工作指标1、采购及时性2、供应商资料库建设3、采购现款的滞后期4、供应商政策5、采购和营销的分析会6、员工的培训7、组织日常工作 8、对成本的控制二、制作工作分析表的流程第一步:工作培训(人力资源部组织,老总参加,全员参加,不少于8小时)第二步:组织委员会:人力资源部、总经理、高管、员工代表第三步:重要岗位试评第四步:选择方法第五步:进行量化第六步:进行公布第五章薪酬管理——十大死局●薪酬是一项投资,而不是一项成本●老板要么给钱,要么给爱(表达出来的爱才是爱)一、企业薪酬设计十大死局(一)慢慢提成提高法原因:1、业绩量的提高,会带来很多其他额外的维护支出2、业务员业绩量的提高,并不全部是个人能力的体现(如:广告、品牌)●提成不宜超过三级,比例不宜超过一倍(二)经理薪酬一样法原因:1、同一级别的的不同部门岗位工资应不一样。
2、各个部门在不同时期,其地位和重要性不一样。
(三)经理只给团队营销奖法原因:1、在中国,营销经理的榜样作用,远比管理作用大。
(经理也要做业务)2、全民皆兵,上下皆营销(四)目标设定限度提成法●一个人只有在安全状态下,才能最大发挥潜力。
(五)直接固定转绩效法(六)固定工资法(七)年功工资参考:第一年200,第二年,100,第三年,50,第四年,40 (八)老总限薪强压法(九)个体另给红包法(十)年底才给红包法第六章薪酬设计方法一、首次提成法(一)企业壮大的三个原因1、客户数量要多2、提高单次消费金额3、提高消费次数解决方法:1、增加业务员数量 2、提交成交概率 3、增加转介绍率(二)首次提成法1、新客户第一单的毛利润全部给业务员2、新客户第二次消费的提成转为正常提成。
二、相对PK薪酬法1、入门级:15%2、平局级:20%3、获胜方:25%(一)晋升法则:1、主动申请2、业务绩效考核3、考察忠诚度4、岗位需要(二)转正需要的条件:1、销售额考核2、绩效考核3、品行考核●PK需要单一指标,而非多个指标●PK应在同一部门,而非多个部门●缺点:不注重干部培养,而注重单个业绩三、德尔菲法一(一)解决问题1、高级人才不能流失2、扩张要有干部3、不可以接私活●公司必须有客户部,有客户备案制。
(二)方法1、业务员开发新客户必须到客户部备案。
(第一时间备案,谁最早备案客户就是谁的)2、业务员离职,上交客户责成孤儿客户,由客户部暂时接管,业务提成为原来提成的30%。
3、新业务员入职,客户部交还孤儿客户,业务提成仍为原来提成的30%。
●个人薪金的涨幅最小感觉差:11.6%●上下级平均工资差距1:1.7四、菲尔德法二(一)任务目标改为冲刺目标1、业务员设个人目标,销售经理设部门目标,销售总监设总体目标。
2、销售经理、销售总监拿个人业务的25%3、销售经理、销售总监的提成:自己业务+部门业务五、相对薪酬法(一)薪酬构成:1、工资(底薪) 2、销售补助比例 3、固定提成比例 4、PK比例第七章岗位价值评估一、薪酬设计的12个步骤、岗位价值评估在薪酬体系中的地位第一步:成立薪酬委员会(高管、财务、人力资源、员工代表、专家)第二步:制作工作分析表第三步:岗位价值评估(点因素法)第四步:岗位层级分类第五步:选择标杆岗位第六步:层级工资、底薪、月薪第七步:五级工资制第八步:固定工资、绩效工资第九步:营销组织薪酬设计第十步:财务、客服人员薪酬设计第十一步:高管人员薪酬设计第十二步:建立薪酬制度●不同公司,同一岗位,因工作内容差别,工资相差很大。
●同一岗位,在不同公司,岗位价值不一样。
二、岗位价值评估表重点反映:1、智能的水平2、解决问题的能力3、岗位承担的责任三、岗位评估要素(一)对组织的影响1、重点:对企业利润的贡献度、对企业整体施加的影响。
2、对企业组织影响的15级岗位D级岗: 1级:临时工2级:后勤类(保安、清洁工、工人)3级:普通办公室员工(文员、助理、出纳)4级:有一定知识或技术要求的员工(平面设计、网络设计、成本会计)5级:在该部门很重要的岗位,核心员工6级:基层管理人员(小主管、工段长)C级岗:7级:后勤支持性部门主管(保安主管、车队队长)8级:辅助部门的部长、大部门的主管(后勤部经理、营销主管)9级:支持部门的部长(人力资源部、财务部)10级:大部长、小总监(营销部长、生产部长、技术部长、行政总监) B级岗:11级:核心部门总监(销售总监、生产总监、技术总监)A级岗:12级:常务副总经理、分子公司总经理13级:总经理14级:集团总裁15级:董事长●岗位评估要针对工作分析的结果来评估●兼职岗有单独的处理方法,对岗不对人(二)管理两个定义:1、下属:直接下属或间接下属(直接接受该岗位奖惩、考核的人数) 2、专业人员:国家授予相关证书的岗位,需要专业技术、技能的岗位。
(三)职责范围1、工作独立性(7级)—略2、工作多样性(10级)—略注:1—4级为员工岗位; 5—7级为主管经理岗位; 8—10级为总监、总监以上岗位;(四)沟通(3种)普通——重要——极重要●判断沟通能力重要/普通的关键因素(1)判断沟通是否有费力的性质,满足两项就认为重要。
(沟通对象:对内/对外;2沟通双方是否存在利益冲突;沟通是否需说服或影响别人)(2)沟通频率(偶尔/经常/持续)(五)任职资格1、教育背景:初中/高中/专业技校/大专及本科/博士2、工作经验:(8级)—略(六)问题的解决(岗位工作过程的难易程度)●岗位级别——创新性(7种)—略●岗位级别——操作性、行政性(7种)—略(七)环境条件1、环境:普通/艰苦2、风险:●岗位价值评估×系数=工资四、工资分层级●最重要原则:岗位价值评估最低分大于100的企业,都从100分开始分级。
1、基层岗:25分(员工及普通主管级)2、中层岗:35分(部门经理级)3、高层岗:45分(总监级)4、决策岗:55分(副总及以上级别)●评估分: 75<*<100,从75分开始分级;50<*<75 ,从50分开始分级;第八章薪酬设计●计算层级平均分:1、后面有岗位:所有评估分相加÷岗位个数2、后面无岗位:(最小值+最大值)÷2●同一岗位的年薪基本一样一、薪酬调查1、外部调查:同地域,同行业2、内部调研:员工心理位置二、标杆岗位选取个数1、员工标杆岗位选取1—3个,具代表性;2、决策层标杆岗位选取1个三、标杆岗位选取标准1、公共型岗位2、长期性岗位3、正职岗位4、易理解性岗位●标杆岗位不能选原则(以下几种不能选):1、营销类、业务类岗2、计件工资岗3、身兼多职岗4、技术类高管岗四、年薪的计算方法标杆岗位年薪:12个月的工资+红包+年终奖+补助+现金福利等公式一:标杆岗位年薪÷岗位价值评估量=价值系数公式二:价值系数×所在层级价值平均系数=层级年薪●算出来后的薪酬应比现有工资高10%——15%,以便做绩效考核。