长松咨询《企业组织系统-总裁班》第三天课程精彩回顾

武汉《企业组织系统班》经典实效第二天前言：核算账，是指将一个公司、一个控股公司、子公司、分公司、事业部、项目部、一个临时组建的团队、甚至一个人，通过一定的核算标准，核算出其所创造的经济效益，再根据约定的规则进行利益分配，从而形成利益共同体。

一份清晰的企业成本核算账，不但能帮助企业实现成本优化管控，更是企业建立利益分配长效机制的重要前提。

在第二天的课程中，长松咨询核心金牌讲师，著名企业管理专家刘文举老师为参训学员讲解企业成本核算问题，帮助企业家实现企业成本管控，建立企业利益分配长效机制!企业在不断发展、快速扩张过程中如何控制成本?大型企业多个项目如何实现成本自我控制?分子公司如何压缩成本、管控利润?——独立核算是关键。

刘文举老师认为：企业各事业部或项目部实现独立核算，对企业发展具有重要的意义：第一、独立核算并不一定是法人主体，公司内部对事业部和众多项目，甚至个人均可进行独立核算，在不开新公司的情况下对成本进行管控。

第二、通过独立核算，可将成本进行文字性约定，进一步对企业成本进行管控，驱使独立核算部门实现自我成本优化。

第三、通过独立核算、设立独立核算部门的发展备用金，可有效提升企业组织的抗风险能力。

随着企业项目和分子公司的增多，因产品周期和地区环境的变化，必然会增加企业风险，而发展备用金则在不占用总部资金的情况下，提升了企业的整体安全性，实现企业由“树木”变为“树林”，不会因某一分子公司或项目的“生老病死”对企业集团产生重大影响。

在昨天的课程中，刘文举老师讲解了企业的经营模式、发展阶段及相对应的组织架构体系。

在今天的课程中，针对不同发展类型、不同发展阶段的企业，刘文举老师讲解了不同的企业类型的核算账公式：1、实业型有限责任公司：核算利润=销售额-进货成本-超过周期的库存贬值成本-税金;2、服务型有限责任公司：核算利润=销售额-预收款-应收款-成本-规定税金;3、门店：核算利润=消费销售额-产品成本-门店开支-公摊成本-税金;4、事业部和分子公司：事业部核算利润：核算利润=总销售额-分配给分子公司部分销售额-事业部成本-分摊费用-税金;分子公司核算利润：核算利润=总销售额-分配给事业部部分销售额-分子公司成本-分摊费用-约定成本-税金;5、集团公司：核算利润=所有核算单位利润-关键人才分红。

长松咨询企业组织系统班思维突破第三天分解流程衡量岗位胜任力 ,制定落实绩效考核表长松就是系统建系统找长松分解流程衡量岗位胜任力制定标准落实绩效考核表--武汉《企业组织系统班》思维突破第三天前言：什么是岗位胜任能力？对此，美国学者斯潘塞认为岗位胜任能力是指"能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观，也可以是某一领域的知识、认知或行为能力"总之，斯潘塞认为岗位胜任能力是任何可能被测量或计数的，并且能区分优秀与一般绩效的个体特征可以说绩效考核是提升岗位胜任力的重要手段对于企业管理者而言，绩效考核目的并不在于扣钱或奖励，而在于促使员工达成预期目标，评估员工的工作品质与岗位胜任力通过对企业的发展定位、商业模式、组织机构框架、利益分配方式的分析，对岗位工作流程进行分解梳理，对岗位进行客观绩效1长松就是系统建系统找长松考核，激励员工完成目标，促使企业的整体战略最终实现在今天的课程中，刘文举老师为现场学员讲解能落地执行的绩效考核表的方法定位商业模式、匹配企业发展阶段、制定合理的发展目标，在企业发展阶段的关键流程进行流程分解，抓好企业的核心环节、落实岗位责任才能实现目标落实量化到每个人，达成制定的发展目标：1、正推法：根据公司过去的资源、销售经历，加上各项技术性分析得出的目标；2、反推法：根据公司的战略性目标的门槛要求，反推出年度目标2长松就是系统建系统找长松：1、制定年度目标；2、梳理工作分析表，并罗列出利润高速路流程的关键步骤；3、根据前两步，找出每个岗位的关键指标；4、根据目标分解，将每个岗位进行量化，并作出绩效考核表；5、关键岗位，制作《目标责任书》；普通岗位，制作绩效考核表6、进行培训，并进行考核方法的演练；7、上下级目标面谈，并签订《目标责任书》或《绩效考核表》；8、设定专业的数据统计岗位9、根据考核周期，计算出考核指标的结果，并进行考核；10、应用与修订；绩效考核表的制作主要包括四项内容：指标名称、指标权重、指标定义和计算方法，具体的绩效考核表中可以体现为：考核项目、权重、目标值要求和评分等级细则对于不同发展时期的企业，由于企业不同的发展诉求，考核的指标权重也随发展不断变化：1、业绩考核与行为考核：3长松就是系统建系统找长松高层75：25中层80:20基层85:15原则：A、越高层，行为占比越高；越高层的行为，对团队影响越大；B、在考核前期，高层、中层、基层，都可统一为80:20；C、在考核试运行期/初期，若对行为指标把控不准确，出现争议，可暂时不考核2、考核项目：1)基层3-7个2)中层5-10个3)高层7-14个原则1）：越高层，指标涵盖类别越全面2）：同一层级，上山型岗位指标数量偏少；平路型、下山型指标数量偏多3、权重：4长松就是系统建系统找长松指一个指标对目标的贡献重要程度，通常用百分比表示；贡献越重要，百分比越高；原则：A、业绩绩效权重总分为分；行为绩效权重总分为分；B、单指标权重最高分原则不超过35分；若超过，建议指标再分解；C、单指标权重，最低分原则不低于5分；若低于，则不重要；D、权重分通常为5的倍数4、目标值要求：1)对指标的定义例如，销售额，定义为"以财务实际收到金额为准"2)对目标值的量化例如，XX年6月完成销售额目标万3)前期可选择其中一个例如，管理满意度，定义为"80分以上人数/被调查的总人数*%"，目标值要求：管理满意度达到80分以上5长松就是系统建系统找长松绩效考核是一项严谨的数据统计工作，老板不能随意干涉、做出赏罚不明的举动，更不能随意加减分可加分的绩效考核情况包括：培养的人才被其他部门调用；创新盈利模式，帮助公司取得较大收益；完成新的工作或临时任务等才可在绩效数据中加分刘文举老师运用众多案例，生动、形象的，以通俗易懂的方式对绩效考核的理念、目的和方法进行了精辟的讲解，课程实用高效、发人深省，长松《企业组织系统》第三天的课程在学员们热烈掌声中结束，但给大家收获的长松课程并未结束，让我们共同期待明天带来收获的长松课程！6。

建立高效组织架构夯实战略发展基础——长松咨询《企业组织系统-总裁班》第二天课程精彩回顾【前言】：伴随着产品的爆发性扩张，企业不可避免的迎来人员规模、下设机构的快速增长。

企业规模变大了，但无论是企业战略的具体执行，还是推行标准化运营，管理者想要实现企业的稳步发展，就必须建立一套权责兼备、分工明确的企业组织架构体系。

合理的企业组织架构体系可以帮助企业实现企业决策效率的提升，更是管控企业系统风险的重要保障。

在长松咨询《企业组织系统-总裁班》第二天课程里，贾长松老师讲解了企业组织架构设计的具体方法和注意事项，为企业战略发展夯实基础。

贾长松老师认为企业的组织架构主要包含两个方面：即由各级管理者和股东组成的企业家组织，和按功能进行设立的企业组织。

企业家组织的设立是为企业实现战略决策、监督审计、投资管理、专家指导等具体任务目标，而企业组织则是将企业具体管理职能划分，将生产、销售、财务管理、人力资源建实现专业管理，解决企业的日常运营问题，并由企业的最高管理者对企业家组织和企业组织进行最终管理，实现企业家对公司的管控。

企业组织机构设计目的是为提高企业盈利水平，建设企业利润高速路则需要梳理企业的关键流程，将组织机构图与关键流程相结合，让管理为经营有效服务，让组织架构设计真正贴近企业的真实需求。

【结合关键流程设计组织机构图】：1、部门必须根据公司的流程，有落地的事务与职责设定（去空洞化）；2、根据公司的业务需要，设定级别，即选择部门制、中心制、事业部+分子公司制；3、财务中心归董事会管理，技术和生产为独立经营部门、营销和客服为独立经营部门；4、组织机构图设计的基础为公司整体经营流程。

组织架构+经营流程=利润高速路。

当前实体经济竞争压力愈发激烈，企业从简单比拼市场转为比拼内部管理质量，管理创新也开始被更多企业所重视。

随着信息新技术的广泛应用，以苹果、谷歌为代表的国际互联网公司在改变世界的同时，也在不断突破着包括组织机构设计在内的众多传统管理理念。

优化系统导入流程提升绩效执行效果——长松咨询《企业组织系统-执行班》第61期隆重开启【前言】：绩效管理是一家企业有效管理的基础。

无论是目标执行还是薪酬设计，没有绩效考核数据，企业的执行都将是空中楼阁，可以说只有正确的导入的绩效管理，企业的管理系统才能真正落地，系统运营与战略操盘的管理目标方能具备实现的基础。

4月25日，提升执行效率、优化系统运营，为帮助中国民营企业实现系统管理、高效执行目标，由长松集团董事、企业系统建设专家刘文举老师主讲的企业系统执行班课程再次引爆羊城！在近500位来自全国各地企业管理精英的见证下，长松咨询《企业组织系统-执行班》第61期课程正式开讲！刘文举老师认为，绩效考核从来不是事后的惩罚机制，而是协助企业达成相关目标的一种手段，用帮助提升员工的岗位胜任能力的方式，实现企业执行水平的提高。

长松咨询认为，构建员工责任体系，首先要对岗位进行工作分析，只有岗位的权、责、利等信息的清晰透明，设计出科学的考核标准，员工的工作效率才能得到有效提升。

在首日的课程中，刘文举老师还对PDCA循环进行了讲解，帮助学员们掌握绩效流程优化的相关知识。

对于企业而言，获取利润是企业生存的首要因素，因而在导入企业系统流程阶段，首要在于激活员工，让企业通过机制的改变实现利润的改善；在突破基础利润阶段后，企业再开始逐步提升管理成熟度，优化组织架构及股权架构等相关系统。

【系统导入思路】：一级导入：薪晋考二级导入：薪晋考+培训+招聘三级导入：薪晋考+培训+招聘+组织架构+目标规划四级导入：薪晋考+培训+招聘+组织架构+目标规划+股权激励企业绩效考核关键指标的选取，是根据岗位工作职能分析、企业的战略规划目标、市场的具体要求而设立的，对于不同的岗位、不同管理层级，所考核的项目权重也有所不同。

对于高层管理者而言更加强调对市场、系统、人才的培养和规划，关注点更侧重于战略层面，而对于具体执行层面，更侧重于业绩指标，岗位胜任力指标等具体数据的考核。

实现此三条，则能做到“解放老板”——长松咨询第73期《组织系统研修会》精彩回顾“系统的开路先锋管理系统的建设急不得，因为它有着不同的阶段和不同的使命;管理系统的建设又等不得，因为它承载着企业的每一个活动，无时无刻不在起着作用。

管理系统大致可以分为几大类：l 掌管企业组织健全稳固发展的组织系统l 支撑企业营销生命活力常在的营销系统l 严把企业财务阵营稳健安全的财务系统l 引领企业战略方向清晰可持续的战略系统组织系统之所以称为系统的开路先锋，是因为它在企业的系统架构里担负着第一要则：存在。

我们经常说企业的终极目标是活着并长大，活着、存在着就离不开开路先锋——组织系统。

【组织系统核心理念】Ø 主体责任下沉：将责任从BOSS一个人身上分解到各责任人，下沉层级越低企业组织能力越强。

Ø 利益内嵌：将利益嵌入到各责任人收入结构上，必须将各责任人收益与组织盈利相挂钩，要将注意力从关注业绩走向关注利润;同时，BOSS 思考“方法与利润“的关系，运用分红、提成、超产奖等各种方法，让大家实实在在关注组织利润与自身收益的关联。

Ø 组织自运行：当企业BOSS 离场时，企业依然处于运行状态，让 BOSS 回归战略管理角色。

企业=战略×组织能力。

实现此三条，则能做到“解放老板”！长松咨询第73期《组织系统研修会》第三天，贾长松老师讲解了企业不同组织架构模式下的关键人才薪酬激励机制，并对企业关键人才的考核指标、薪酬激励措施进行了深入的讲解说明。

传统的人才绩效考核往往表现为针对单一目标进行指标考核，这种方法更侧重于对岗位胜任力的评估，但对岗位关联性、企业项目、战略的整体性有所忽略。

随着企业战略目标的不断发展，各岗位间的关联性的逐步加深，企业想要建立有效的人才绩效考核方式，就必须建立一套系统化的绩效指标矩阵，并通过完善人才薪酬激励等方式促进运营效率的整体提升，从而达成相应的企业战略目标。

按企业不同的发展进程和组织架构模式，贾长松老师总结了六类关键人才激励体系：包括固定薪酬制、销提奖金制、合伙利润制、利润提成制和股权薪酬制，并进行了深入的讲解。

长松企业系统建设培训笔记及感想财务讲师：霍晓宁一、企业财务分级流水账级糊涂账级规范级价值管理级持续规范级二、常见问题梳理1、老板从公司随意拿钱问题风险：（1）偷逃个税（2）偷逃注册资本金解决思路：（1）还钱（2）还物（3）每年会计年度截止日期（12月31日前）还回，借还轮回（4）股东还回，非股东借出（5）适当记入费用（60%）（6）适当坏账（7）适当投资损失2、两套账问题风险：（1）货币资金账实不符（2）存货货实不符（3）盈利不清晰，成本核算不准，产品报价困难（4）账外资金回流3、税务稽查问题增值税：（1）虚开增值税发票罪；判刑标准：5000-10000起刑，涉税金额50万，判10年，金额每增加1万，刑期增加1个月。

（2）虚开的判定标准：票流、物流、资金流三流不一致。

（3）虚开类型：我为他人虚开；我让他人为我虚开；我为自己虚开；我让A为C虚开。

（4）虚开人员：销售人员；财务人员。

4、成本管控问题ABC三种产品，A盈利3，B盈利1，C盈利-1；C在什么情况下可以做？（1）能为公司带来丰富的现金流（2）分摊成本费用（3）C为战略性产品，可以带动B和A的销售三、企业财务五大系统1、财务战略系统2、账系统3、钱系统4、税系统5、管理会计系统（财务分析、成本管控、全面预算）四、税务常识1、中国纳税环境趋势：宽税基、低税率、严征管2、2014年税务稽查方向和重点（1）加大对虚开、骗税案件的查处力度（2）开展税收专项检查和区域专项整治（房地产及建筑安装业；药品批售企业；成品油批售企业；农产品收购企业；服装、家居、电子企业；出口退（免）税企业；股权转让企业）3、企业纳税筹划的三个层次（1）偷税（2）避税（3）节税五、企业财务战略财务“铁三角”，企业的战略决定企业的资源向哪个角倾斜。

净利润 / 毛利率净现金流 / 现金存量（盈利性）（流动性）1、经典的平衡：正三角2、尖三角战略：降低成本；提高公司回款率，缩短账期3、扁三角战略（生存期）：牺牲市场份额，获取利润和现金流4、斜三角战略：牺牲现金流（如上市公司）；牺牲利润（如电商）投资回报率，又称净资产收益率（RDE）=利润 / 权益（自有资产）=销售利润率 * 资产周转率 * 财务杠杆=利润/销售额 * 销售额/总资产 * 总资产/权益※最佳财务杠杆比值为2，不能过度使用。

系统优化组织架构建立考评激励机制——第61期《企业组织系统-总裁班》第二天课程精彩回顾【导读】：能真正激励员工的一定是利益。

无论是荣誉、福利、晋升机会还是物质奖励，员工完成甚至超额完成任务，都是为了获取更多的收益，因而建立企业内部相对公平的考评激励机制，让员工乐于为企业目标而全力工作，企业才能实现用目标有效管理员工，达到战略管理、执行高效、系统可控的管理效果。

股权对赌是指一个企业与一个团队、机构、组织、操盘手，在某个项目合作时，通过一定的指标约定、业绩对赌，确认股权关系的合作方式。

对赌的意义在于控制项目风险，保障公司整体战略的达成。

贾长松老师认为，对赌实际是用过程细节的失控如：操盘权、流程权、产品权，获得项目成功的承诺，从而与项目方形成利益共同体，达到项目结果的可控。

细节管理的“失控”，可以充分激发对赌方的创新管理能力，实现组织的效能提升。

解决企业的管理问题，需要规划企业职能布局，设计企业的组织架构关系，用系统流程分解工作职责，到达高效执行的目的。

而根据企业规模与商业赢利模式，主要可以分为六类不同的组织架构关系。

【平面图的六级组织机构】：1、个体户制2、有限责任公司部门制3、有限责任公司中心制4、事业部与分子公司制5、集团公司制6、投资集团公司制不同的组织架构关系有着不同的考核评价机制，其薪酬也要根据具体岗位的职责与利润发生联系的方式进行调整，如营销类等上山型岗位采用提成制、技术类岗位采用超产奖、管理职能类采用分红等机制综合设计。

组织机构图的设计，实质上也是权、责、利的重新划分。

老板作为公司的最高管理者，不可能长期专注于具体执行细节，而需要用授权执行保障公司的运营效率，让老板回归战略层面，用企业家组织（关键人才）依托组织架构，实现对企业组织的有效管理。

民营企业的组织架构关系的设计，核心目的在于利润价值最大化。

无论是营销部门、设计生产部门还是事业部、财务部，基本设计的原则都在于更好的服务客户、为公司创造利润。

长松就是系统 建系统找长松 咨询电话：400-633-9696 考核岗位胜任能力 提升员工执行效果——长松咨询《企业组织系统-执行班》第三天课程精彩回顾【前言】：一项工作如果没有明确目标，那么注定没有结果，工作也必然会被轻视。

管理大师德鲁克认为：“工作不一定能确定目标，但唯有确定目标，每个人的工作才能被准确衡量”。

当高层管理者确定了企业战略目标，一定要对目标进行有效分解，转变成各个部门以及具体岗位的详细目标，并根据详细目标完成情况对岗位员工进行考核、评价和奖惩。

只有通过紧密联系岗位员工的切身利益，员工才更愿意为执行效果负责，企业的执行效果才能获得保障。

在长松咨询《企业组织系统-执行班》第三天的课程中，刘文举老师为现场学员讲解制定绩效考核表的具体方法，让管理者学会通过绩效考核提升员工的岗位胜任力，帮助企业实现执行效果的有效提升。

长松首席企业系统导入专家刘文举老师认为：企业绩效考核关键指标的选取，是根据岗位工作职能分析、企业的战略规划目标、市场的具体要求而设立的，对于不同的岗位、不同管理层级，所考核的项目权重也有所不同。

对于高层管理者而言更加强调对市场、系统、人才的培养和规划，关注点更侧重于战略层面，而对于具体执行层面，更侧重于业绩指标，岗位胜任力指标等具体数据的考核。

绩效考核表的制作主要包括四项内容：指标名称、指标权重、指标定义和计算方法，具体的绩效考核表中可以体现为：考核项目、权重、目标值要求和评分等级细则。

对于不同发展时期的企业，由于企业不同的发展诉求，考核的指标权重也随发展不断变化。

刘文举老师还强调，企业确立绩效考核的关键考核指标，要针对企业的具体岗位职能灵活运用KPI 和OKR 考核法，制定相应的绩效考核表或环节检查站。

通常对于一般业绩成本类和市场客户类的企业而言，KPI （关键绩效指标）考核法较为实用。

通过分析企业利润高速路的关键里程碑环节，将企业目标进行分解量化至具体岗位，结合岗位工作分析，制定相关《目标责任书》对岗位人员提出数据要求，其中，对企业经营产生较重大影响的数据指标即为考核指标。

长松《企业组织系统班》解析企业薪酬设计构建企业薪酬晋升体系设计关键人才薪酬结构前言：企业的建设离不开员工的努力，离不开关键人才的付出，更离不开一套能切好利润蛋糕的企业利益分配机制.高效、公平的企业薪酬体系，不仅是一种企业利益共享机制，也是对于企业员工价值的认可，更是留住关键人才的的有效方式.薪酬设计作为企业人力资源建设的重要环节,薪酬管理中是否公平地对待所有员工，影响着员工的满意度和忠诚度和员工的工作态度、甚至一定程度上影响着员工的去留.贾长松老师认为，每家企业身处不同的行业、不同的发展阶段,想要建立符合企业自身需求的薪酬体系，就需要对企业进行深入调研，结合利润高速路的关键里程碑环节，岗位的工作流程的具体情况制定相应的薪酬结构，从而建立企业薪酬晋升体系,实现关键人才的吸引和有效利用.企业的关键流程在哪里？哪些是普通岗位、哪些是关键岗位？如何确定岗位价值？确定好这些因素才能开始设计企业薪酬体系.价值薪酬的设计步骤流程1、根据组织机构图、设立岗位；2、根据工作分析表、确定工作重要性；3、用点因素法，评价出各岗位价值量；4、修订价值量；5、做薪酬调研，找出标杆岗位;6、制定薪酬战略(高薪酬、中薪酬、底薪酬）;7、计算薪酬系数；8、算出岗位年薪；9、计算年底奖金；10、算出五级工资、固定和绩效工资；11、对部门岗位,手动修订。

企业薪酬体系要让员工价值得到体现。

让付出更多努力，具有更高效益的员工获得更丰厚的利益是企业设计薪酬结构的重要原则，遵循效益第一、兼顾公平的原则。

企业员工的薪酬包含”薪”(工资）与”酬"（奖金分红）两部分组成，薪酬的构成与工作岗位的职能不同有着密切的联系，如营销类可按基本工资+提成;行政管理类按基本工资+浮动工资;生产技术类按生产数量、品质管理等，按不同的绩效考核成份确定薪酬。

各岗位薪酬结构决策层薪酬：价值薪酬+公司利润分红；营销型高管薪酬：价值薪酬+提成+分红+超产奖;技术型薪酬：价值薪酬+事业部分红+集团利润分红；会计薪酬：价值薪酬+营销额提成;生产管理人员薪酬：价值薪酬+生产管理薪酬+超产奖+分红;门店管理人员薪酬：价值薪酬+超产营业额提成+分红；项目人员薪酬:价值薪酬+回款额提成+项目分红;"分天下者得天下”，将公司创造的利益同关键人才共同分享是成功者的共同特质，但分享企业红利并非简单的分钱.企业的利润究竟有多少?哪些关键岗位可以获得分红？这些人是否达到了《目标责任书》所规定的分红标准?定好规则、确定对象、算好账目才能开始分红,让分钱分的明白,让参与分红者信服。

建立健全企业流程机制，实现企业系统管理自循环——长松《企业组织系统班》北京圆满收官2015-04-174月16日，长松《企业组织系统班》课程进入收官阶段。

通过前几天的课程，贾长松老师讲解了股权激励制度、关键人才分红、绩效考核等众多企业最关心的实际问题，进行了犀利透彻的分析讲解。

在第六天的课程中，贾老师对职业生涯规划、晋升考核标准进行了重点讲解。

企业的发展离不开各种人才。

但面对企业招不来人才、人才招来留不住的实际问题，贾长松老师认为，问题的关键在于很多企业没有为员工制定清晰、有竞争力的职业生涯规划。

面对企业阶层固化，有能力的人才却没有晋升通道;人才的晋升没有清晰的晋升标准，全凭老板的喜好或模糊感觉晋升;人员能上不能下，有能力的人才却没有相应位置，都是造成企业留不住员工的重要原因。

企业的发展在不同阶段，有不同的人才需求，不同的人才也需要匹配恰当的位置。

当员工的表现、业绩与结果达到标准，就应给予员工相应的荣誉和物质奖励。

职业生涯规划的设计主要包括三种情况：1、降级：触犯考核“电网”、业绩在保底目标以下，不符合岗位综合能力要求;2、调岗：性格特质与能力更符合新岗位，根据公司需要;3、升职：业绩达标、学习成长、培养人才、岗位关键指标满足;当能力与业绩达到晋升标准时，就应给予员工更适合的职位，帮助员工实现职业顺利发展。

制定企业员工职业生涯规划的表单需要：1、晋升、降级图(生涯通道图);A：必须确定公司职系，包括：行政职系、技术职系、生产职系、营销职系等;B：确定公司的层级，每一个层级中是否进行岗位级别细分;C：是否有转岗通道;2、价值需求测评与工作测评;3、晋升、降级标准表;贾长松老师在长松《企业组织系统班》课程中始终强调：企业组织系统建设工作必须落实到表单、制定相应标准，用机制保障制度的运行。

任何工程都是按照一定的流程，将胜任力较强的人，完成里程碑式的环节，从而达到结果。

通过合理的机制，完成分配，从而实现系统自循环的建立!企业组织系统的建立，实质是帮助企业内部达成平衡。

长松咨询《美国战略系统班》第三天课程精彩回顾——长松战略班学员访问参观Intel、Google总部【前言】：世界级企业究竟长什么样子？世界级企业有着怎样的发展历程和独特的企业文化？为了让中国优秀企业家亲身实地感受美国的世界级企业的魅力，体验世界级企业的文化氛围，长松咨询《美国战略系统班》特别预约安排了这次访问之旅，帮助中国企业家拓展战略视野，发现中国企业战略短板，为中国企业打开战略规划、战略发展的大门。

Intel(因特尔)公司作为全球最大的个人计算机零件和CPU制造商，英特尔推出了全球第一个微处理器，而微处理器所引发的计算机和互联网革命，则改变了整个世界。

创新改变世界，在最新的2015年世界500强排行榜中，英特尔排在第67位。

在Intel公司访问期间，长松咨询《美国战略系统班》学员们了解了因特尔公司历史及解决方案式产品战略，并对技术进步对企业战略规划发展所产生的意义进一步增强了理解。

学员们的访客卡长松学员在因特尔总部长松战略班学员在了解因特尔公司历史及产品战略Google（谷歌）公司是由当时在斯坦福大学攻读理工博士的拉里·佩奇和谢尔盖·布卢姆共同创建，通过开发出的互联网搜索引擎“Google搜索”，实现整合全球信息。

而通过不断的技术并购、开发新产品与商业付费模式的创新，谷歌成功的转变为世界级信息技术巨头。

在谷歌公司访问期间，长松学员们深刻感受到了谷歌公司无处不在的创新氛围和人性化企业文化，对企业文化的引导有了更加深刻的体会。

长松学员们在试用谷歌概念产品长松战略班学员们在谷歌总部合影留念走进世界级企业企业、感受世界级企业的文化，长松咨询《美国战略系统班》帮助中国企业家亲身感受世界级企业的无穷魅力，发现企业的战略短板。

寻找战略目标，把握战略趋势，完善系统建设，长松咨询《美国战略系统班》邀请您的加入，共同走进世界级企业，体会战略系统的强大效果！。

创建企业职业规划体系打造企业战略岗位阶梯前言：企业人才招不来、人才招来留不住、留住人才不会用是很多企业人力资源建设的痛苦现实。

贾长松老师认为，没有为员工制定清晰、有发展潜力的职业生涯规划，没有规范的职业晋升体系，任凭管理者的喜好进行岗位晋升，是造成此类问题的重要原因。

想要打破企业的阶层固化，让真正能发挥作用的人才实现顺利晋升，企业就必须建立一套规范管理，量化考核的任用管理机制，通过破除企业管理中的"人治"因素，实现企业人才自动选拔、人才自主建设的常态化。

通过企业组织架构设计、岗位工作分析、结合菲尔德层级薪酬制度和关键人才薪酬激励，让员工看到清晰的职业晋升岗位方向，激励员工自发努力工作。

企业员工职业晋升体系的建立有助于企业实现人力资源的优化配置，增进团队成员的企业归属感，帮助企业与员工结成利益共同体，也为企业发展提供了体系性保障。

企业员工的职业规划设计主要包括升职、调岗、降级三种类型。

制定企业员工职业生涯规划的前提1、晋升、降级图(生涯通道图);A：必须确定公司职系，包括：行政职系、技术职系、生产职系、营销职系等;B：确定公司的层级，每一个层级中是否进行岗位级别细分;C：是否有转岗通道;2、价值需求测评与工作测评(工作分析与岗位分析);3、晋升、降级标准表(测评指标选取与标准);通过规章制度的设立、奖惩措施的有效执行，将制度层面逐渐转变为企业精神，将正规化管理形成企业的基本原则是长松系统的重要理念。

人力资源建设作为企业系统化持续发展重要组成部分，管理者在推行过程中必然会遇到一些阻力，既来源于制度管理的推行落实，也同样来源于管理者掌控细节的欲望。

克制干预具体事务的想法和行为，克服人性的弱点，用企业系统实现客观管理，是企业家个人的成功，更是企业组织系统化建设的成功。

长松咨询通过大量的企业数据调研后发现，通常情况下，普通人的职业“黄金周期”约在14年左右，在这个周期内人无论是知识的积累、个人运势还是国家政策趋势的把握、个人信誉的提升都将逐渐达到一个较高的水平。

长松就是系统 建系统找长松 咨询电话：400-633-9696 规划股改安全路径 管控企业股权风险——长松咨询《企业组织系统班-总裁班》课程郑州盛大开讲【前言】：企业的核心竞争力来源于产品和员工，但再优秀的产品想要具备市场价值也必须通过员工的努力方能实现。

因此，一家企业想要获得持续不断的竞争力就必须留住企业人才，通过建立合理的利益分配机制，让企业关键人才分享企业的发展成果，与企业荣辱与共、休戚相关，成为真正的利益命运共同体。

9月16日，长松集团董事长、著名企业系统建设专家、人力资源管理专家贾长松老师与近400位来自全国各地的企业家汇聚于中原福地——河南郑州，长松咨询钻石级经典课程《企业组织系统-总裁班》再次袭来，为企业战略决策者提供系统化管理方案，帮助中国企业家打开系统建设的大门，借助长松系统的力量实现企业战略目标。

在激昂的开场音乐和学员们的热烈掌声中，升级版长松咨询《企业组织系统-总裁班》第58期课程郑州正式开讲！贾长松老师认为，如果要进行股权激励，必然是基于两个原因：市值增长、利润增长。

股权改革的目的在于让更多人分享企业发展成果，绝不能简单的分钱！企业股权改革并不一定适用于任何企业，更不是一股就灵。

企业股改一定要规划设计股改路线图，定位企业商业模式、梳理企业关键流程、筛选参与股改人员等诸多问题后，企业才能开始股改。

【企业股权改革六前提】：1、 评估我企业是否上市或利润增高；2、 对我的项目是土块、石块、璞玉进行鉴定；3、 与员工股权激励、上市有关的合同模板；4、 我的企业如何规范经营（合规经营）；5、 如何在股权架构上，实现符合标准的同业经营；6、 员工获得股权的模式与匹配的胜任模型。

贾长松老师强调：“股权改革一定不能以丧失控制权为代价！”。

企业的股权改革需求，一方面源于对企业内部员工激励的需求，一方面源于对资金、社会资源的渴望。

股权改革引入战略投资者，既可以解决企业资金问题，更可以有效促进企业合规化，为企业将来的上市做好组织架构准备。

完善企业人才管理机制构建企业系统运行标准--长松《企业组织系统班》武汉圆满收官【前言】：企业的发展离不开各种人才。

但面对企业招不来人才、人才招来留不住的现实问题，刘文举老师认为，问题的关键在于很多企业没有为员工制定清晰、有竞争力的职业生涯规划。

面对企业阶层固化，有能力的人才却没有晋升通道；人才晋升却没有相对应清晰的晋升标准，全凭老板的喜好或模糊感觉晋升；人员能上不能下，有能力的人才却没有相应位置，这都是造成企业留不住员工的重要原因。

5月25日，长松《企业组织系统班》课程进入第六天的收官阶段。

在前几天的课程中，刘文举老师对组织架构、薪酬设计、绩效考核等众多企业实际问题进行了详细的梳理和讲解。

在今天的课程中，刘文举老师对企业人才招聘、企业人才队伍建设等问题进行了重点讲解。

企业的不同经营模式、不同的发展阶段对于人才的需求有着不同的侧重点。

刘文举老师为现场学员讲解了企业发展不同阶段的关键突破点及所需求的关键人才。

【企业发展需要过的关】：1、营销关：解决企业存活的问题，如何从老板能力转为组织团队销售能力；2、产品关：具有独特竞争力，打通产品链条，实现产品自循环；3、人才关：不是拥有多少人才，而是是否有一套人才培养体系；4、财务关：1)解决企业盈利与企业安全；2)资金再升值；5、国际化关，具有国际视野、引领中国产业。

【企业所需要的关键人才资源】：1、突破业绩的人才；2、能复制人才的人才；3、能规范公司的人才；4、优化产品的人才；5、帮助企业国际化的人才；人才的到来只是企业人才建设的第一步，公正的利益分配体系，公平的职业晋升通道，与公开的职业晋升标准都是企业人才建设的重要组成部分。

吸引人才，用好人才，同样也是企业管理者的重要职责。

企业管理不是老板一个人工作，而是要通过企业组织架构与关键岗位人才紧密联系形成企业家组织，用系统的力量、用标准的衡量、用流程的规范实现对企业的管控。

64位人才原理是通过对关键人才的管控，实现企业家对公司的整体管理。

长松就是系统 建系统找长松 咨询电话：400-633-9696 长松咨询《美国战略系统班》第三天课程精彩回顾——刘文举老师讲解企业团队建设核心要点企业管理的核心在于对人的管理。

无论是制度的执行、项目的落实还是对员工的监督考核，理顺企业团队内部的关系，提升团队的默契度与协作能力都是企业团队管理者必须面对的问题。

长松集团董事、企业人力建设专家刘文举老师认为：“企业团队建设的核心要点在于找人、用人、培养人”，寻找到适合自己企业的团队建设之路需要借助系统的力量，帮助企业实现：团队优化、业绩提升、竞争力增强。

长松咨询《美国战略系统班》第三天的课程来到一位长松学员的家中进行，浓郁美式风格的住宅，一边眺望着海天一色的美景，一边享用丰盛的自助餐与BBQ ，体会着原汁原味的美式生活。

在稍事休息后，长松咨询《美国战略系统班》正式开始了第三天的课程！刘文举老师作为长松集团董事、著名的人力资源建设专家，对于企业团队建设有着深刻的理解。

刘文举老师认为，企业团队建设是一项系统工程，脱离系统进行团队建设的结果只能是既不科学也无效率，而结合企业系统管理的理念和机制，则可以有效提高团队建设的效率和具体效果。

在找人环节，企业管理者需要将具体岗位同人才进行匹配，在对岗位进行工作分析后，对人才进行针对性培养，实现人尽所长；在用人环节，企业管理者需要结合企业组织系统的薪酬设计、岗位晋升体系对人才进行激励性引导，充分调动人才的积极性；在人才培养环节，企业管理者需要根据企业发展规划和企业未来需求，提前做好企业人才储备，才能实现人才建设的优化，企业团队的快速发展。

当前，面对新时期的竞争态势，无论是营销型老板、技术型老板还是机遇型老板，解决企业的系统性风险、破解企业管理瓶颈，都需要企业管理者具备系统性思维，培养自身系统性管理能力，实现企业的长足健康发展。

学员们在运动学员们在享受丰盛的自助餐美国班学员的开心笑容提升企业团队效能，需要团队管理技巧，但实现企业团队的长期建设，更需要系统性管理思维，借助系统的力量实现企业管理能力的提高、管理难度的降低、管理效果的增强。

长松系统第三章心得体会《长松组织系统》是一门非常实用的课程，它是贾长松老师通过多年的实践经验总结出来的一种科学管理系统课程。

通过学习《长松组织系统》第三章后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有着极大的帮助；并能使管理者知人善任，合理的使用人才，改善人际关系，增强群体合理的凝聚力和向心力；提高管理者的领导水平，有助于组织变革和组织发展。

市场部通过学习《长松组织系统》第三章，结合实际营销工作找出了在市场开发，客户信息管理，工资方案中的不足，及时的制定了行之有效的新方法，提升了市场部工作管理，为顺利完成今年的销售任务打下了坚实的基础。

学习长松组织系统的形式市场部积极组织部门全体人员学习长松组织系统，通过下载光盘复印长松组织系统学习材料，留在公司的人员必须参加公司组织的学习，出差的人员要学习电子版的学习资料，并要求每个人写出心得体会。

重点学习了长松组织系统的营销管理和薪酬管理两个章节。

学习长松组织系统的营销管理长松组织系统的营销管理对市场各区域经理的工作划分概括的非常明确。

第一项：管理人第二项：管理钱第三项：管理信息第四项：管理客户每个市场区域都是由一个团队建立组成，明确销售经理的工作职责，除了业务工作，还要负责收集竞争产品的价格，销售通路，促销手段，调查分析，预测本市场的情况，建立客户信息档案并采取周汇报、月总结的形式反馈。

通过学习长松组织系统中的营销管理，找出我们的工作中存在以下不足：1、跟踪市场信息反馈慢，没有对各区域市场信息的收集和整理，反馈回公司的时间作出考核。

2、对客户信息反馈形式各异，有的是汇报形式，有的是表格形式，有的是文字叙述，客户信息文件管理不统一，信息收集内容不全面。

3、客户信息交流沟通不畅，不能及时的将有用信息转化为营销的竞争力，各区域的工作配合欠佳。

学习长松组织系统的薪酬管理长松组织系统最为核心，非常重要，技术含量最高，同时对企业影响和帮助最大的一套系统就是—薪酬管理。

第一章财富法则一、财富定律1、股票是由散户向庄家转移的过程2、消费者的钱是向企业转移的3、居民的钱是向国家转移的二、财富定律十大法则1、大众法则（客户群体越多，收入越多—中国移动、中国石化）2、身体记忆（站到消费者立场，形成身体记忆—肯德基，心理学家调试口味，形成记忆）3、复利原则（重复消费，转介绍客户）4、空间优化（提升空间档次——在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差别）5、类金融（借别人的鸡生自己的蛋，用别人钱赚自己的钱，忌赊账）6、系统复制（好的系统可避免内耗、股东之间的分歧）7、风险转移（让客户逆转风险，转嫁给自己，客户才可放心合作，才可做大单）8、资源控制（形成在一定领域的资源控制，资源独享）9、删除梦想（在自己非常擅长的领域去做自己的事，删除其他多余的梦想）10、提前审判（每天要躺在床上对自己审判，对自己进行总结，心灵的总结）三、企业伪系统的十种现象1、经验主义（没有理论支持，纯凭个人经验，随意性大）2、老板的主观意识而非市场意识3、公司上下对制度没有敬畏感4、根据个人喜好而非科学的管理系统5、员工把企业当成老板的，而非把企业当成自己的一部分6、追求成本的降低，而非投资的观念7、以追求利润为前提，而非以追求法律为前提。

8、以维护股东亲人的利益为核心，而非以公司整体利益、员工利益为核心。

9、不是以管理成熟度为代表10、感性用人而非数字化用人四、企业组织系统十大标准1、提高企业利润2、具备法律指导和法律基础3、激活员工的能力和拼搏精神4、团队运作、分工合理、没有内耗5、理论指导和理论基础能够反应客观6、简单7、能规避企业风险8、回报（有能力的员工获得高额回报）9、最高决策者可以离场管理10、具备良好的管理成熟度（稳定性、控制性、与酸性）第二章组织机构图一、留住人才的五种方法1、企业有很好的愿景和梦想（有步骤的愿景，让员工看到希望之路）2、良好的企业系统和企业文化3、有优秀的薪酬体系4、有一个好的领导5、公开的考核二、组织架构1、文部：行政、财务、人力资源、技术（可以适当发言，做参考参谋）2、武部：销售、生产、公关、采购（需要坚决执行，需要简单明了的制度，结果导向）●董事长对总经理进行考核●忌讳总公司与分公司老总公分股权，否则形成各自为政，政令不通。

长松咨询《企业组织系统-总裁班》驾临广州，第61期系统大课隆重开启！【导读】：中国企业家已经走过了有胆量就能成功的阶段。

从比拼价格到比拼产品性能，从人情能力营销到提供解决方案，中国民营企业正在快速成长，正规化、系统化的管理升级不仅仅是战略理念的更新，建立并完善企业内部机制，企业才能真正实现系统成长，战略超车。

4月21日，长松咨询《企业组织系统-总裁班》再次驾临广州！长松集团董事长、企业系统建设专家贾长松老师携众多长松精英而来，继续为参训学员们讲解企业系统建设战略，帮助企业制定长松系统精准落地方案。

上午9点整，伴随着贾长松老师熟悉的问好与400余位现场学员们热烈的回应中，长松咨询《企业组织系统-总裁班》第61期课程正式开讲！企业管理系统的升级，不能靠高层管理者单方面的推动，更要学会借助外力。

当前企业构建系统，往往既无人才、也无规划、更无能力。

而借助外部战略顾问联合研发适合企业成长的管理机制，不但可以为企业节约大量时间，还能协作企业建立自我优化机制，脱离“摸石头过河”的低效，达到效率与效果的双重提升。

企业的直接竞争力体现在产品所提供的价值上。

贾长松老师认为：“企业真正的竞争力是技术差的竞争、平台差的竞争，在技术和平台面前，营销弱不禁风”。

当前，多数民营企业仍处在“能人研发”的困境，产品研发成为一项孤立的工作，既不对客户需求负责、也不对市场销售负责，导致企业营销困难，产品升级缓慢。

因而长松咨询倡导企业建立集成研发系统，整合企业内部资源，帮助企业实现产品研发的管理系统升级，切实提升产品竞争力。

企业的核心竞争力来源于人才。

招聘到人才、留住人才、用好人才，是每一家企业都需要不断提升的能力。

人才建设需要机制，管理人才需要系统。

岗位胜任能力的评估不是靠老板的个人喜好、股权的激励也不能只看衷心与否，真正能留住人才的还是科学的工作考核评价机制与合理的利益分享模式，利益的统一，心才能统一；目标的统一，企业才能争第一。

长松就是系统 建系统找长松 咨询电话：400-633-9696 评估岗位薪酬价值 建立层级薪酬体系——长松咨询《企业组织系统-执行班》第二天精彩回顾【前言】：刘文举老师认为，员工薪酬和加薪幅度并非越多越好，企业的薪酬体系一定要有制度、流程和标准，更要结合企业战略、岗位价值评估、绩效考核、员工晋升等环节进行综合设计。

只有员工满足达到相关标准时，企业才能给予员工加薪。

对于企业而言，其薪酬战略也要根据所在地区、所处行业、企业规模、盈利水平与员工预期相结合，制定合理的薪酬标准。

高于行业平均薪酬固然会吸引一定数量的人才加盟，但也会导致企业的成本开支激增。

在长松咨询《企业组织系统-执行班》第二天的课程中，长松集团董事、企业系统落地执行专家刘文举老师讲解了企业薪酬设计思路和具体方法，并解答了现场企业家对于层级薪酬设计的提问，让管理者学会运用薪酬机制实现对企业人才的吸引、项目团队的激励，借助薪酬体系的力量提升企业战略执行效果。

企业想要获得人才的青睐，团队想要实现团队成员的稳定，就要求企业在为岗位价值付钱的同时，更要为员工工作价值付钱。

设计层级薪酬制度，建立高效、清晰的团队利益分配体系，是实现激活企业潜能，提升员工认同感与满意度的有效手段。

通过设计企业的利益分配机制，建立企业内部利益共享模式，也是对于员工及关键人才价值的认可。

【薪酬设计原理】：1、保护干部、保护强者，让员工有安全感；2、薪酬要具有竞争力、激励性；3、员工加薪要主动提出申请；4、不发承诺以外的工资，承诺以外的工资容易让员工造成贪婪；5、发未来的工资，拿社会的财富，激励自己的团队；6、薪酬联动，形成利益共同体。

薪酬设计的目的在于激励员工不断创造更大的价值，建立企业的层级薪酬结构，通过不同层级的薪酬激励，激发员工的晋升野心，用制度激发潜能，让企业的自我驱动，实现业绩突破。

刘文举老师认为：作为“薪”“酬”的重要组成部分，企业利润的激励性分配一定要进行岗位工作分析，让关键人才获得与职位匹配的收益。