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【课程纲要】
《5R执行结果模式》课程纲要主题内容
第一部分：5R经营观1．R1（Result)：结果系统
2．R2（Responsibility)：岗位责任系统
3．R3（Review)：结果跟踪系统，也叫检查跟踪系统4．R4（Reward)：绩效评价系统，也叫即时激励系统5．R5（Refine）：习惯改善系统
第二部分：5R执行价值观1．商业人格2．结果启蒙3．客户价值
第三部分：事前控制 (R1) 1．了解公司的需求：结果2．定义结果：客户
3．定义结果：上级
4．结果必须具备“三化”5．结果的区分
第四部分：一对一责任 (R2) 1．责任稀释定律：人越多，责任越少。
2．责任跳动定律：指导越细，责任越少。
3．一对一责任定律
4．责任平台
5．责、权、利对等
第五部分：事中控制 (R3) 1．检查的认知
2．检查的四个特征
3．检查的三个系统
①公开系统②公正系统③实效系统
第六部分：事后控制(R4) 1．什么是即时激励2．即时激励的真正含义3．即时激励的操作要点
第七部分：形成文化习惯（R5）1．理念的作用
2．5R执行系统的五大核心理念
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5r管理内容和标准
5R管理内容和标准如下：
1. R1：结果定义 Represent。
这阶段需要明确目标，确定达成目标的关键
节点和可衡量的标准。
这需要组织成员对目标进行充分讨论，确保所有人对目标的理解是一致的。
2. R2：责任锁定 Responsibility。
在R2阶段，需要将目标分解为具体的任务，并为每个任务指定责任人。
同时，需要明确任务之间的逻辑关系，确保任务的先后顺序和依赖关系得到妥善安排。
3. R3：过程检查 Review。
在R3阶段，需要建立有效的监控机制，对任务的执行过程进行跟踪和检查。
这需要及时收集进度、质量、成本等方面的信息，并进行分析和反馈。
同时，需要定期召开会议进行进度评估和风险评估，及时发现和解决问题。
4. R4：即时激励 Real-time。
在R4阶段，需要建立与绩效挂钩的即时激励机制，激发员工的工作热情和积极性。
这需要根据员工的绩效表现给予相应的奖励或惩罚，同时需要注意奖励与惩罚的公平、公正和透明。
5. R5：改进复制 Reproduction。
在R5阶段，需要对项目执行过程中的经验和教训进行总结，形成标准化操作流程和知识管理体系。
这需要鼓励员工进行知识分享和创新尝试，不断优化和完善管理体系。
同时，需要将成功的经验和做法在其他项目中推广应用，实现管理体系的复制和升级。
以上是5R管理的内容和标准，通过实施5R管理，可以有效提高企业的运营效率和竞争力，实现可持续发展。
R1：结果定义：心中有结果，执行有效果
方法：执行人重复一遍结果定义
结果定义合格标准：有时间、有价值、可考核
R2:一对一责任，千斤重担众人挑，人人头上有指标
方法：布置工作到具体人，然后要时间节点，回答只准用我，不准用我们。
锁定责任才能锁定结果。
没有人愿意负责到底，除非变成我的责任。
R3：过程不检查，结果准抓瞎
方法：第三方公证，公开检查结果
R4：及时激励，好报才有好人
及时奖惩，保持员工在执行当中的兴奋状态，最大的动力来自于对结果的反馈。
YCYA管理
Y：承诺，接到任务指令后，明确作出结果承诺和时间节点承诺。
C：检查，检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查。
Y：汇报，任务完成后，明确向指令发出人汇报完成情况A：奖惩，根据检查情况和任务完成情况作出奖惩。
什么是4R制度执行力
--明阳天下拓展培训1.4R是什么
R1 ：凡事必有结果；
R2 ：有结果就必须落实到“我”；
R3 ：对“我”不相信就必须检查；
R4 ：有检查就必有奖罚。
2.R1
Result(结果)
是什么：事前定义做事的结果
有什么用：结果一致，下属主动
方法：执行人重复一遍结果定义
3.R2
Responsibility(责任)
是什么：一对一责任
有什么用：防止推卸责任
方法：回答只准用“我”，不准用“我们”
4.R3
R3:Review(检查)
是什么：跟踪检查阶段结果
有什么用：保证最后结果
怎么做：第三方公证,公开检查结果
5.R4
Reward(激励)
是什么：即时奖惩
有什么用：保持员工在执行中的兴奋状态方法：奖惩不过夜。
R1(Result) 结果定义第一节定义结果，就是定义客户，定义客户，就是定义工资。
每天，我们走进办公室，第一件事就是问自己，“我要做什么？如何做才能够让老板满意，让自己成长。
”“结果是什么我不敢保证，但我一定尽力而为，哪怕结果不一定好，但我一定要做到问心无愧”。
许多人一定会这样回答。
如果你是一个管理者，这样的回答你满意吗？而如果你是一个员工，你会这样回答吗？4R执行力系统的起点，就是要建立执行原点：那就是任何一个执行者，必须是执行内容的责任者。
“结果是什么我不敢保证，但我一定尽力而为，哪怕结果不一定好，但我一定要做到问心无愧。
”面对下属这样的回答，也许大部分管理者觉得已经不错了，人家已经尽力了，你还要如何呢？但在4R执行力系统看来，这样回答是完全不够的，因为这样的回答中，我们看不到任何责任制约。
而如果每一个员工走进办公室的时候，做事的出发点就错了，那么，无论后面如何管理，执行力都会大出问题。
举个简单的例子，你在绿灯亮的时候横穿马路，被一辆闯红灯的车撞死了，从交通法规的认定上，你没有任何责任。
但结果是什么？结果是你已经死了，我们当然可以处罚当事者，但无论如何处罚，你都已经死了。
责任是别人的，但你死了，你能够说对你的死没有责任？我们认为，因为生命只有一次，而且生命是属于自己的，因此无论在任何情况下，每个人对自己的生命都要负百分之百的责任，绿灯亮了，并不是自己不注意四周车况的理由。
那么，为什么会有人在过马路的时候，不管有没有车违规闯红灯，只要是绿灯，就放心大胆往前冲？而把自己置于危险当中？特别是现在车多了，你知道有多少不熟练的司机在路上横冲直撞吗？如果把过马路当成一种执行的话，4R执行力系统如何指导你过马路？4R执行系统首先会问你，你过马路的结果是什么？显然在这里，安全是第一位的，过马路是第二位的。
表面上你是在过马路，其实你真正想要的结果是“如何安全过马路”。
如果是这样的话，绿灯亮就可以保证你安全过马路？不一定，哪怕是绿灯，你还是要在注意两边的车况，随时防止意外发生！所以，4R的起点是结果定义，任何一个人每天早晨走进办公室，开始做事的时候，首先一定要问自己：“我做这件事的结果是什么？”定义结果，是每一天我们工作的起点。
第二节谁应当对结果负责？这样一个场景常常在我们身边上演：老板会见一位重要的客户，发现秘书给客户倒了一杯水后就没有再续杯了，会议结束后，老板和秘书之间发生了这样一段对话：老板：你为什么不倒水？秘书：我倒了啊！老板：你没看到客户喝完了，也不加水啊？她说：啊？我没见到啊，你也没告诉我呀！老板：……很多老板会认为这个秘书不太聪明、不够伶俐，所以要不就频繁地换秘书，要不就花很大精力来培养。
苦恼就在此：不是今天没有倒好水，就是明天忘了文件，明明都是一些小事，但为什么总会出错？而且这些错误还让你防不胜防，哭笑不得。
很多人会觉得员工事情没做好是能力问题，就像这个例子中一样，老板会觉得这个秘书天生就不会察言观色，不够认真细致，这是个人问题，应该换一个比较细心的秘书。
但是，我们想想，在适当的时候倒一杯水，这件事真的很难吗？真的需要一个“天生合适”的人才能胜任吗？其实，能力不足只是一种现象（当然，如果真的是专业技能层面的问题，那就是公司的人力资源招聘失职了。
）就大部分职位的执行能力而言，员工个人素质大都没有多大问题，那么问题出在哪里呢？问题出在接口的对接上：也就是说，员工理解的结果与老板理解的结果，不是一回事。
当结果理解不一致的时候，管理者反过来也会因此感到困惑，才会出现在这个案例中，“错的似乎是老板”这类笑话。
第三节“结果是什么”“结果三化”——什么才是真正的结果市场经济下，劳动力是一种商品，我们的工资或收入就是劳动力的价格。
所以，从本质上讲，员工和公司之间是一种商业交换关系，员工拿结果和公司交换薪酬。
既然我们每天靠结果与企业交换收入，那么，结果这种商品必须符合商品的基本属性。
我们都知道，市场经济下“商品”有三个最基本的含义：第一，商品必须是有价值的劳动产品，而有没有价值的唯一标准就是有没有人愿意“要”。
第二，商品是用于交换的劳动产品，不是交换的劳动产品不是商品。
例如农民种的粮食，留给自家吃的不是商品，拿出去卖的才是商品。
这表明产品是在明确交换规则下的才成为商品。
第三，交换哪一种结果价值大？完全取决于客户为此愿意付多少钱，所以产品必须可量化，不可量化就不可交换。
因此，作为一种商品的“结果”，也必须具备这三个要素：第一个要素是：客户化——客户要的，才是结果！客户是我们的衣食父母！第二个要素是：量化——可量化的，才可交换。
第三个要素是：实物化——只交换结果，不交换过程。
所以，我们每天做事的时候，重要的就是要明确这三化：客户化——我们所优质的一切，是客户要的吗？所以，不要自以为是，而是与客户多沟通。
量化——我如何让客户看到实实在在的结果，而不是看不见、摸不着？实物化——没有任何借口，只讲功劳，不讲苦劳！以终为始的管理：只交换结果，不交换过程！「案例」：领导让小王去买书，小王先到A书店，书店老板说：“刚卖完”，之后又去了B书店，营业人员说已经去进货了，要隔几天才有，小王又去了C书店，这家书店根本没有。
快到中午了，小王只好回公司，见到领导后小王说：“跑了三家书店，快累死了，都没有。
”领导看着满头大汗的小王，欲言又止……分析一下这个案例，你觉得小王对领导的这种回答是不是结果呢？领导到底要的是什么？是要他跑几个书店吗？其实，买书只是任务！买到书或者找到其他的替代解决方案才是结果！“跑了三家书店，快累死了，都没有。
”这种结果仅是你的个人努力，并不是客户真正要的结果，是不能用来交换的，不是真正的结果。
“实物化”用一句最通俗的话来说，就是客户之所以愿意花钱，那是因为你给客户提供了实实在在的结果，客户不会愿意花钱，去购买你的辛苦过程的，尽管你的辛苦过程对你自己的成长很大帮助，尽管你的辛苦过程对未来提供结果很有帮助，但此时此刻，客户只关注的是你为他提供了什么？公司不是学校，也不是训练场，公司不会把你提供结果的过程，当成你的成长过程而为你买单！公司就是公司，公司可以提供专门的培训帮助你成长，但公司不会把你提供结果的过程当成学习过程，你要犯错误，你不提供结果，那你就需要为你的错误，为你的“无结果”买单。
事实上，无论在工作中还是在生活中，所有的结果的价值都体现在“交换”中：工作的结果：交换来个人的薪酬、福利、机会、个人发展……生意的结果：交换来公司的利润、销售额、客户尊重、客户忠诚......睡觉的结果：交换来健康的身体和饱满的精神……学习的结果：交换来渊博的知识和人生阅历……所以，我们在工作中，要时时刻刻问自己：我提供的结果，客户（外部客户或者内部客户）愿意购买吗？我今天所做的结果，公司愿意用相当于我一天薪水的价格来购买吗？当我代表公司服务客户的时候，客户愿意来购买我的服务吗？有人也许会问，结果并不是由我们控制的呀，当我们的确无法超越客户环境的情况下如何做？答案是：提供替代的解决方法，不允许说“不可能”，凡事找替代方法，培养找方法的习惯！「案例」：买火车票的故事每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。
五一节，公司要派10个人去青岛参加一个展会。
根据公司规定，去青岛只能坐火车，而且必须保证晚上休息好，第二天到青岛就可以开展工作。
4月27日（预售的第一天）一大早，公司就派刘平去火车站买车票。
过了很久，刘平满头大汗地回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。
”再细问，刘平什么都不知道了，老板非常生气，将刘平训了一顿，说他真不会办事。
刘平感到很是委屈，心想，明明公司规定坐火车，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？老板又派张雄去火车站看看，张雄过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策：*买高价票，每张要多花一百元，现有15张。
*如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息。
*如果中途转车，北京到济南有×趟，出发时间：××；到达时间：××；济南去青岛有×趟，出发时间：××；到达时间：××。
*如果可以坐飞机，××日有×班飞机，时间分别是……*如果可以坐汽车，包车费用是×××元，豪华大巴每天有×次，时间分别是……票价××元。
对比一下刘平与张雄的做法，差别在哪儿？张雄虽然也没有买到车票，但因为他用结果导向来思索问题，并且在买不到车票的同时，主动提供替代解决方案，只要老板决定采取哪一种方法，结果是不是就出来了？第四节执行的入口：做结果，不要做任务！为什么我们要强调员工的功劳，而不是苦劳？为什么我们要强调做结果，而不是做任务？以上面提到的买书为例？买书是任务，买到书是结果。
小王有了苦劳，但却没有功劳，因为他没有为公司提供结果。
要知道公司是靠结果生存的呀，如果我们每个人都满足于苦劳，满足于“我尽力了，结果做不到我也没办法，”那么，公司靠什么生存？客户会因为公司员工很辛苦，但没有提供优质产品就付钱给你？如果我们要任务那么，我们多半得到的是借口，因为完不成的借口有成千上万，欲找借口，何患无辞？如果我们要结果，那么，我们多半得到的是方法，企业绝大多数的工作都不是去攀登珠峰，怎么可能办不到？办不到是因为你不想真正地办到！不错，小王的确跑了三家书店都没有书，这也意味着小王已经付出了劳动，但还是没有结果对吧？那如何让自己的劳动不白费？只要小王真的想要这个结果，那他就有很多办法：方法一：打电话问其他书店是否有这本书，这样可以大大节省跑书店的时间。
方法二：向书店打听，或者上网查这本书是哪个出版社出的，直接向出版社邮购。
方法三：到图书馆查是否有这本书，如果有，就问领导愿不愿花钱复印？但小王这么做了吗？没有！为什么他不这么做？是因为他脑子中有一个思想，你安排我做这件事（任务），我就做了这件事（任务），我只对事（任务）负责，我不对结果负责。
但公司真正想要的是做事（任务）吗？不是，公司要的是这件事的结果！警惕结果陷阱之一——“好态度=好结果”对于执行而言，态度当然是非常重要的，有好态度，才会有好结果？态度对了，你就成功了50%。
但对于企业管理者而言，“好态度=好结果”却是一个陷阱。
道理很简单，既然企业和员工之间是商业关系，企业付给员工薪酬，员工提供企业所需的价值（结果）。
那么，请记住，在这里，员工是用结果和公司交换，而不是态度。
我们来看一个故事吧。
