万科_员工敬业度Q12报告

实施Q12®的目的
盖洛普作为专业咨询公司协助实施万科集团工作环境 和员工敬业度评测和管理项目，目的在于： 评测员工敬业度和基层工作环境
发动一线经理和员工积极参与改进工作环境
识别“最佳团队”，推广先进经验
有针对性地提高一线经理的管理水平
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敬业度指数是基于Q12个体反应的指标，有别于Q12团队反应指标。 注：敬业度指数的统计要求样本量大于100，样本量小于100的群组无法计算该指数。
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结果摘要3
不足 •大本营（基本需求）：有待进一步讲明工作要求； •第二阵营（管理层支持）：整体偏弱，体现为员工定位 、精神激励、日常关怀和 谈及进步的相对欠缺； •第三阵营(团队合作)：同事间合作和信任感有待加强； •两类人群需特别关注： 营销、销售、规划设计线条的员工；
人数。每个问题都有一个均值。
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大均值(GrandMean ® ) = 根据以上情况分制对盖洛普Q12®问题回答的综合均值。 它表明一个工作单位的整体工作环境健康度。
盖洛普Q12 ® = 盖洛普使用的12个问题，证明能准确测量员工敬业度及其与企业 业绩的关系。 顶级回答 = 对某个问题答 “5” (非常同意/非常满意) 的人所占百分比。 敬业阶梯得分 = 评估“敬业阶梯”每个阶段中所有陈述顶级回答的平均百分比。 样本量 = 回答某个问题的人数。 盖洛普50百分位 = 盖洛普总数据库中（2002-2004）的数值，50%被测工作部门 的Q12得分在其之上。 盖洛普75百分位 = 盖洛普总数据库中（2002-2004）的数据，25%被测工作部门 的Q12得分在其之上。
盖洛普 – 万科集团 ® 12 2005年度Q 工作环境评测与员工敬业度 调查报告
二零零五年十二月 盖洛普咨询有限公司
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I. II. III. IV.
® 12 Q ®
项目流程
M
Q12
第一步 第二步
项目设计
esurement
数据收集
年度跟踪
第三步
分析
M
® 12 Q
第四步
anagement
经理培训
第五步
部门班组反馈/ 行动计划
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最重要的12个问题
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 我知道对我的工作要求 。 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 工作单位有人鼓励我的发展。 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 我的同事们致力于高质量的工作。 我在工作单位有一个最要好的朋友。 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
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结果摘要2
集团总部 •董事会办公室 •集团办公室 •财务管理部IT中心 成都地产 •城市花园项目管理部 •双水岸项目经理部 •魅力项目经理部 鞍山地产 •工程设计部 •李莉所管辖部门（总经理办公室，成本管理和财务管理） 长春地产 •总经理直属团队 •成本管理部 •销售部 佛山地产 •金色家园项目部 •副总经理直属团队 东莞地产 •财务管理部 •总经理直属团队 深圳地产 •工程管理部 •成本管理部 •设计部装饰设计组 中山地产 •营销管理部 北京地产 •胡东梅管辖部门（人力、客户关系、总经办、城花遗留问题 工作中心） •销售中心经理直属团队 •销售中心西山销售组 无锡地产 •总经理直属团队 大连地产 •总经理办公室 武汉地产 •工程总监直属团队 •城花项目经理部 沈阳地产 •客户关系中心 •金色家园项目经理部 天津地产 •工程管理部 •财务管理部 上海地产 •闵行七宝项目经理部 •陈东彪副总经理直属团队 •人力资源部 广州地产 •总经理助理黄尚斌直属团队 万科益达 总经理直属团队 南京地产 •设计部
盖洛普工作环境评测与管理 管理需要评测，评测为了管理
® 12 Q 不是：
® 12 Q 是：
员工满意度调查
基层工作环境和员工敬
群众评议领导
举报箱
业度的KPI
以评测为基础的管理体系
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I. II. III. IV.
项目回顾 结果摘要
Q12主要结果 附加题结果 下一步行动 员工数据与客户数据、财 务数据的关联
V.
VI.
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为有效推动 硬数据
可持续发展
管理干预区
忠实客户
敬业员工
Q12
TM
必须管好 软数据
从此进入
优秀经理
发现优势
因才适用
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Байду номын сангаас
塑造良好的企业文化，驱动员工敬业 度
结果摘要1
整体满意度 •员工的整体满意度高，对公司表示非常满意的员工占四成（43％），达到盖洛普全球 数据库第82百分位。 微观工作环境 总体 •集团Q12大均值为3.89，高于盖洛普数据库第50百分位(3.78)，达到59百分位。 •敬业员工和怠工员工的比例分别为36％和8％。敬业：怠工＝4.5:1, 达到了理想比例 4:1。 •各子公司、部门/团队的得分差异显著，其中最高和最低得分分别为5.00（100百分位） 和 2.79（2百分位）。 优势 •员工普遍认同公司使命和目标，员工的个性和意见受到尊重，有机会学习/成长。 •高、中层经理敬业度优于员工；服务年限越长敬业度越高。 最佳团队 •62％的部门/团队的得分达到和超过盖洛普全球数据库第50百分位。共有102个部门/团 队的得分超过得盖洛普全球数据库第75百分位。各个地产公司的优秀团队代表如下：
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各地公司回收率
公司名称 无锡地产 镇江地产 佛山地产 昆山地产 大连地产 长春地产 南京地产 深圳地产 中山地产 成都地产 东莞地产 上海地产 广州地产 完成人数 40 21 20 16 53 51 41 215 36 97 58 291 136 完成率 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 98.10% 98.10% 97.60% 97.30% 97.30% 97.00% 96.70% 96.00% 95.80%
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测量指标
0.
Q12TM 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 我知道对我的工作要求。 我有做好我的工作所需要的材料设备。 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 工作单位有人鼓励我的发展。 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 我的同事们致力于高质量的工作。 我在工作单位有一个最要好的朋友。 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进 步。 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
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盖洛普员工敬业度指数
盖洛普的敬业度指数旨在帮助客户组织了解其员工的敬业度总体水平。盖洛普基
于对Q12项目与工作场所中多种结果变量之间关系的深度研究开发了专有分析工具， 根据Q12评测结果将客户组织的员工分为三类，敬业（ Engaged）,从业（ Not Engaged）和怠工（ Actively Disengaged）： • 敬业 – 这些员工对公司忠诚，有主人翁感。他们生产效率高，愿意为公司长 期工作，事故率低，他们对工作环境方面的需求大部分得到满足。 从业 – 这些员工虽有生产力，但对公司缺乏心理认同，因而容易缺勤和离职， 他们对工作环境的需求仅得到部分满足。 怠工 – 这些员工出工不出力，他们对工作环境不满，并且散布不满。他们对 工作环境的需求基本没有得到满足。
总体满意度
附加题
V12 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 万科有很好的发展前景。 我对万科的高层管理者有信心。 作为万科的一员我感到很自豪。 和同行业类似工作相比，我的收入是有竞争力的。 在万科，我的工作得到了合理的回报。 我的工作表现得到了公正的评价。 万科向员工提供公平的发展机会。 在万科，获得提升的都是优秀的人员。 万科是一家客户导向的企业。 万科是一家开放透明的企业。 万科是一家善于应对变化的企业。 万科是一家奖惩分明的企业。
团队合作
我的归属 我的归属
第二营地：我的奉献
•鼓励发展 •关心我 •过去七天内受到表扬 •有机会发挥所长
我的奉献
管理层支持
我的奉献
大本营：我的获取
•有材料和设备 •知道要求
我的获取
基本 需求
我的获取
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95.00% 94.60% 93.30% 92.70% 91.70% 90.40% 87.90%
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研究定义
•
均值( Mean ) = 根据5分制所作回答的平均值。把所有的回答相加，然后除以回答
• 实施万科集团第一次工作环境 评测（2005年11月） – 地产全员参与（总计1945人） – 回收率高达95%（有效问卷 1848份） – 生成各级经理报告366份
北京地产
万科益达 鞍山地产 武汉地产 沈阳地产 集团总部 天津地产 苏州地产
113
57 35 84 115 177 141 51
95.00%
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® 12 盖洛普Q 员工敬业阶梯
第四营地：我的发展
•学习和成长 •谈及进步
我的 发展
共同成长
第三营地：我的归属
•有最要好的朋友 •同事致力于高质量 •使命/目标 •意见受到重视
项目回顾 结果摘要
Q12主要结果 附加题结果 下一步行动 员工数据与客户数据的关 联
V.
VI.
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