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跨国企业跨文化管理案例
嘿，大家知道吗？跨国企业的跨文化管理就像是一场刺激的冒险！让我给你们讲讲那些精彩的案例。
就拿麦当劳来说吧，它在全球各地都有门店。
在不同的国家和地区，他们面临着各种各样的文化差异。
比如在美国，大家喜欢大杯的可乐和巨无霸汉堡，自由随意地享受美食。
可是在日本呢，人们更注重精致和细节，麦当劳就得根据当地口味调整菜单和服务方式。
这就好比一个武林高手，在不同的江湖中都得有自己的独特招式才能立足，不是吗？
再看看可口可乐，它可是饮料界的巨头。
在不同文化中，可口可乐得根据当地的习俗和喜好来营销。
在中国，过年的时候推出特别的包装，充满喜庆；而在巴西，结合当地狂欢节的氛围来宣传。
这多像一个会七十二变的孙悟空啊，根据不同的情况变出最合适的模样！
还有星巴克，在不同国家的店铺装修和氛围都不一样。
在中国可能更强调休闲和舒适，在意大利就得面对当地深厚的咖啡文化挑战，得拿出真本事来赢得顾客的心。
就好像一场激烈的足球比赛，每个队都有自己的特色战术，谁能更好地适应变化，谁就能赢得胜利。
这些跨国企业就像勇敢的航海家，在跨文化的海洋中勇往直前。
它们得学会理解、尊重和融合各种文化，才能在全球市场上乘风破浪。
所以说啊，跨文化管理可不是一件容易的事儿，但那些做得好的企业真的太牛了！它们用智慧和策略打破了文化的壁垒，创造了一个又一个的商业奇迹。
这就是跨国企业跨文化管理的魅力所在，让人忍不住为它们拍手称赞！。
巴斯夫在重庆签署两大项目
佚名
【期刊名称】《现代化工》
【年(卷),期】2010()S1
【总页数】1页(P54-54)
【关键词】巴斯夫;大项目;重庆;热塑性聚氨酯;签署;涂料;生产基地;二苯甲烷二异氰酸酯;战略合作伙伴关系;建筑装饰
【正文语种】中文
【中图分类】F426.72
【相关文献】
1.巴斯夫投建两大新项目，加强在新兴市场的地位 [J],
2.惠生工程与巴斯夫签署40万吨MDI一体化项目联合承包合同 [J],
3.惠生工程与巴斯夫签署40万吨MDI项目合同 [J],
4.惠生工程与巴斯夫签署40万吨MDI-体化项目联合承包合同 [J], 惠生控股(集团)有限公司
5.巴斯夫与重庆博奥实业签署合作协议 [J], ;
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我国在非洲投资和开展业务已经成为一个备受关注的话题。
我国企业在非洲取得成功与否，往往受到跨文化管理能力的影响。
本文拟通过分析我国企业在非洲跨文化管理的真实案例，探讨我国企业在非洲的跨文化管理能力及其影响因素。
一、案例介绍1.1 公司背景该案例涉及的我国公司是一家在非洲从事基础设施建设和资源开发的大型企业，成立于上世纪80年代，已在非洲地区开展业务超过20年。
1.2 项目背景该公司在非洲地区承接了多个基础设施建设和资源开发项目，涉及交通、能源、通信、农业等领域，为当地经济发展做出了积极贡献。
1.3 跨文化管理挑战在开展业务的过程中，该公司面临了跨文化管理带来的一系列挑战，如语言沟通、文化差异、管理方式等问题，这些挑战对公司业务发展产生了一定影响。
二、跨文化管理挑战及解决方案分析2.1 语言沟通问题在与非洲当地员工和合作伙伴的沟通中，语言障碍成为了一个重要障碍。
我国企业对非洲国家的语言了解不够，而非洲当地员工对中文了解有限，双方沟通存在困难。
解决方案：该公司通过招聘当地具有中文能力的员工，同时派遣我国员工学习当地语言，加强双方沟通与了解。
此举一定程度上改善了语言沟通障碍。
2.2 文化差异问题中非两国文化差异较大，而这种文化差异也反映在企业管理中。
不同的价值观、行为习惯、工作方式等，给企业的管理带来一定困难。
解决方案：该公司建立了跨文化培训项目，向我国员工和当地员工介绍对方的文化、传统和价值观，增进了双方对彼此的理解和尊重，缓解了文化差异带来的管理问题。
2.3 管理方式问题我国企业的管理方式与非洲当地的传统管理方式存在较大差异，这种差异给企业的管理带来了一定挑战，如员工激励、绩效评估等方面。
解决方案：该公司在人力资源管理方面进行了调整，采取更具灵活性和包容性的管理方式，充分考虑当地员工的文化和习惯，提高了员工的参与度和归属感。
三、跨文化管理能力对业务发展的影响3.1 业务拓展能力跨文化管理能力的提升，使得该公司在非洲地区的业务得到了良好的拓展，项目投资和业务合作得到了当地政府和企业的认可和支持。
关志华：复制莱茵河畔模式！“化工企业=环境杀手！”—拿这个说法问100个公众，或许大半的人都赞同。
但全球化工巨头巴斯夫告诉你，它可以是环境的友善者。
这家公司通过寻找客户利益相关者的需求、签署全球化学工业委员会“责任关怀”宪章，以及在中国独创的供应链自律组织，希望为化工业树立正能量形象，并推广复制“莱茵河畔”模式。
■文/沈伟民Copyright©博看网 . All Rights Reserved.84第224期Copyright©博看网 . All Rights Reserved.86第224期一个化工企业要谈可持续发展、社会责任，相信吗？世界最大的化工公司巴斯夫，尽管在欧洲、亚洲、南北美洲等41个国家，拥有超过160家全资子公司或合资公司，但现在，它在中国投资的每一个项目，都将遇到新的挑战。
这种挑战不是来自政策性影响，而是来自如何消除舆论和公众的疑虑。
在安全、健康和环保意识日益增强的中国公众面前，巴斯夫需要扮演好一个正能量形象。
也许，巴斯夫会说这样的“放心案例”：在自己的母国—德国，政府花了30多年的时间和精力，让欧洲的“父亲河”—莱茵河，成为污水变清、鱼儿重现的环境下，允许它在莱茵河畔的路德维希港，继续运行着一座占地10平方公里的生产基地。
但我们更关注的是，在中国，巴斯夫能复制“莱茵河畔”的故事吗？“不断推进化学品管理，履行自己的责任。
”在巴斯夫工作了17年，现任巴斯夫全球高级副总裁、大中华区管理董事会董事长关志华表示，“巴斯夫不仅在德国总部，而且还在所有的投资国，奉行的都是可持续发展的原则。
”可持续发展的一头涉及企业自身利益，一头涉及经济、环境和社会的外部关系。
深知这种“道可道，非常道”的巴斯夫，在中国这个被其视为其中一个最大的投资市场上，又是如何做出战略选择和行动？拒绝低端竞争《经理人》：包括巴斯夫在内的部分世界级化工企业，预期了2012年度在销售额和EBIT （息税前收益）的增长，但从中国市场来看，却出现了反差。
经济论坛经济全球化背景下的企业跨文化管理研究郑捷（重庆市江津中学校，重庆402260）摘要：随着世界各国与地区之间交流的日趋频繁，经济全球化已经成为一项不可逆的发展态势。
经济全球化给企业的发展带来了新的挑战，跨文化管理逐渐成为现代企业管理工作的重要组成部分。
本文从经济全球化时代背景入手，结合企业跨文化管理的实际，重点对企业跨文化管理的风险应对、冲突解决、文化融合以及员工关注等方面进行探究。
关键词：经济全球化；企业发展；跨文化管理1引言互联网通信技术的发展使得世界各国、各地区之间的交流日趋频繁，全球化已经成为世界发展的主流趋势。
经济全球化进程的加快促进了各种文化之间的交流与融合，但与此同时，各种文化风险、文化冲突日益加剧。
因此，经济全球化对于企业的经营发展既是机遇也是挑战，如何在经济全球化背景下强化跨文化管理已经成为企业管理亟须解决的问题。
笔者从企业跨文化管理实际出发，重点就企业跨文化管理的风险应对、冲突解决、文化融合以及员工关注等方面提出相应策略。
2企业跨文化管理的风险应对文化风险与不同文化的起源、表现形式和意识形态等因素密切相关，其中文化起源、意识形态是深层次的文化差异，这一点不容易受到外界影响而改变。
文化表现形式则是表象的文化差异，例如现阶段的行为规范、流行时尚等，这些通过文化交流、融合是能够得到改变的。
文化上的差异可能会引起企业跨文化管理上的冲突，进而给企业的跨文化管理带来潜在风险。
需要指出的是，文化风险不同于企业发展中的其他风险，文化风险是一种特殊的风险形态，其通常是在企业中以个体形式表现出来。
例如，国际企业间员工之间文化意识形态的不同导致其工作上难以磨合而产生冲突、在国际贸易中东道国与其他国家之间因文化差异而产生的贸易纠纷等。
现代企业应对文化风险的举措可以归结为三类。
第一类是明确主流文化的主导地位。
企业可以通过选择某种文化作为主流文化（为大多数员工所接受和认可的文化），以主流文化作为标杆和准则来引导企业发展，进而规避文化风险。
重庆巴斯夫MDI项目跨文化管理案例【项目概况】巴斯夫重庆40万吨MDI项目，由惠生与韩国大林公司(以下简称…MDI联合团队‟)，组成联合体伙伴，共同执行该项目的详细设计、采购服务和施工管理工作。
该项目在经过严格的环境、健康与安全标准审核、两轮当地公众咨询和数次专家评审后，获得中国相关政府部门正式批准。
该项目由巴斯夫独立投资建设，总预算费用80亿元人民币，这套现代化的设施包括MDI生产装置、硝基苯生产装置和苯胺生产装置，它将成为一体化化工生产综合设施的核心部分，重庆化医控股（集团）公司作为地方合作伙伴，提供所需的大部分主要生产原料，同时重庆（长寿）化学工业园区辅助提供所需的公用工程系统。
重庆MDI一体化项目有自己独创的安全措施，视环保安全为第一位。
巴斯夫公司的技术先进、安全、可靠，高度重视安全和环保。
该项目的废水排放量将受到严格管控，以达到最小化。
重庆MDI项目采取的水保护措施将和巴斯夫在德国莱茵河的路德维希港、比利时斯海尔德河边的安特卫普、美国密西西比河边的盖斯玛等地的厂区如出一辙。
巴斯夫公司对项目所在地居民郑重承诺：MDI项目是按照世界级安全环保标准建造和生产运行，并致力于打造一个世界级的绿色化工基地。
这一设施将于2014年开始运行，将主要生产用于聚氨酯泡沫的核心原料，使重庆成为世界级聚氨酯原料的主要生产基地和中国西部地区聚氨酯产品技术服务中心。
MDI联合团队，以其富有创造性的精神、相似的文化、激情和忠诚，将尽一切努力，为巴斯夫未来几年的MDI项目提供最好的服务。
同时，为维护MDI联合团队在全球EPC服务提供商的声誉，所有MDI联合团队的执行管理者和员工将尽全力为项目成功做最大的贡献。
巴斯夫和MDI联合团队三方在上海MDI项目办公室集中办公，到目前为止，有240多项目人员在项目办公室紧张而努力地工作，预期项目任务高峰时增加到400人以上。
MDI团队是一支全球化的团队，项目成员来自于16个不同的国家（比利时、哥伦比亚、德国、意大利、韩国、荷兰、西班牙、土耳其、英国、美国、中国等）。
BUSINESS CULTURE 商业文化2021.05NO.502142海外路桥工程项目跨文化管理案例分析文 /许 进 马 劲 李 超以霍夫斯泰德文化维度理论为依据，对中国和“一带一路”海外路桥工程项目所在主要国家文化从六个维度进行比较分析，并对非洲、东南亚和东欧等项目上的实际案例进行解析、提出针对性策略，帮助项目企业理解各国间的文化差异并采取相应的措施规避冲突、解决矛盾和提高管理效率。
“一带一路”倡议提出近7年来，约20余家中国企业在沿线国家，共承建当地公路新改建项目50余个、大桥近30座。
沿线60多个国家覆盖亚、欧、非等不同地域，不同的价值观念、思维方式、风俗习惯在这些国家和地区筑起了一道道天然的文化壁垒，文化差异引发的文化冲突往往会给海外项目管理带来风险和困扰。
实践证明，海外项目工作人员面临的最大挑战往往不是工作本身，而是跨文化环境给他们带来的障碍。
因此，帮助海外项目工作人员了解并理解相关文化差异、有效规避冲突风险从而营造积极的管理环境尤为必要。
文化维度理论与跨文化管理荷兰著名心理学家、管理学家霍夫斯泰德研究发现，在国家、社会、组织以及家庭等各个层面的社会群体都有共同的行为模式，而不同社会群体的行为模式都存在差异，也就是各社会群体间文化差异的体现。
20世纪60年代末期，霍氏以跨国公司IBM 为研究对象，对70多个国家50种岗位近20万公司员工的文化价值观进行问卷调查，根据问卷分析结果开创性地提出了四个文化维度的模型，之后他与其他学者逐步吸收补充相关研究成果，归结出文化价值观的六个维度：权力距离、个体主义、男性化 、不确定性规避、长期时间导向和放任度。
在此理论模型下, 不同国家和地区在各维度上都呈现出不同的指数 ，从一定程度上反映了其文化特点和差异。
文化维度理论为分析文化冲突、跨文化交际、跨文化传播、跨文化商贸、跨文化管理等研究和应用提供了比较系统的理论支撑。
通过国家间的文化维度比较，海外路桥工程项目的管理者由此可以了解不同国家、不同地区的文化差异，得到员工群体文化背景的框架，获取足够的企业周围环境信息，从而有效地预见和处理文化冲突，营造积极和谐的工作环境，这无疑对工程项目建设起到了积极的推进作用。
巴斯夫案例分析报告1. 引言巴斯夫（BASF）是全球领先的化学公司，总部位于德国。
本文将对巴斯夫公司进行案例分析，探讨其商业模式、竞争优势以及未来发展趋势。
2. 公司背景巴斯夫成立于1865年，是世界上最大的化学公司之一。
公司主要从事化学产品的生产和销售，涵盖领域广泛，包括化工、塑料、农药、涂料等。
巴斯夫在全球范围内拥有多个生产基地和研发中心，为客户提供定制化的解决方案。
3. 商业模式分析巴斯夫的商业模式主要基于以下几个方面：3.1 多元化产品组合巴斯夫拥有庞大的产品组合，涵盖多个行业和应用领域。
这种多元化的产品组合使得巴斯夫能够满足不同客户的需求，并在市场竞争中占据优势。
3.2 持续创新作为一家化学公司，巴斯夫注重研发和创新。
公司在全球范围内设有多个研发中心，不断推出新产品和解决方案，以满足市场的不断变化和客户的不同需求。
3.3 全球化战略巴斯夫在全球范围内设有多个生产基地和销售网络，实施全球化战略。
这使得巴斯夫能够更好地服务全球客户，并在全球市场竞争中获得竞争优势。
4. 竞争优势分析巴斯夫在全球化化学市场中具有多个竞争优势：4.1 技术实力巴斯夫在化学领域拥有丰富的技术实力和专业知识。
公司的研发团队不断推动新技术的应用和创新，为客户提供高质量的产品和解决方案。
4.2 规模经济效应作为全球最大的化学公司之一，巴斯夫在原材料采购、生产和销售方面可以实现规模经济效应。
这使得巴斯夫能够提供成本竞争力强的产品，并在市场竞争中占据优势。
4.3 客户关系巴斯夫与全球各地的客户建立了紧密的合作关系。
公司通过与客户的密切合作，了解他们的需求，并提供定制化的产品和解决方案，从而赢得客户的信任和支持。
5. 未来发展趋势随着全球经济的发展和社会需求的变化，巴斯夫面临着一些未来发展趋势：5.1 可持续发展随着全球对环境保护的重视程度不断提高，可持续发展成为了一个重要的趋势。
巴斯夫将继续推动可持续发展战略，致力于开发和生产更环保、节能的产品。
崇德鞋业公司跨文化管理案例分析一、公司背景广州崇德鞋业公司成立于1992年，由日本与台湾的资本合作,双方股份各占50％，在广州市番禺区莲花山保税区租房设厂,生产一次性注塑中高档童鞋.由于种种原因，台资退出,其股份由日方收购。
1998年，崇德公司由莲花山搬迁至番禺石碁镇购地设厂，用地面积49530平方米,注册资本500万美元，总投资额1250万美元，由日本阿基里斯株式会社全资经营，从业人员1200人。
现高层管理人员中有日本人6名,台湾人4名，公司董事长山中静哉、总经理田村均为日本人。
高管人员中的台湾人是日台合资时期由台湾派过来的,台资撤离时,这些人被日资老板留了下来.公司年生产一次性成型注塑童鞋400万双，产值1亿元人民币，由日本崇德公司用自有品牌，100%出口到日本销售。
二、跨文化管理差异（一）工资制度的差异公司开业初期，有10个日本人驻厂作为管理人员，照搬日本本土的做法，结果质量没有保障，效率低下。
在日本的崇德集团系统，实行计时工资,依然有很高的效率。
在日本的文化背景下，员工遵守厂里的规章制度，真正做到“领导者在场不在场一个样”,没有人会偷懒.日本人认为计件工资不人道，但这些计时工资的观念和做法在中国大陆则行不通。
班组长用尽办法记考勤，产量还是上不去。
在这种情况下台湾来的厂长和其他管理人员提出学习台湾与内地的做法,实行计件工资.日本公司总部派人来调查之后认为，在产量上不去的情况下,长此下去公司会出现亏损，最后同意台湾厂长的建议，试行计件工资.经过试行计件工资，效率大为提高，达到了预期目标。
这项制度就固定下来，成为考核车间员工的主要制度。
对工人实行计件工资，对干部则实行基本工资加生产奖金。
这项制度不断完善后，不但日本人从无法接受到完全接受，而且还作为日本崇德集团在东南亚设厂的样板。
如总公司在印尼设立一间工厂，1500员工,3条生产线，开业后，完全由日本总公司派人管理，用日本的计时工资制度，产量低，品质差。
巴斯夫公司案例分析报告内容提要如今的企业竞争已经越来越多地发展成为物流高投入的模式，物流运作的成功与否已经逐渐地上升到了一个越来越明显的高度。
但是，由于种种原因，比如公司太多，分散在许多具有相当文化差异的地区，或是物流专业化程度太低，抑或是信息系统的延迟对物流的阻碍，使得巴斯夫在亚洲的物流存在较多的问题，严重阻碍了公司成本降低的速度以及产品服务的质量，抑制了公司发展的情景。
因而，采取有效的管理措施来提高物流水准进而推动企业发展及利益增收很有必要。
我们考虑众多问题，认为应当在亚洲地区进行物流的统一管理，由公司总部建立严密的供应链，以消除地区差异，同时积极发展物流的专业化水平以达到高效低成本的生产和服务。
在高速发展的物流环境中，依靠强有力的物流管理来完成公司的进一步飞跃。
目录1.现状简介 (4)2.问题综述 (4)3.提供选择的改进方案 (5)4.建议 (5)5.具体实施方案 (6)6.成本效益评估 (6)现状简介巴斯夫亚太公司在物流运作上未给予足够的重视，只是对建立一个地区性的仓库是否可行进行了一番研究；各子公司独立进行自己的物流运作，由于计算机系统不统一，地区性数据的汇总几乎不可能实现。
而某个国家成功地解决某种问题的经验通常也不能转移到其他国家；公司还没有能认识到物流服务对各种业务创造价值的能力，物流只是简单地被当作一项需要努力减少的成本开支。
为改善公司的物流业务，在地区总部设立出了统一的物流管理职位，这一职位的任务是要对改善亚洲地区的物流服务提出长期性的战略意见，但也依旧面临着诸多困难，公司物流系统仍存在一定缺陷。
问题综述巴斯夫公司不够重视物流，对物流的认知仅仅是在战略上降低成本的一项措施，未能认识到物流能为企业创造的诸多实际价值，因此物流系统还存在许多问题。
1.各子公司各自为战，不能统一部署，由于计算机系统不统一，地区性数据的汇总几乎不可能实现，而某个国家成功地解决某种问题的经验通常也不能转移到其他国家。
跨文化管理案例
跨文化管理是指在不同文化背景下进行管理活动，涉及到不同文化之间的沟通、冲突解决、合作等问题。
在全球化的今天，跨文化管理已经成为各个企业不可忽视的重要议题。
本文将通过一个实际案例来探讨跨文化管理的挑战和解决方法。
某跨国公司在中国成立了一家子公司，公司总部位于美国。
在中国子公司的日
常管理中，出现了一些跨文化管理的问题。
首先是在团队沟通中，中国员工习惯于间接表达，而美国员工更加直接坦率。
这导致了在工作沟通中的误解和冲突。
其次是在决策方式上的差异，中国员工更加倾向于集体决策，而美国员工更加注重个人主导。
这也给团队合作带来了一定的困难。
针对这些问题，公司采取了一些措施来解决。
首先是加强跨文化培训，通过培
训让员工了解不同文化间的差异，学会尊重和包容不同文化背景下的沟通方式和决策方式。
其次是建立跨文化团队，将来自不同国家的员工组成一个团队，通过共同的项目合作来增进彼此的了解和信任，从而更好地解决沟通和决策上的问题。
通过这些措施的实施，公司在跨文化管理方面取得了一定的成效。
团队沟通更
加顺畅，员工之间的理解和信任也得到了增强。
在决策上也更加注重团队的共识和协作，使得团队合作更加高效。
通过这个案例，我们可以看到跨文化管理在实际中所面临的挑战和解决方法。
在全球化的今天，不同文化之间的交流和合作已经成为了一种常态，跨文化管理的重要性也日益凸显。
只有通过有效的沟通、尊重和合作，才能更好地应对跨文化管理带来的挑战，实现跨文化团队的协作和共赢。
企业跨文化管理案例在当今全球化的时代，企业之间的交流与合作日益频繁，不同国家、不同文化背景的企业之间的合作也变得越来越普遍。
而在这种情况下，企业跨文化管理显得尤为重要。
跨文化管理是指企业在不同国家、不同文化环境下进行管理和运营的能力，它涉及到语言、价值观、习俗、传统等方方面面。
跨文化管理的成功与否往往直接影响到企业的发展和成败。
本文将通过一个企业跨文化管理的案例来探讨跨文化管理的重要性以及如何有效进行跨文化管理。
案例背景。
某跨国公司A在中国市场取得了一定的成功，决定将业务拓展到印度市场。
然而，由于印度与中国有着不同的语言、宗教、文化等方面的差异，公司A在进入印度市场后遇到了一系列的问题。
员工之间的沟通困难、与当地员工的合作不顺畅、与当地客户的关系不够紧密等问题相继出现，导致公司在印度市场的业绩一直不尽如人意。
问题分析。
公司A在进入印度市场时并没有充分考虑到印度的文化差异，导致了一系列的问题。
首先，语言是企业跨文化管理中最基本的问题之一。
印度有数十种语言，而公司A的员工并不擅长印度的主要语言，这导致了员工之间的沟通困难。
其次，价值观的差异也是一个重要因素。
中国和印度有着不同的宗教和文化传统，这导致了员工之间在工作方式、待人接物等方面存在着很大的差异。
最后，对当地市场的了解不足也是导致问题的原因之一。
由于对印度市场的了解不足，公司A在与当地客户的沟通和合作中也出现了不少问题。
解决方案。
针对上述问题，公司A需要采取一系列措施来解决。
首先，公司A需要加强员工的跨文化培训，让员工了解印度的语言、文化、宗教等方面的知识，提高员工在跨文化环境下的沟通能力和适应能力。
其次，公司A需要建立起与当地员工和客户的良好关系。
这需要公司A在招聘当地员工时更加注重员工的文化背景和价值观，并制定相应的管理政策来保证员工之间的合作顺畅。
同时，公司A还需要加强对当地市场的调研，了解当地市场的需求和特点，调整产品和营销策略，以更好地满足当地客户的需求。
经济管理对我国石油企业海外项目跨文化管理问题的思考刘梅英(中石化胜利油田地球物理勘探开发公司，山东东营257086)’“∥哺要]文章以中石化胜利物探沙特勘探项目高教运作为倒，海外项目的暇化管理问题进行深入探讨，介绍了沙特项目运作初期遇到的“t诸多困难，最后以跨文化管理的有关理论为基础，提出了解决海外企业跨文化管理问题的具体应对措施，对我国众多跨国企i k今后走向国际‘7市场解决跨文化问题提供了有益的的思路和建议。
口∈键词】石化企业；海外项日；文化差异；文化冲突；跨文化管理；应对策略自上世纪90年代末以来，我国企业开始实施“走出去“战略，纷纷在海外承揽工程项目，进行跨文化经营和管理，取得了瞩目的成绩。
2003年，中石化胜利物探公司首次进军沙特勘探市场并成功中标了一个项目，在项目运作过程中探索和积累了一些有益的经验，本文对此作一介绍。
一、跨文化管理的内涵及应对策略1)跨文化管理的内涵。
所谓跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。
它要求管理者改变传统的单元文化的管理观念，把管理重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识E，运用文化的协同作用，克服多元文化和文化冲突及即文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使跨国企业具有生机和活力。
．2)跨文化管理的应对策略。
本土化策略，企业在当地雇用—部分员工，不仅节省部分开支，更可有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。
文化相容策略，在经营活动中刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分，使得不同文化背景的人均可在同—企业中和睦共处。
文化创新策略，将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，从而构建一种新型的企业文化。
这8个案例，代表了组织变革与进化的方向！未来组织进化的基本内容是“四去”：一是去中介化，使得组织扁平化、平台化；二是去边界化，跨界，形成产业生态；三是去戒律化，让员工自主，能够创新；四是去威权化，组织跟人的关系是合作伙伴关系，是平行协同的关系。
在所有的管理创新中，核心可能是组织——企业的战略转型和系统变革。
如果没有新的组织模式、组织机制做支撑，即使企业家看到了未来的发展方向，即使有好的战略思路，可能最终由于组织的惯性，由于组织能力跟不上，企业战略目标也不可能实现。
企业能不能成为良币，能不能潜下心来为客户创造价值、为客户提供好的产品与服务，这是未来决定一个企业成长的战略发展空间最核心的命题。
所有核心命题里面最重要的还是组织的变革、人才机制的创新。
01企业管理的两大创新核心组织变革和人才机制创新为什么说组织变革和人才机制创新会成为中国企业在2018年所面临的核心管理创新的命题？组织的变革与创新主要受两大基础因素的影响：1.人的因素（1）消费者需求的变化从消费者需求变化来讲，消费者需求呈现出四大变化，在倒逼企业、组织必须要变革：第一，消费者需求层次提高了。
从简单的吃饱到吃好、吃健康，从产品的使用价值到体验价值，从低质低价到高质优价，这就要求企业组织必须更具有使命感和社会责任担当意识，更具有创新，更需要靠高素质的人才，更需要释放人才的活力。
第二，消费者需求变化加速，越来越呈现个性化、多样化的需求。
这就要求组织变得更简单、更敏捷、管理程序更少、结构更扁平、决策链条更短、责任更下沉、权利更下放、员工自主性更强。
总的来说，就是要快速响应消费者个性化、多样化需求，必须变得简单、直接、贴近消费者，能够快速感触到消费者的需求，资源和能力迅速向消费者的需求去倾斜。
传统组织所面临的最大问题是离客户和消费者太远，所以从整个组织变革来讲，要贴近客户，洞悉客户的需求，快速响应客户的需求。
第三，消费者主权意识崛起，对产品与信息对称的知情权和参与感更大。
所谓跨文化管理( TRANSCUL TU REMANA GEM EN T) , 又称为交叉文化管理( CROSSCUL TU RE MANA GEM EN T) , 是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。
中国企业跨文化管理实例剖析作为“中国汽车业海外收购的第一案”，上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界的广泛关注。
2005 年1 月27日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车48.92%的股份，正式成为其第一大股东。
此后，来自双龙工会的反对罢工浪潮始终没有停息，在并购以来一年半的时间内，上汽先后经历了三次双龙工会罢工，缺乏国际化管理经验的上汽饱受双龙罢工事件的困扰。
双龙工会几次罢工是否与收购案有直接的关联，与文化冲突是否也有直接的关系，通过跨文化视角分析，可以将上汽双龙工会频频罢工的原因归纳如下：诚信缺失且不兑现承诺自上汽收购双龙到2005年底，上汽没有兑现上汽收购之时合同中对双龙作出的投资双龙的承诺，这是双龙举行第一次罢工的直接原因。
在跨文化管理中对他人诚信，得到他人的信任是跨国经营成功的第一步，也是成功整合的基石。
上汽既然已作出承诺，也已签署合同，就应该遵守合同，这是诚信的象征。
上汽如果不完全兑现承诺，劳方当然有理由通过罢工来维权。
对此，上汽不仅理亏而且也失去了双龙对它的信任，这就成为上汽收购双龙后首次致命的败笔。
（二）措辞含糊为平息2005 年年底的双龙罢工，上汽于2006 年初公布了上汽双龙中长期战略规划，称到2010 年累计投资约25 亿美元用于新车及新技术研发、增设工厂、扩充营销网络等，斥巨资给双龙未来描绘美好前景的同时，也为上汽买来了“人心”。
上汽此举虽然暂时平息了罢工，但也反映出双龙开始怀疑上汽在韩国投资的诚意。
早在收购之前韩国双龙工会就担心上汽入主会将双龙的核心技术转移到中国而影响双龙工人的就业。
对此上汽的领导层未作出明确的表态，双龙的罢工正源于此方面的担心。
重庆巴斯夫MDI项目跨文化管理案例【项目概况】巴斯夫重庆40万吨MDI项目，由惠生与韩国大林公司(以下简称…MDI联合团队‟)，组成联合体伙伴，共同执行该项目的详细设计、采购服务和施工管理工作。
该项目在经过严格的环境、健康与安全标准审核、两轮当地公众咨询和数次专家评审后，获得中国相关政府部门正式批准。
该项目由巴斯夫独立投资建设，总预算费用80亿元人民币，这套现代化的设施包括MDI生产装置、硝基苯生产装置和苯胺生产装置，它将成为一体化化工生产综合设施的核心部分，重庆化医控股（集团）公司作为地方合作伙伴，提供所需的大部分主要生产原料，同时重庆（长寿）化学工业园区辅助提供所需的公用工程系统。
重庆MDI一体化项目有自己独创的安全措施，视环保安全为第一位。
巴斯夫公司的技术先进、安全、可靠，高度重视安全和环保。
该项目的废水排放量将受到严格管控，以达到最小化。
重庆MDI项目采取的水保护措施将和巴斯夫在德国莱茵河的路德维希港、比利时斯海尔德河边的安特卫普、美国密西西比河边的盖斯玛等地的厂区如出一辙。
巴斯夫公司对项目所在地居民郑重承诺：MDI项目是按照世界级安全环保标准建造和生产运行，并致力于打造一个世界级的绿色化工基地。
这一设施将于2014年开始运行，将主要生产用于聚氨酯泡沫的核心原料，使重庆成为世界级聚氨酯原料的主要生产基地和中国西部地区聚氨酯产品技术服务中心。
MDI联合团队，以其富有创造性的精神、相似的文化、激情和忠诚，将尽一切努力，为巴斯夫未来几年的MDI项目提供最好的服务。
同时，为维护MDI联合团队在全球EPC服务提供商的声誉，所有MDI联合团队的执行管理者和员工将尽全力为项目成功做最大的贡献。
巴斯夫和MDI联合团队三方在上海MDI项目办公室集中办公，到目前为止，有240多项目人员在项目办公室紧张而努力地工作，预期项目任务高峰时增加到400人以上。
MDI团队是一支全球化的团队，项目成员来自于16个不同的国家（比利时、哥伦比亚、德国、意大利、韩国、荷兰、西班牙、土耳其、英国、美国、中国等）。
可以说，MDI项目是一个跨文化管理的典范。
在多元化文化背景下，团队的融合、多种文化的碰撞和适应成为项目的主旋律。
如何在这种环境下，取得项目的成功？本文我们试图从巴斯夫、大林和惠生的项目管理者的视角去解读跨文化管理的奥秘。
自从项目启动以来，MDI联合团队就在一起紧密地合作。
这样的合作关系在开始阶段总是比较困难的。
随着工作过程中的共同理解、各方的角色和职责等方面确定后而解决。
显然从项目开始到现在，项目进展都相当顺利，我们对目前项目的执行情况非常满意。
所以我确信通过共同的努力我们将成功实现项目的最终目标。
我曾经说过我们要开始一个持续长达三年的长途“旅行”。
我们大家来自不同的公司，有着不同的文化背景。
每个团队都要保护各自公司/集团的利益，这是法律上的要求。
在这个“旅行”中我们会有不同的意见和立场，然而，最重要的是我们要一起做出共同的解决方案来支持我们达到项目要求的安全、质量、时间和成本的目标。
尽管在这个“旅行”中我们扮演不同的角色和地位，但我们只有一个共同目标：项目的成功，这是我们大家的项目！我认为，这个成功有几个重要因素：信任：建立信任是任何合作的重要基础。
当不同的工作层面和关系层面缺乏信任，误解很容易升级为冲突。
信任的建立及获得是要花时间的。
一般来说，在初始阶段信任度的增长非常缓慢但随后不久就可快速增加。
但是，一旦信任被破坏，又要从零开始，而这第二次的开始通常需要花更多的时间重新建立彼此的信任。
相互信任是良好合作的基础。
因此大家应该要彼此信任。
合作：在商业生活中，彼此间的工作和合作是基于一纸合约例如合同。
但实际上是人们（也就是我们自己）代表他们各自的公司在进行工作和彼此间的合作。
所以建立人际关系来加强我们的合作是完全必要的。
我们必须明白，我们是坐在同一条船上，必须朝同一方向划行才能到达我们的目的地，也就是我们的目标。
为了彼此了解，我们必须确保很好沟通并通力合作。
沟通：忽视，缺失信息，不正确的沟通都会很快引发问题并使问题逐步升级而导致冲突。
因此在沟通中我们都应该诚实和透明。
邮件不是沟通的主要渠道。
如果你希望去沟通，你首先最重要的应该是去彼此交谈。
当双方有共同的兴趣去了解彼此时，语言不再是公开和直接沟通的障碍。
有时候尽管大家说着不同的母语，他们相互不明白对方是因为他们只是不愿意去明白。
因此，我们应该公开并诚实地相互沟通。
最后，谈到跨文化能力：在我们的“旅行”中，你必须去面对你可能不熟悉的不同的文化价值观念。
我们不仅仅在谈论不同国家的不同文化，而且包括那些不同公司内的不同的企业文化。
面对这些文化方面确实是挑战但同时也是机会。
在这方面考虑的关键因素是：宽容、尊重和适应。
对不同的观点和不同的方式你必须要宽容。
尽管你的观点是正确的，然而你必须尊重其它文化的差异并要理解为何他人迥异的做事方式。
永远不要忘记我们要互相学习。
应该从他人不同的处事方式中看到其它文化中积极的一面。
这就是适应。
MDI 项目自2011年6月开工以来，在项目大团队所有员工的共同努力下，已经完成了45万安全人工时，包括BASF的54名员工在内，目前人力投入已经达到约340人，惠生的参与度超过64%。
在本项目中我们处在一个多元文化的环境，不仅仅是不同的民族文化，在合作文化方面也有差别。
我们可以认同共同的理念，我们可以认为我们有共同目标，但是我们必须时常明白一点，由于文化差异可能会遇到未预料的困难。
我们怎样更好地避免误解，我们怎样更好地建立一种可能的关系？对我们所有人是一个挑战。
我们的答案是什么？我认为有几点：尊重与我们的文化有差异的文化，默许不同的思维方式，学习不同的经营方式。
所有这些的最终体现出来的是，最终落到一个字，那就是“信任”；信任他人，赢得他人的信任；这是Bora先生无论何时一有机会就会说的一个字。
我无法想象在未来40多个月还有比此项目更令人兴奋的工作，因为这种刺激鼓舞来自于每天与不同背景的人一起工作并设法向他们学习。
社会科学家曾经建议多元文化经历的民族最适于在变化多端的世界的惊涛骇浪的水域航行。
曾经受过培训的个人，认为他们能够从最多变化的来源学到东西，并准备使他们质疑的假设得到答案，比起大体上相同的文化特性的人相比，与那些有着不同背景的人可能更有创造力、更能相互理解和更容易共事。
所以，这是我们成长的一个最大机遇。
这个成长的机遇不只是你能够学到鉴赏不同的思维方式，而是因为你越来越对个性化敏感，避免了那些最初假设和你相像的人似乎是非常不同的人。
从惠生角度来看，我们这个项目和其它项目一样，每天都面临着不同的挑战。
尤其是我们在这个超过16个国家国籍组成的项目大团队里，我们始终都保持着愉悦的工作氛围和他们一起工作，这也是难得的机会，去交流和吸收彼此国家间的风俗、文化和理念。
通过努力工作共同见证成长。
怎样全面提升我们在工程总承包的能力，从工程设计、采购服务到施工管理，BASF对我们提出了更高质量的服务要求，面对这样的挑战，我们如何去做，彼此的文化理念不同，考虑问题的思维也不同，这是摆在我们面前需要攻克的难关。
正是这种多元文化的挑战，使我们逐步发展成为国际舞台具有竞争力的工程服务公司。
在我的工作生涯中，多次参与巴斯夫项目，而目前MDI项目正是我的第六个巴斯夫项目。
在这长达一年的项目申请工作之后，中国政府终于完成了对项目的审批，今年六月份，三方怀着激动的心情和极大的热情，调来项目主要负责人员，建立项目组织机构，开始了紧锣密鼓的工作。
在这一切如期开始的时候，我回想起过往与巴斯夫朋友一起的工作生活，虽然有过困难和辛苦，但是开心快乐多于巴斯夫装置的困难性和复杂性。
我1989年加入大林，从1995年开始参与巴斯夫的项目，巴斯夫聚氨酯（重庆）有限公司年产40万吨二苯基甲烷二异氰酸酯( MDI )项目已经是我参与的第六个巴斯夫项目。
无论怎样，在与巴斯夫合作的项目中，无论大林以何种模式被选定，特别是以优秀承包商的资格参与项目时，我总是有幸参与其中。
我参与的第一个巴斯夫项目是在韩国蔚山的Poly-THF项目。
那时，我刚结完婚，在项目上做项目工程师。
这是我第一次接触巴斯夫项目，这个项目给了我提高和成长的平台，成为了我在大林生涯的巨大转折点。
无论是在谈判或是在工作过程中，巴斯夫所表现出来的理性分析和他们诚恳的态度都打动着我。
所有这些，使承包商在与其的合作中，都能以同样的热情和共同的目标发挥其所能而努力工作。
在这个项目中，我开始学习在工作中做到相互信任，相互依靠，打开心扉地与他人交流，同甘共苦。
那时，韩国刚刚经历过一场全国范围的金融危机，一切才开始恢复。
很多大公司和银行都破产关闭了，整个韩国的银行系统已经崩溃，许多国际机构纷纷借贷大量资金来摆脱困境。
巴斯夫，这个全球最大化工产品的市场领导者和市场最大占有率拥有者，冒险的选择了在韩国进行投资。
当然，这些债务韩国政府已经全部还清。
巴斯夫，不仅仅是大林的恩人，而且在那个很多国际大公司不愿意投资韩国，没人相信韩国的信用度的日子里，给了韩国信任和机会，同样也是韩国的大恩人。
Poly-THF 项目做的非常的成功，项目实际投资比预算要少很多，未出现任何的安全缺陷，并提前投入商业运营和通过性能考核。
该项目的成功消息发布在每天报纸的头条。
在金融危机刚刚恢复的那些日子，这总会是一个让人们看到希望的消息。
从这个项目开始，巴斯夫对大林公司的经营能力和出色表现，开始给予足够的信任。
我参与巴斯夫的第二个项目是2001年在韩国丽水（Yosu）CCD 项目。
在这个项目中，我开始做项目设计经理，这个项目虽小，但却成为了我这一生中最大的挑战，即使是到现在，在项目性能考核中所要战胜的困难依然会经常萦绕在我的睡梦中。
然而，不可否认的是，这个项目给了我学习做巴斯夫项目详细设计的机会，学习他们的规范、获得巴斯夫技术的技术秘密，和巴斯夫工艺技术对有腐蚀性的、有毒的、易燃易爆的化工产品的特殊要求。
因此，这个项目的安全策划和设计比任何装置要更加严格和一丝不苟，多重的安全审查和多种方法来保证详细设计的安全性，严格的安全措施、任何与安全设备或设计相关的变更，都要经权威批准。
我经历了大多数非金属、高强抗腐蚀金属以及各种能抵抗高强腐蚀性液体的衬里材料，我也了解如何在设计、运输、测试、安装和开车过程中如何处置这些材料。
这些从CCD项目中学到的教训和知识现在仍是项目执行过程中可能会发生冲突的最主要的和根本的判断因素。
而且，不幸的是，当时由于低薪工人在罢工，工会封锁了所有的项目施工现场，在我招聘做性能测试的工人时遇到了大麻烦。
我作为大林的代表，要按照承包合同，准时完成性能测试，但是我却找不到一个工人来为我工作。
最后的希望就是从我的现场工程师、项目工程师、销售经理和分包商的施工经理那里寻求帮助。
