(完整word版)《管理学》经典案例、实例资料分析

案例一:康师傅“康”是指健康的意思，“师傅”二字则是具有亲切、责任感、专业化的内涵，而“康师傅”叫起来,特别有亲切的感觉，康师傅logo独有的敦厚可亲，热情展开双臂形象,让许多顾客熟知与喜悦，这也是康师傅服务顾客热情亲切的精神表现.康师傅控股有限公司，总部设于中华人民共和国天津市,主要在中国从事生产和销售方便面、饮品、糕饼以及相关配套产业的经营,现任首席执行官魏应洲.公司于一九九六年二月在香港联合交易所有限公司上巿。

本公司的大股东顶新（开曼岛)控股有限公司和三洋食品株式会社分别持有本公司36。

5886%和33。

1889％的股份。

于2007年12月31日,公司市值为90。

3亿美元。

现时公司已被纳入英国富时指数中亚太区（除日本外）的成份股。

公司1992年于天津研发生产出第一包方便面，之后市场迅速成长，1995年起陆续扩大业务至糕饼及饮品，截止2007年，公司总投资已达到24.69亿美金,先后在中国四十余个城市设立了生产基地,员工人数近四万人,总营业额32亿美元。

公司产品绝大部分均标注「康师傅」商标，「康师傅」早已成为中国家喻户晓的知名品牌，其品牌价值约为7.26亿美元。

目前本公司的三大品项产品,皆已在中国食品市场占据领导地位，据ACNielsen2007年12月的零售市场研究报告显示：本公司方便面的销售额市场占有率高达47％,销量超过98亿包，近年推出的「福满多」系列平价面更进一步拓展到广大农村市场,是全球最大的生产销售厂商；康师傅茶饮料也已成为国内茶饮料第一品牌，销售额市场占有率达到51。

9％，果汁饮料的市场占有率也达到了16.5%，是市场前三大品牌,包装水事业凭借15。

4％的市占率，跃居全国第一品牌,长白山天然优质矿泉水也将在2008年面向市场；康师傅夹心饼干在中国的销售额市场占有率为25。

6％，稳居中国市场第二位。

公司透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至2007年12月底共拥有535个营业所及82个仓库以服务5，999家经销商及68,717家直营零售商。

管理学案例分析(超全有答案)完整版一、案例一：创新管理案例分析案例背景：某公司是一家传统制造企业，近年来市场竞争日益激烈，企业面临业绩下滑的困境。

为了扭转局面，公司决定进行创新管理，以提升企业的竞争力。

案例分析：1. 创新管理理念：公司领导层认识到创新是企业发展的核心动力，决定将创新管理作为企业战略的重要组成部分。

他们强调，创新不仅包括产品创新，还包括管理创新、市场创新等方面。

2. 创新管理体系：公司成立了创新管理委员会，负责制定创新战略、评估创新项目、分配创新资源等。

同时，公司还建立了创新激励机制，鼓励员工积极参与创新活动。

3. 创新项目实施：公司根据市场需求和自身优势，选择了一批具有潜力的创新项目进行实施。

在项目实施过程中，公司注重跨部门合作，充分发挥各部门的专业优势，提高项目成功率。

4. 创新成果：通过创新管理，公司成功推出了一系列具有市场竞争力的新产品，提高了市场份额。

同时，公司还优化了管理流程，降低了运营成本，提高了企业整体效益。

二、案例二：人力资源管理案例分析案例背景：某公司是一家快速发展的互联网企业，随着业务规模的扩大，公司面临人才短缺的问题。

为了解决这一问题，公司决定加强人力资源管理，提高员工满意度和企业竞争力。

案例分析：1. 人才招聘与选拔：公司制定了科学的招聘流程，通过多渠道招聘优秀人才。

同时，公司还建立了完善的选拔机制，确保选拔出最适合公司发展的人才。

2. 培训与发展：公司重视员工培训，为员工提供多种培训机会，提升员工的专业技能和综合素质。

同时，公司还关注员工职业发展，为员工制定个性化的职业规划。

3. 绩效考核与激励：公司建立了公平、公正的绩效考核体系，对员工的工作表现进行评估。

根据考核结果，公司对优秀员工进行奖励，激发员工的工作积极性。

4. 企业文化塑造：公司注重企业文化建设，倡导积极向上的价值观，营造和谐的工作氛围。

通过企业文化塑造，公司提高了员工的归属感和满意度，降低了员工流失率。

《管理学》精品课Management案例1 前进中的海尔1985年，人们知道青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；现在，许多外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了美国！海尔20年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中。

营业额：2000年实现全球营业额406亿元，2002年实现全球营业额710亿元，2003年实现全球营业额802亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。

在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。

这就是海尔。

20年的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史：名牌战略、多元化战略、国际化战略，每一步，都透着战略的超前，每一步，都写着拼搏的艰难；但是在敬业报国、追求卓越的海尔精神与创新的海尔文化激励下，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。

从1984年至今的20年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。

《管理学》经典案例、实例资料分析焦强四川大学工商管理目录1、管理前智：企业管理新思考 (1)是什么在决定创新能力 (5)中国企业如何进入欧美市场 (9)2、人本管理：世界顶级企业是怎样“打造”员工的 (10)通用电气如何挑选接班人 (15)诺基亚“人才管理”文化的启示 (19)3、管理论谈：管理的圆融大智：中国式管理 (24)管理的善恶 (27)量化未必能管理好 (31)4、管理实务：化繁为简 (35)企业有效管理者的十大策略 (37)简单管理是一种智慧 (40)5、管理艺术：如何做成功的领导者 (43)6、管理专题：华尔街缺的是道德 (45)7、人才管理：销售经理与鱼缸 (49)8、管理新智：将制度贯彻到底 (53)企业管理新思考——取长补短式管理方法随着我国市场经济体系的建立和知识经济时代的到来，一种符合我国国情的新管理方法——取长补短式管理方法应运而生。

建立这种新的管理方法考虑的主要因素：（一）企业管理的内容和范畴。

（二）文化基础。

（三）国情基础。

（四）先进性和前瞻性。

（五）广泛推广性。

新管理的特点：1、一头看政府、一头看市场。

2、一头看国内管理文化、一头看国外先进管理方式。

新的管理方法是综合中西管理思想的优点和长处。

一头吸取西方先进管理思想及手段，一头完善中国式管理思想、文化传统。

在这个发展年代，变是永恒的，任何已有的管理模式都将被创新的管理模式所取代、管理的主旋律必然是创新。

一、建立取长补短式管理方式应考虑的因素（一）企业管理的内容和范畴。

管理涉及到生产力、生产关系、上层建筑三个层面的内容。

具体讲，生产力包括自然界与人类之间的相互关系、技术与技术之间的相互关系、人与人之间的劳动协作关系，产品的终了分配关系；上层建筑方面包括企业的价值取向、企业文化层面和企业制度层面的具体内容。

从以上可以看出企业管理包含内容十分丰富和广泛。

（二）文化基础。

管理是一门科学、一门艺术，更是一种社会文化体现。

一个国家的管理是与该国传统文化紧密相联的。

组织职能【案例1】巴恩斯医院10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。

从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。

5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。

"戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。

我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。

要知道，我只是一个凡人。

我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。

让我给举个例子吧。

请相信我，这是一件平平常常的事。

像这样的事情，每天都在发生。

"昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。

她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。

我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。

30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。

我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。

我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。

你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。

她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。

一家医院就只能这样运作吗？" 讨论：1、这家医院的组织结构是怎样的？2、有人越权行事了吗？3、这个案例中，我发现了什么问题？【案例2】比特丽公司的分权管理比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。

公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。

管理学案例分析
一、案例背景
本案例发生在一家建筑企业。

该企业有两个部门，一个是工程部门，
另一个是财务部。

企业在2024年正式启动，有效管理的情况不佳，经营
状况也不理想。

2024年，该企业发生销售额、产出量和收入减少的情况，工程部与财务部之间也出现了协调不良的现象，导致整个企业管理不善。

二、案例分析
1、管理不善的原因
（1）企业缺乏一个统一的管理制度，各部门缺乏有效的沟通和协调，使得整个企业管理无序，难以形成一个良好的经营环境；
（2）企业没有建立良好的激励机制，缺乏对员工的完善的管理培训，导致员工缺乏积极性；
（3）企业管理中缺乏规范性，没有明确定义各部门的职能和职责，
对各部门职责的任务和实现目标的考核没有有效的统一；
（4）企业没有设立及时有效的信息反馈机制，导致重要信息不能及
时传递，也造成了管理问题。

2、改进措施
（1）建立健全的企业管理体系，统一各部门的管理，严格规范各部
门的职能和职责；
（2）建立健全员工激励机制，设立完善的管理培训，提高员工的专
业技能，同时改善员工福利，激励员工积极性；
（3）加强对企业管理的考核，明确目标。

一、管理与管理者案例1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。

这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。

目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。

他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。

很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。

马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。

即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。

公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。

不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。

因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。

基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。

马丁公司使新老传统有机地整合在一起。

虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。

所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。

家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。

它需要细心和耐心。

细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。

关注每一个使演奏者感到惬意的细节。

所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。

优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。

但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。

管理学经典案例20篇1．安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。

该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。

本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。

该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。

改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。

但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。

政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。

面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。

第一次会议专门分析形势。

刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。

我们的产品在全国市场已经趋于饱和。

如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。

我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。

但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。

目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。

分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。

其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。

第二次会议仍有刘总主持。

他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。

分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。

管理学经典案例分析(5篇)管理学经典案例分析(5篇)管理学经典案例分析范文第1篇高等职业教育是把“为生产、建设、管理、服务第一线培育高素养技能型人才”作为培育目标的，这一教育目标目前已为国内教育界所公认。

高等职业教育的目标定位打算了高职教育必需重视培育同学的专业核心技能，而实践动手力量又是专业核心技能的主要组成部分。

案例教学法作为一种具有启发性、实践性，能够提高同学决策力量和综合素养的新型教学方法，是与高职教育目标相全都的。

财务管理是一门实践性很强的管理学科，假如只是进行传统的讲授式教学，会使同学觉得理论空洞，难以理解，而开展案例教学，却可以加深同学对理论的理解，将所学理论更好地应用于实践，培育同学清楚的专业理论学问、超群的专业技能和敏锐的专业推断力量，是理论联系实际的必要手段。

财务管理案例教学法就是指把财务管理典型案例应用于课堂教学，通过老师讲授、组织同学争论、撰写案例分析报告、最终老师进行归纳总结讲评等过程来实现教学目的的教学方法。

一、高职财务管理案例教学的现实必要性（一）体现以素养教育为核心的教学理念随着我国经济的快速进展，需要大量高素养的技能型人才。

而我国高职财务管理教学的重心不仅要求同学把握理论基础学问，而且要求同学具备娴熟的动手实践力量。

据毕业生跟踪调查反馈，大多数同学存在理论与实践相脱节的现象，缺乏运用书本学问分析和解决实际问题的力量。

而财务管理案例教学通过将企业理财案例引入课堂，使同学身临其境，感受简单多变的理财环境，运用书中理论学问探询企业理财活动成败得失的阅历和教训，把握在既定理财环境下发觉问题、分析问题、解决问题的方法，提高实际操作力量和综合职业力量，真正实现学校和企业、理论和实践的“零距离”。

（二）有利于激活同学的制造性思维在案例教学中，同学不再是被动的接受者而是互动的参加者。

一方面，通过对案例的分析、推断，可以不断培育、提高同学分析和解决问题的力量；另一方面，又因案例教学提倡多向、发散型的思维方式，不求答案惟一，所以可以充分培育同学的制造性思维和实证分析力量。

小组组员：郭晓彤，何冬文，黄美玲，徐梦释，钟雪敏管理学案例分析——杨总经理的一天管理者的角色：1.信息型：1.1监听者（监督者）：杨总经理负责辞呈的检阅，很好地化解了张平合张副总之间的矛盾，维护了公司里的人际关系这是监听者中保持人际关系的体现。

同时，杨总经理需要翻阅秘书递交的报告和报表，和各种信息打交道，这是寻找和接受信息的体现。

1.2 传播者：杨经理主持了公司领导和各部门主管的年终这总结会，把信息传递给其他组织成员，这是传播者的体现。

2.人际型2.1名义首脑（领袖）：杨总经理巡视车间，对员工的工作进行检查和问候员工，完成了仪式和象征性的职责。

2.2领导者：杨总经理作为领导者平息“火情”、消除了张平内心的委屈，安抚鼓励了技术大拿刘工，纠正小王的技术不规范以及对员工进行鼓励，这都是领导者的体现。

2.3联络者：第六段杨总经理作为联络者主持年终总结会，作为首脑与重要客户共进午餐，促成公司的业务。

3、决策型角色：3.1企业家：杨总的企业家角色体现在对员工的奖励不合理方面，作出反省，并提出新的决策，鼓舞员工。

3.2混乱处理者:杨总在员工张平递交辞职信后，深入了解张平在工作中发生的问题，并且很好地解决了张平和张副总之间的矛盾，缓和了大家的关系。

在处理奖金分配的问题上，最为积极的刘工不满平均分配，他安抚了刘工，并向刘工明确会进一步完善该方案，使刘工能保持工作积极性。

3.3资源分配者：刘总安抚杨工并告诉他公司会进一步完善管理目标，解决大锅饭的分配问题，决定谁得到资源，计划安排、预算和重点；3.4 谈判者：杨总在年终散会以后，和外商进行了谈判，代表着本公司的利益，签下了一份利润颇丰的订单，由于公司内部没有生产能力，杨总知道外部有一家企业能生产该订单的产品，这份订单，既能让其他公司愁眉轻展，又能维护本公司的利益。

管理职能的体现：1、职工张平想要辞职，经过杨总说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈——杨总经理履行了“领导职能”，实现了“沟通”这一领导职能的基本内容，体现了领导职能中“协调性”这一特点，解决了张平与张副总间的矛盾。

管理学中的案例[全文5篇]第一篇：管理学中的案例一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000院奖金。

但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中，也没有人会为这1000元表现的特别努力。

既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。

但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响，老板很困惑，为什么有奖金的时候，没有人会为此在工作上表现的积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同的职责抱怨甚至消极怠工呢？激励是有个时效性的，当然是过了那个时段，自然是不会起作用的，激励的过程中，必须把握适度，以保证本身资本，同时也不能够忽视时效性助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。

然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。

对此，他心中时常有些不平。

罗厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。

4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是罗厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。

这确实使黄大佑当时工作更卖劲。

两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。

他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。

去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。

六、控制案例28 天安公司的管理创新[14]天安公司是一家以生产微波炉为主的家电企业。

2005年该厂总资产5亿元，而五年前，该公司只不过还是一个人员不足200人，资产仅300万元且濒临倒闭的小厂，五年间企业之所以有了如此大的发展，主要得益于公司内部的管理创新。

主要是：第一，生产管理创新。

公司对产品的设计设立高起点，严格要求；依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控，同时，利用PDCA和PAMS方法，持续不断地提高产品的质量；加强了员工的生产质量教育和岗位培训。

第二，供应管理创新。

天安公司把所需采购的原辅材料和外购零部件，根据性能、技术含量以及对成品质量的影响程度，划分为A、B、C三类，并设置了不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准，进而协助供应厂家达到质量控制要求。

第三，服务管理创新。

公司通过大量的市场调研和市场分析活动制定了售前决策，进行了市场策划，树立了公司形象；与经销商携手寻找最佳点共同为消费者提供优质服务；公司建立了一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消费者投诉制度和用户档案制度，开展多形式的售后服务工作，提高了消费者满意度。

【教学功能】通过本案例的教学，可以帮助学生理解管理中控制职能的内容和作用，了解不同的控制类型，区分不同的控制标准类别，理解有效控制的原则。

案例分析关键词：控制类型、控制标准、控制原则【问题】1. 案例中的控制类型有那些？请分别指出，并说出各自的特点。

2．天安公司“设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准”属于哪类控制标准？为什么？3．案例中“公司所设置关键质量控制点”，体现了有效控制原则中的哪一项? 为什么？【知识点链接】控制工作可以划分为前馈控制、现场控制和反馈控制。

前馈控制是一种在计划实施之前，为了保证将来的实际绩效能达到计划的要求，尽量减少偏差的预防性控制；现场控制是在某项活动或工作进行过程中，于现场及时发现存在的偏差或潜在的偏差，及时提供改进措施以纠正偏差的一种控制方式；反馈控制是控制作用产生于行动之后的一种常见的控制类型。

管理学案例分析（超全有答案）完整版一、案例一：创新管理背景：某科技公司面临市场竞争激烈，产品同质化严重的问题。

公司高层决定通过创新管理来提升企业竞争力。

分析：1. 市场调研：公司进行了市场调研，了解消费者需求和市场趋势。

2. 创新策略：根据调研结果，公司制定了创新策略，包括产品研发、市场营销、售后服务等方面的创新。

3. 团队建设：公司组建了跨部门的创新团队，鼓励团队成员提出创新想法。

4. 资源配置：公司为创新团队提供了充足的资源和资金支持。

5. 激励机制：公司设立了激励机制，对创新成果进行奖励。

结果：通过创新管理，公司成功推出了一系列具有竞争力的新产品，市场份额得到了提升。

答案：创新管理是提升企业竞争力的有效手段，需要市场调研、创新策略、团队建设、资源配置和激励机制等多方面的支持。

二、案例二：领导力提升背景：某企业领导层意识到领导力对企业发展的重要性，决定进行领导力提升。

分析：1. 领导力培训：公司组织了领导力培训课程，提升领导者的管理能力和团队协作能力。

2. 沟通技巧：公司注重提升领导者的沟通技巧，以更好地与员工沟通和协调。

3. 决策能力：公司通过决策培训和实践，提升领导者的决策能力。

4. 团队建设：公司鼓励领导者参与团队建设活动，增强团队凝聚力。

5. 激励机制：公司设立了激励机制，对领导者进行奖励和激励。

结果：通过领导力提升，公司领导层的管理能力和团队协作能力得到了显著提升，企业运营更加顺畅。

答案：领导力提升是企业发展的重要环节，需要领导力培训、沟通技巧、决策能力、团队建设和激励机制等多方面的支持。

三、案例三：组织结构优化背景：某企业面临组织结构不合理、部门间沟通不畅的问题，决定进行组织结构优化。

分析：1. 组织诊断：公司进行了组织诊断，找出组织结构存在的问题。

2. 优化方案：根据诊断结果，公司制定了组织结构优化方案，包括部门重组、职责调整等方面。

3. 沟通协调：公司注重在优化过程中与员工进行沟通和协调，减少员工的不适应感。

《管理学》课堂案例分析（合集五篇）第一篇：《管理学》课堂案例分析山花煤矿的奖金**山花煤矿是一个年产120万吨原煤的中型矿井。

该矿现有职工5136人，其中，管理干部458人，占全矿职工的8.9%。

1990年全矿职工在矿党政领导的带领下，团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的大丰收。

特别是在安全方面，100万吨原煤生产死亡率降到了2人以下，一跃跻身同行业的先进行列。

至此，上级主管部门特拨下15万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工。

在这15万元奖金的分配过程中，该矿矿长、五位副矿长和几位相关科室的领导开了一个“分配安全奖金”会议。

袁矿长首先在会上发言，他说：“我矿受到上级的表彰是与全矿上下广大干部和职工群众的齐心协力、团结奋斗分不开的。

奖金分配上嘛，应该大家都有份，但是不能搞平均主义，我认为这次奖金应该拉开几个档次，我和财务科长初步商量了一个分配方案，算做抛砖引玉吧！请大家讨论一下，下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。

”王科长说：“奖金总额是15万元，要想各方面都照顾到是不可能的，只能定出个大致的档次，主要分为五个档次，矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理人员200元，工人一律5元。

这样分下来，全矿处级干部13人，科级干部130人及各类管理人员307人，职工4678人，刚好分均。

”袁矿长接着说：“就这五个档次，大家发表一下意见。

”过了一会儿，主管生产的冯副矿长说：“我原则同意这个分配方案，这样虽能鼓励大家努力工作，只是工人这个档次5元太少了，并且不论什么工种都是5元，这不是太平均了吗？我们既然反对平均主义，就要工人与干部都不能搞平均主义，最好把工人的奖金也拉开档次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。

”安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少150元，与其他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了，于是便开了腔：“要说安全工作，全矿大大小小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处理安全事故哪次没到现场，但有些人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多拉一个档次，六个档次。

管理学经典案例分析（合集）案例一：通用电气的“数一数二”战略在20世纪80年代，通用电气（GE）面临市场萎缩、竞争力下降的困境。

新任CEO杰克·韦尔奇提出了“数一数二”战略，即要求GE 在所有业务领域要么做到行业第一，要么做到行业第二。

这一战略的实施，促使GE进行了一系列的重组和剥离，最终使公司焕发出新的生机。

这个案例告诉我们，企业战略的选择和实施是决定企业命运的关键。

案例二：丰田的精益生产丰田公司通过精益生产方式，实现了生产效率的极大提升。

精益生产的核心是消除浪费，通过持续改进，实现生产过程的优化。

丰田的案例展示了管理如何在生产领域发挥重要作用，也为我们提供了如何在竞争激烈的市场中保持竞争优势的思路。

案例三：苹果的“颠覆性创新”苹果公司以其颠覆性的产品和创新精神，成为了科技行业的领导者。

从iPod到iPhone，再到iPad，苹果不断推出划时代的产品，改变了人们的生活方式。

苹果的案例告诉我们，创新是企业的灵魂，只有不断创新，才能在市场中立于不败之地。

案例四：海底捞的服务管理海底捞以卓越的服务闻名于世。

它通过细致入微的服务，赢得了顾客的口碑和忠诚度。

海底捞的案例展示了服务管理的重要性，也为我们提供了如何通过服务提升顾客满意度和忠诚度的方法。

这些案例只是管理学经典案例的冰山一角。

每一个案例都蕴含着丰富的管理智慧和实践经验。

通过学习这些案例，我们可以更好地理解管理的本质，掌握管理的技巧，提升管理的能力。

在未来的管理实践中，让我们以这些经典案例为鉴，不断探索和创新，为企业的发展贡献自己的力量。

管理学经典案例分析（合集）案例五：西南航空的成本控制策略西南航空以其独特的成本控制策略，在竞争激烈的航空市场中脱颖而出。

公司通过简化机舱布局、减少航班周转时间、使用单一机型等方式，大幅降低了运营成本。

西南航空的案例展示了成本控制对于企业竞争力和盈利能力的重要性，也为我们提供了如何在成本压力下保持竞争优势的思路。

管理学案例分析（5篇范文）第一篇：管理学案例分析案例：这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在浙江杭州某省级医院。

安琪给医院的院长打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。

从安琪急切的声音中，院长能感觉得到发生了什么事。

院长告诉她马上过来见她。

大约5分钟后，安琪走进了院长的办公室。

递给他一封辞职信。

“院长，我再也干不下去了，”她开始申述:“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。

我怎么能干得了这个工作呢？我有2个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。

要知道，我只是一个凡人。

我已经尽最大的努力来适应这种工作，但看来这是不可能的。

让我给你举个例子吧。

请相信我，这是一件平平常常的事。

像这样的事情，每天都在发生。

”“昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了一张纸条，是李萍（医院护理部主任）给我的。

她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。

我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。

30分钟以后，乔玲玲（安琪的直接主管，产科主任）走进来问我为什么我的2名护士都不在班上。

我告诉她，雷明医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。

我告诉她，我也反对过，但雷明坚持说只能这么办。

你猜，乔玲玲说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。

她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，院长，这种事情几乎每天都在发生，一家医院就只能这样运作吗？”问题：1该案例中有人越权行事了吗？为什么？2有人说：“该医院的组织结构并没有问题。

问题在于，安琪不是一个有效的管理者。

”对此，你是赞同还是反对？请说明你的理由。

3安琪可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理相互冲突的要求？1、该案例中有人越权行事了吗？为什么？是有人越权行事。

如雷明医生（外科主任）直接找安琪要走了2名护士，却未通过产科部，而外科与是产科两个平行部门，作为仅是护长的安琪是无权跨部门放人的，同理，外科主任雷明医生也无权跨部门直接找部门人员要人的，他应向产科主任商量要人；2、有人说：“该医院的组织结构并没有问题。

管理学案例分析题某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。

总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。

在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。

当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。

例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。

由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。

请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。

从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。

当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。

（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。

具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。

某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。

销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。

员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。

企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。

最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。

其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。