跨文化管理案例分析

跨文化管理沟通案例
跨文化管理沟通案例
案例1：国家之间的经济活动
案例背景：
一家中国公司正在尝试与加拿大公司建立合作伙伴关系，以便进行贸易和项目发展。

然而，双方之间存在着文化差异，这可能会影响到双方在经济活动中的合作与沟通。

案例分析：
1. 中国公司和加拿大公司之间的文化差异可能会影响双方在经济活动中的合作和沟通。

首先，加拿大的文化是重视财务稳定性和商业利益的，从而使双方的活动更加关注结果而不是过程。

而中国文化则重视节日庆祝和庆典，更加重视过程，特别强调与社会关系的建立和发展。

第二，加拿大文化注重个人主义和独立性，更加自我中心主义，而中国文化则重视集体主义和友善性，更加重视团队合作。

2. 考虑到这种跨文化差异，双方在经济活动中的沟通和合作应该采取如下措施：首先，尊重彼此的文化，尽可能地把对方的文化融入到谈判中；其次，建立信任感，双方以真诚、平等、信任的态度来处理沟通问题；第三，发挥优势，利用彼此的文化优势，提高沟通的效率和质量；最后，多使用技术沟通，以解决文化差异所带来的沟通问题。

结论：
跨文化管理沟通是一项艰巨而又复杂的工作，尤其是在国家之间
进行经济活动时，文化差异会产生很大的影响。

因此，如果双方能够尊重和理解彼此的文化，利用彼此的文化优势，建立信任感，并多使用技术沟通，就可以有效地把握商务活动的进程，以达到期望的结果。

第九章跨文化管理案例1：摄政花园饭店摄政花园饭店（The Regency Grand Hotel)是泰国曼谷的一家5星级饭店。

它建成于15年前，是由当地的一些投资者投资建成的，并且自建成之日起，一直由泰国的总经理负责业务运作。

这家饭店是曼谷的最著名的饭店之一，它的700多名雇员始终为这家饭店的良好的声誉而感到自豪。

饭店也为雇员提供较好的待遇，高于市场标准的工资和工作保障。

此外，根据饭店的整个一年的绩效，雇员会获得年终红利的奖励，其总数大约相当于雇员的4个月的薪水。

现在，摄政花园饭店被卖给了一家一直想在泰国扩展其业务的美国的饭店连锁公司。

当这项收购宣布以后，由于饭店更换了主人，因此泰国的总经理决定提前退休。

美国的饭店连锁公司保留了所有的以前的雇员，尽管一些人北调换了职务。

一位具有十几年饭店连锁管理经验的美国人，约翰 贝克(John Becker)被任命为新的摄政皇宫饭店(the Regency Palace Hotel)的总经理。

贝克之所以被选择为总经理，是因为他以前在美国在饭店收购业务中，在整合新的业务方面的成功经验。

在过去的绝大多数的收购中，贝克都是在糟糕的盈利能力和低下的士气的情况下，接手饭店经营的。

贝克非常强烈地相信授权。

他期望雇员在没有指导方针和标准的情况下，并且是根据具体的情况考虑客人的需要。

这就是说，雇员在任何情况下都必须以客人为导向，为客户提供最佳的服务。

根据他在美国的经验，贝克发现，授权可以提升对雇员的激励、绩效和工作满意度，而所有这一切都会对饭店的盈利率和客户服务的信任度作出贡献。

在贝克担任了该饭店的总经理不久，他就将他在美国成功地使用的授权的实践引入到了该饭店。

摄政花园饭店自15年前开业以来，是盈利非常高的饭店。

雇员们总是根据管理层命令进行工作的。

他们的责任就是保证这些来自于管理层的命令获得一丝不苟的严格执行。

以前的管理层也不鼓励创新与创造力。

此外，雇员会由于他们的错误而受到处罚，他们试图提出的一些新的观念也不被管理层所接受。

三星集团跨文化管理分析案例目录1引言 (1)2三星跨文化管理的现状 (2)2.1三星跨文化管理发展现状 (2)2.2三星跨文化管理的策略 (2)3三星企业文化建设对中国企业的启示 (3)3.1支配技术的人，才能支配 (3)3.2重视人才，建立完善的培养机制 (3)3.3公正廉洁，能力为主 (3)4三星在华产生文化差异原因 (3)4.1实施文化占领式策略 (4)4.2管理模式不当 (4)4.3民族优越性 (4)5三星集团在华跨文化管理改善策略 (4)5.1本土化战略和文化创新战略相结合 (4)5.2优化中国三星的管理结构 (4)5.3树立正确的跨文化观念 (5)结论 (5)参考文献 (5)1引言随着中国经济的发展与壮大，越来越多的海外企业在中国进行企业经营活动，而中韩两国的贸易往来已是寻常，韩国是中国重要的合作伙伴之一，双方有很多企业都是跨国经营，但由于两国的文化差异，导致企业管理者在跨国经营方面困难重重。

然而中韩跨国企业合作的成功能够促进双方战略合作关系在各个领域的良好发展，因此研究中韩跨国企业文化管理意义重大。

2三星跨文化管理的现状2.1三星跨文化管理发展现状韩国企业的子公司技术在很大程度上依赖母公司，而中国的子公司也不例外，跨国公司通过控制基本技术对子公司产生影响。

为了保持全球战略与母公司的一致性，在中国的跨国公司的高层领导通常由母公司任命。

由于各国之间的文化差异，在处理某些问题时，文化冲突不可避免地发生。

为了避免这个问题，这位英雄于1991年开始培训“地区专家”，以使这位职工到国外学习、生活和理解。

适应当地文化，然后派这些人员到海外子公司。

与此同时，三星非常重视为公司建立一个清廉的形象，拥有一个非常健全的管理和监督制度。

一旦公司的扩大和业务扩展，一些公司雇员必然会从中受益，这些雇员将对公司产生非常不利的影响。

我们的常言道使用了自己的良好监督制度，并由行政首长亲自审查。

一个监督公司的特别人员，以防止这种与中国公司文化完全不同的现象。

我国在非洲投资和开展业务已经成为一个备受关注的话题。

我国企业在非洲取得成功与否，往往受到跨文化管理能力的影响。

本文拟通过分析我国企业在非洲跨文化管理的真实案例，探讨我国企业在非洲的跨文化管理能力及其影响因素。

一、案例介绍1.1 公司背景该案例涉及的我国公司是一家在非洲从事基础设施建设和资源开发的大型企业，成立于上世纪80年代，已在非洲地区开展业务超过20年。

1.2 项目背景该公司在非洲地区承接了多个基础设施建设和资源开发项目，涉及交通、能源、通信、农业等领域，为当地经济发展做出了积极贡献。

1.3 跨文化管理挑战在开展业务的过程中，该公司面临了跨文化管理带来的一系列挑战，如语言沟通、文化差异、管理方式等问题，这些挑战对公司业务发展产生了一定影响。

二、跨文化管理挑战及解决方案分析2.1 语言沟通问题在与非洲当地员工和合作伙伴的沟通中，语言障碍成为了一个重要障碍。

我国企业对非洲国家的语言了解不够，而非洲当地员工对中文了解有限，双方沟通存在困难。

解决方案：该公司通过招聘当地具有中文能力的员工，同时派遣我国员工学习当地语言，加强双方沟通与了解。

此举一定程度上改善了语言沟通障碍。

2.2 文化差异问题中非两国文化差异较大，而这种文化差异也反映在企业管理中。

不同的价值观、行为习惯、工作方式等，给企业的管理带来一定困难。

解决方案：该公司建立了跨文化培训项目，向我国员工和当地员工介绍对方的文化、传统和价值观，增进了双方对彼此的理解和尊重，缓解了文化差异带来的管理问题。

2.3 管理方式问题我国企业的管理方式与非洲当地的传统管理方式存在较大差异，这种差异给企业的管理带来了一定挑战，如员工激励、绩效评估等方面。

解决方案：该公司在人力资源管理方面进行了调整，采取更具灵活性和包容性的管理方式，充分考虑当地员工的文化和习惯，提高了员工的参与度和归属感。

三、跨文化管理能力对业务发展的影响3.1 业务拓展能力跨文化管理能力的提升，使得该公司在非洲地区的业务得到了良好的拓展，项目投资和业务合作得到了当地政府和企业的认可和支持。

崇德鞋业公司跨文化管理案例分析一、公司背景广州崇德鞋业公司成立于1992年，由日本与台湾的资本合作，双方股份各占50％,在广州市番禺区莲花山保税区租房设厂，生产一次性注塑中高档童鞋。

由于种种原因，台资退出，其股份由日方收购.1998年,崇德公司由莲花山搬迁至番禺石碁镇购地设厂，用地面积49530平方米，注册资本500万美元,总投资额1250万美元，由日本阿基里斯株式会社全资经营，从业人员1200人。

现高层管理人员中有日本人6名，台湾人4名，公司董事长山中静哉、总经理田村均为日本人。

高管人员中的台湾人是日台合资时期由台湾派过来的，台资撤离时，这些人被日资老板留了下来.公司年生产一次性成型注塑童鞋400万双，产值1亿元人民币，由日本崇德公司用自有品牌，100％出口到日本销售.二、跨文化管理差异（一）工资制度的差异公司开业初期，有10个日本人驻厂作为管理人员，照搬日本本土的做法，结果质量没有保障,效率低下。

在日本的崇德集团系统，实行计时工资，依然有很高的效率。

在日本的文化背景下，员工遵守厂里的规章制度，真正做到“领导者在场不在场一个样”，没有人会偷懒。

日本人认为计件工资不人道，但这些计时工资的观念和做法在中国大陆则行不通。

班组长用尽办法记考勤，产量还是上不去。

在这种情况下台湾来的厂长和其他管理人员提出学习台湾与内地的做法，实行计件工资。

日本公司总部派人来调查之后认为，在产量上不去的情况下，长此下去公司会出现亏损,最后同意台湾厂长的建议，试行计件工资.经过试行计件工资,效率大为提高,达到了预期目标。

这项制度就固定下来,成为考核车间员工的主要制度.对工人实行计件工资，对干部则实行基本工资加生产奖金.这项制度不断完善后,不但日本人从无法接受到完全接受,而且还作为日本崇德集团在东南亚设厂的样板。

如总公司在印尼设立一间工厂，1500员工，3条生产线,开业后，完全由日本总公司派人管理，用日本的计时工资制度，产量低,品质差.广州崇德公司创出利用计件工资的经验后,总部要求印尼工厂的日本管理人员来广州学习,并接受广州方面的培训，拍相片，派资料、表格,学习计件工资的管理方法。

《跨文化管理》案例分析
1. 跨国企业在不同文化中推广产品的挑战：一家美国彩妆品公司在亚洲市场推广新产品时遇到了困难。

其广告宣传语在西方国家被认为是创新和大胆的，但在亚洲国家被认为是冒犯和不合适的。

公司最终采用当地代言人重新包装广告并针对当地消费者的需求进行定制，最终获得成功。

2. 跨国团队在合作中的文化冲突：一家国际机构在派遣英国和中国员工合作时遇到了一些文化冲突。

英国员工倾向于采取直接的沟通方式，而中国员工更多地采用间接方式。

这导致了一些误解和合作困难。

最终，通过梳理沟通方式，明确角色和责任，并加强跨文化培训，合作得到了协调。

3. 跨国公司在重大决策中的文化影响：一家德国汽车公司在考虑在中国建厂时遇到了一些文化影响。

德国管理团队认为按照德国的标准建设工厂是最具效率的，但中国员工认为这样会忽略中国文化和市场。

最终，公司采用一种文化融合的方法，对德国标准和中国文化进行了整合和权衡，为新工厂建设提供了最佳实践。

4. 国际合作伙伴的文化差异：一家美国银行与一家日本银行合作，但在文化上存在严重差异。

美国银行在决策中采用自下而上的方式，而日本银行则采用自上而下的方式。

这导致了合作的困难，但最终通过双方进行了强调和尊重，使得合作得以有效进行。

5. 跨文化交流中的语言和礼仪：一家中国电子公司在与西方客
户交流时，遇到了一些语言和礼仪上的挑战。

公司高管的英语水平有限，导致沟通不畅，礼仪上也存在一些误解。

最终，公司通过提高员工英语水平、雇佣本地文化代表和培训跨文化礼仪，解决了这些问题。

跨文化管理案例分析在全球化的背景下，不同国家和地区的企业之间进行跨文化管理已成为一种必要的能力。

跨文化管理是指在不同文化背景下，根据文化差异，运用相应的管理策略和方法，有效地组织和管理企业的活动。

本文将以一家跨国公司的案例为例，分析跨文化管理在实践中的应用和效果。

一、背景介绍该跨国公司是一家以电子产品制造为主的企业，总部位于美国，在全球范围内设有多个子公司和合作伙伴。

随着公司业务的拓展，跨文化管理成为该企业面临的一项重要挑战。

在不同的国家和地区，企业需要适应并尊重当地的文化差异，以便更好地与员工、合作伙伴和客户进行有效的沟通和合作。

二、文化差异的影响文化差异是跨文化管理中最主要也是最具挑战性的方面之一。

在该公司的案例中，不同国家和地区的员工存在着各种文化习惯和价值观的差异，这对企业的管理和沟通带来了很大的挑战。

首先，语言和沟通是文化差异带来的一个重要问题。

在公司的亚洲子公司中，英语并不是员工的母语，这就导致了在跨部门合作和项目管理中的沟通障碍。

为了解决这个问题，公司采取了多种措施，包括开设语言培训课程、提供翻译服务等，以促进员工之间的有效沟通。

其次，价值观的差异也对企业的管理和决策带来了挑战。

在公司的欧洲子公司中，员工更注重工作和生活的平衡，而在亚洲子公司中，员工更加注重团队合作和集体价值。

为了适应这些不同的价值观，公司需要制定灵活的管理策略，并采取针对不同文化背景的激励和奖励机制。

三、跨文化管理的策略和方法为了应对文化差异，该公司采取了一系列跨文化管理的策略和方法。

首先，公司通过定期组织培训和交流活动，加强员工之间的跨文化意识和理解。

这些培训活动包括文化交流课程、文化访问和交流项目等，帮助员工了解和尊重不同文化之间的差异。

其次，公司在组织结构和工作流程方面进行了调整，以适应不同文化背景的员工需求。

例如，在一些亚洲子公司中，公司采用了平级沟通和团队决策的机制，以强调员工的参与和集体意识。

而在欧洲子公司中，公司鼓励员工提出个人意见和建议，强调个人的自主性和责任感。

摘要：跨国公司中的各类人员由于不同的文化背景，形成了不同的价值观，进而产生文化冲突，使得跨国公司内部无法有针对性地沟通管理，这时唯一的办法就是进行有效的跨文化管理。

韩国三星电子在中国成功发展主要归功于它卓有成效的跨文化管理。

本文分析了韩国三星电子在中国的发展及其成功的跨文化管理，以期为更多的跨国公司提供借鉴。

关键词：跨文化管理中韩文化差异跨国公司三星0 引言自中韩两国建交以来，许多韩国企业都在中国投资成立合资和独资企业。

这既包括像三星、LG、SK、现代这样的大企业集团，也包括许多韩国的中小企业。

从而极大地促进了两国贸易的发展，为两国经济发展贡献了力量。

但是，中韩两国在几千年的发展中形成了各自不同的文化，而文化差异势必会引起价值观、经营理念、管理方式等方面的矛盾和冲突，令在文化、习俗、社会体系不同的外国经营的跨国企业面临许多意想不到的困难和障碍。

因此，跨国公司必须要解决好促使不同文化在企业中融合这一新课题，进行有效的跨文化管理。

下面对三星电子的案例进行分析。

主要从它的品牌战略、营销战略及其在中国的发展看它是如何进行跨文化管理进而获得成功的。

1 三星电子的跨文化管理分析三星(SAMSUNG)连续多年跻身于世界500强之列。

三星创立于1938年，20世纪80年代后逐渐强大起来，成为了世界级大企业。

三星在韩语中具有“天长地久，强大兴旺”之意。

美国《时代》周刊评论：“三星凭借…简约、新奇、亲和力‟的产品理念，已经在消费者心中牢固地树立起了…科技、时尚、数字先锋‟的品牌形象。

”1.1 品牌战略在品牌形象塑造过程中，三星坚持走时尚路线。

首先，三星在外观设计上体现出了时尚感。

1998年，三星确定了新潮设计的产品策略，以此来打造其时尚品牌。

三星请来了IBM的首席设计师汤姆·哈迪为三星的设计师们抛砖引玉、开拓思路，使得三星以一种全新的时尚、前卫的形象亮相于消费者面前。

其次，三星的产品定位是高价位的高端产品。

《跨文化管理》课程启示篇宏碁公司阶段性发展的启示和思考改革开放30年，在中国大陆，“文化”和“走出去”、“跨国经营”的概念由远及近，正成为治国官员、知识国民、有志走出国门企业家的热门词汇。

五千年闭关锁国，封建强权、三纲五常、农耕经济、儒家思想，深深影响了包括台湾在内的华裔子孙的思想、行为。

与大陆相比，接受日本文化、美国文化稍早，而又深得中华文化精髓的台湾人，先浴现代工业文明的曙光，对跨国经营进行了有益的尝试，部分台湾企业家的经典案例，值得研读和深思，以资借鉴。

本文作者初涉《跨文化管理》课程，反复阅读《台湾宏碁有限公司：台湾暴龙》教学案例，试图作一些解读。

一、宏碁公司掌门人施正荣先生*企业的核心人物和核心团队，决定企业战略成败和企业文化的优劣。

作为宏碁公司创始人及灵魂人物，施正荣先生幼年有在母亲的小店成长的经历，对台湾普遍盛行的“以父权为主导、家庭经营”的公司经营模式，抱有成见，养成其传承和叛逆兼具的企业经营理念：“一个穷人的哲学”、节俭管理；雇员所有权、分权、合资企业。

也就是施正荣先生所称的“母亲文化”---施爱子女、节俭持家，兼具对强势夫权的怨言。

施正荣先生应该是谙熟“王道文化”的精要，具备“驭衡全局，动态整合”、权力收放、成果分享的能力。

所以，虽然不为宏碁公司绝对控股股东，却始终掌控着公司，无论企业初期的成功，突破期的困顿，短暂混局后的重振，以及后续的跨越式发展，都包含施正荣先生深厚的中华智慧和权谋的典型特征。

二、企业不同发展阶段，经营成败与企业战略和文化的关联性*企业不同阶段的发展战略，必然要有相映衬的企业文化，作为战略实施的支撑。

1、初创期—企业文化与战略的耦合期（与员工分权、共享成果，调动了员工参与、投入的积极性；合作企业，调动了社会资源，建立了广泛的利益联盟。

）---企业文化（母亲文化：雇员所有权、分权、节俭管理、合资企业等）----与台湾社会文化看似部分冲突，其实一脉相承---与盛行的父权主导、家庭经营模式相比，实则是一种创新或突围---企业获得早期成功；2、扩张期—企业文化相对于企业战略处于疲惫、松散、滞后期---企业文化（“母亲文化”的包容过度导致溺爱；企业早期发展积累的财富，导致员工“穷人哲学”的基础缺失）----与台湾社会文化的暗面（即没有盈亏责任—责任心不强、小富即安---不思进取、过度独立性---夜郎自大等）形成耦合---企业战略受阻；在企业文化不足以支撑企业战略实施的时期，必须要有一股强大的力量，足以搅乱一池秋水，或者开沟挖渠，引进活水，才能“流水不腐”。

跨文化管理案例分析
跨文化管理指的是组织在跨文化背景下进行的管理活动，通常针对的是双方的文化差异，特别是在经济发达国家和发展中国家之间的文化差异。

本文将以通用汽车公司的尼泊尔垄断项目为例，进行跨文化管理案例分析。

通用汽车公司在尼泊尔垄断电动汽车市场的案例中，由于文化差异，导致管理者在推动该项目中遇到了一些困难。

尼泊尔的文化传统优先讲究家族的归属和社会的平等性，而尼泊尔政府更强调建立一个中枢式的政府，管理者必须慎重考虑这些文化的差异，以便更好地实现垄断的目的。

首先，管理者在社会文化方面应努力接受尼泊尔的文化传统。

尼泊尔的文化传统把家庭、重视家庭、平等处理放在首位，特别是当管理者开始与当地人民合作时，应该努力接受他们的文化传统，如结婚、节假日等项目。

其次，管理者应该善于感受当地文化，努力让外国参与者深入了解当地文化。

如让外国参与者明白当地人民的行为礼仪，以便进一步实现垄断政策。

另外，管理者还应该教导外国参与者尊重当地文化。

比如，他们应尊重当地的风俗习惯，尊重当地的文化传统，慎重处理发生的文化争端，维护当地文化的完整性。

最后，管理者应该充分尊重当地人民的权利。

尼泊尔强调家庭的重要性，也尊重家庭的权利，如家庭的经济职能，这也是外国参与者应该努力传递并尊重的信息。

另外，外国参与者还应该根据当地文化传统，尊重各种文化、宗教以及政治差异。

在总结中，跨文化管理在很大程度上说明了文化的重要性，只有管理者能够充分尊重当地文化，同时也要注意，外国参与者应该努力融入当地文化，更好的发展尼泊尔垄断项目。

管理学案例分析：跨国公司员工的跨文化管理挑战1. 引言1.1 概述跨国公司在全球化的背景下成为了世界经济中不可忽视的一股力量。

然而，跨国公司员工所面临的跨文化管理挑战也随之增加。

不同国家之间的文化差异、语言障碍和沟通困境给跨国公司带来了许多问题与冲突。

因此，研究解决这些挑战的策略与方法对于提高跨国公司员工的工作效率和团队合作至关重要。

1.2 文章结构本文将分为五个部分进行论述。

首先，在引言部分概述了文章的目标和结构。

其次，我们将详细探讨跨国公司员工所面临的跨文化管理挑战，包括背景介绍、跨文化沟通困境以及由文化差异引发的冲突与问题。

接着，我们将重点关注解决这些挑战所采用的策略与方法，包括跨文化培训与教育、适应并借鉴当地文化特点以及建立跨国团队协作机制。

然后，通过三个成功案例分析，我们将进一步探讨解决跨文化管理挑战的实际应用与启示。

最后，在结论部分总结文章的主要观点和研究结果，并提出对未来跨国公司管理发展的建议。

1.3 目的本文旨在深入探讨跨国公司员工所面临的跨文化管理挑战，并提出解决这些挑战的策略与方法。

通过详细案例分析，读者可以更清晰地了解问题的本质以及成功解决方案。

文章希望为未来跨国公司管理发展提供有益的经验和建议，促进不同文化背景员工之间的良好合作与沟通，最终实现组织效率和竞争力的提升。

2. 跨国公司员工的跨文化管理挑战2.1 背景介绍在全球化的背景下，越来越多的企业选择进入跨国市场，建立全球化的经营模式。

然而，这种全球化带来了不同国家和地区之间文化差异的挑战。

跨国公司员工面临着跨文化管理挑战，包括语言障碍、沟通困境以及文化差异引发的冲突与问题。

2.2 跨文化沟通困境在跨国公司中，不同国家的员工往往使用不同的语言进行沟通。

语言障碍会导致信息传递不准确、误解和误操作。

此外，语言差异还可能给人际关系造成困扰和尴尬。

在进行跨文化沟通时，非语言沟通也是一个重要因素。

例如，在一些西方社交场合中，默认红酒表示庆祝或对待客人，但在中国以及其他东方文化中，则有输入勿闻等禁忌。

格力电器跨文化管理案例分引言格力，从创立之初到发展壮大，以致进入国际品牌公司作为目前世界级的空调——化阶段成为全球空调销量冠军，不仅赢得了业界的光环，而且也为国家在世界赢得了民族自豪感。

然而，任何一家大企业来说，发展历程都不是一帆风顺的，要想从本国走出国门，并且在世界立足更是难上加难，对于格力更是如此。

在国际化进程中，企业不得不面对来自不同国家的文化、政治、经济乃至法律条款等诸多方面的差异，同时还要齐心合力为企业创造价值的诸多事项。

解决好将当地员工与自身企业的文化相融合，玛瑙斯市建设的空2000万美元在巴西的亚马逊州首府年格力于20016月，投资---调器生产基地正式投产，这意味着格力电器正式进军海外，开启了格力公司的国际化的时代。

然而期间，经历了其他跨国企业在国际化进程中同样会经历的问题，如经济和法律等方面的差异所导致的员工和企业文化碰撞的问题。

国家间文化、政治、虽然这些跨文化的问题给格力带来了不小的影响也造成了一些损失，如不明当地法不得律未按通货膨胀率给当地员工涨工引致当地工会抗议，未及时在当地注册商标以高价回购等问题，但是格力根据自身公司的文化和特点，也最大程度处理了一些跨文化的问题，如向当地员工注入了公司的奉献精神等。

企业历程1、概述：珠海格力电器股份有限公司，成立于1991年，目前是全球最大的集研发、生产、服务于一体的专业化空调企业。

格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界品牌”产品，业务遍及100多个国家和地区。

作为一家国有控股股份有限公司，格力企业的员工总数约80000人，截至2013年，其年营业额达1200.43亿元人民币。

．、发展历程：2年至创立伊始，格力电器经历了创业、发展、壮大、国际化等重要阶段（从199120052001年到。

其中，从今，格力的发展阶段将在第八部分以表格一的形式展示）争创世界年，格力在稳固本国市场的同时，决定开发海外市场的宏伟蓝图，提出了“国际化的开始。

跨国文化管理国贸083姓名:皇家军学号:200816014327当中国遇上美国——中国与美国不同文化在企业中的案例分析一、跨国经营战略选择过程中的文化因素跨国公司运作的每一个国家都有它特定的经济、文化、立法、政治和竞争市场。

这些因素中文化是关键因素之一。

1、选择市场领域。

对一个国家文化的理解，将导致跨国公司在战略决策过程中对市场领域的选择。

市场营销学家博一高田和迪派克·简因的研究表明，国与国之间的创新倾向主要取决于国与国之间的文化传统和新产品进入市场的时间。

罗杰斯在创新涉及理论的研究中认为，新思想的传播或交流，在文化背景相同的群体内部相对比较容易，而在文化背景不同的群体之间交流很困难。

社会学学者霍尔把世界上的文化环境分为“高背景文化”和“低背景文化”两大类。

在高背景文化环境中，内部同文同种，共同的文化背景和共同文化的约定俗成使得许多关键信息的传播与交流甚至不需要语言而使彼此心领神会。

中国、日本、朝鲜等亚洲国家都属于这种“高背景文化”。

而在低背景文化环境中，社会内部差异大，形成许多“亚文化”，各个亚文化群体之间相互独立，信息既不容易传播，也不容易被接受，在商业上表现为新产品的创新过程中模仿者较少。

如果考虑到新产品进入时间的滞后程度因素，博一高田和迪派克·简因对美国、日本、韩国和中国台湾四个市场中洗衣机、窗式空调、计算器的“创新模仿函数”进行研究后发现，日本、韩国、中国台湾这三个高背景文化市场的“模仿倾向系数”都大于美国。

日韩台新产品的引进比美国晚，但是它们的普及速度都比美国快。

2、确认提供的产品和服务。

决定向国外市场提供什么样的产品和服务是跨国公司全球经营战略的重要组成部分。

在这一决策过程中，跨国公司领导者必须把文化差异这个变量考虑进去。

中国地毯的质量在世界上是公认的。

80年代，中国为日本制造了一批家用小型地毯。

在地毯的图案上，中国的设计人员过分夸大了中日文化的共同点，采用了被中国人喻为冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案，设计优美漂亮。

跨文化管理案例跨文化管理是指在跨越不同国家和地区，不同语言、文化、习俗的工作环境下进行有效管理和协调的能力。

在全球化的大背景下，越来越多的企业需要处理来自不同文化背景的员工，这给管理者提出了新的挑战。

本文将通过一个实际案例，探讨跨文化管理的实施和应对策略。

案例背景：某跨国公司（简称公司A）在中国设立了一家子公司（简称公司B），该子公司主要负责生产和销售高科技产品。

公司A的总部在美国，由美籍管理者领导，而公司B的员工主要是中国籍。

在一次跨文化团队交流会上，公司B的员工抱怨称与美国领导层的沟通困难，不理解他们的管理方式和决策思路。

分析和问题：这个案例存在着明显的跨文化管理问题。

中国员工对美国领导层的价值观、决策方式和工作习惯感到困惑和不适应。

这导致了沟通障碍、决策执行不畅等管理上的困难，影响了公司B的业务运作和员工士气。

解决方案：1.文化敏感性培训：为了增强员工对不同文化间差异的认知和理解，以及提高跨文化沟通的能力，公司A可以组织跨文化培训课程。

这样的培训将帮助员工了解和尊重不同文化的方式，避免文化冲突和误解。

2.系统性沟通：公司A的领导层应该加强与公司B的员工之间的沟通。

可以通过定期的会议、邮件、视频会议等方式，及时传递信息、解答问题，并展示决策的透明度，以便员工能理解和接受决策。

3.制定共同目标：公司A应与公司B的员工共同制定目标，并明确工作职责和预期。

这将建立起双方的合作关系和共同利益，有助于促进团队合作和员工工作动力。

4.培养文化融合的团队：公司A可以采取一些措施，如将部分中国籍员工派驻到美国总部，与美国员工进行交流和学习，促进跨文化融合。

此外，公司A可以制定一些文化交流活动来增进彼此的了解和合作。

总结：跨文化管理案例中，尊重和理解不同文化背景的员工是解决跨文化管理问题的关键。

通过培训、沟通、制定共同目标和文化融合等措施，可以有效地解决跨文化管理困难，促进团队合作和业务发展。

跨文化管理能力的提升对于企业在全球化竞争中的成功至关重要。

中国企业跨⽂化管理实例剖析所谓跨⽂化管理( TRANSCUL TU REMANA GEM EN T) , ⼜称为交叉⽂化管理( CROSSCUL TU RE MANA GEM EN T) , 是指涉及不同⽂化背景的⼈、物、事的管理。

中国企业跨⽂化管理实例剖析作为“中国汽车业海外收购的第⼀案”，上汽收购韩国双龙汽车以来的罢⼯风潮受到外界的⼴泛关注。

2005 年1 ⽉27⽇，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割⼿续，获得双龙汽车48.92%的股份，正式成为其第⼀⼤股东。

此后，来⾃双龙⼯会的反对罢⼯浪潮始终没有停息，在并购以来⼀年半的时间内，上汽先后经历了三次双龙⼯会罢⼯，缺乏国际化管理经验的上汽饱受双龙罢⼯事件的困扰。

双龙⼯会⼏次罢⼯是否与收购案有直接的关联，与⽂化冲突是否也有直接的关系，通过跨⽂化视⾓分析，可以将上汽双龙⼯会频频罢⼯的原因归纳如下：诚信缺失且不兑现承诺⾃上汽收购双龙到2005年底，上汽没有兑现上汽收购之时合同中对双龙作出的投资双龙的承诺，这是双龙举⾏第⼀次罢⼯的直接原因。

在跨⽂化管理中对他⼈诚信，得到他⼈的信任是跨国经营成功的第⼀步，也是成功整合的基⽯。

上汽既然已作出承诺，也已签署合同，就应该遵守合同，这是诚信的象征。

上汽如果不完全兑现承诺，劳⽅当然有理由通过罢⼯来维权。

对此，上汽不仅理亏⽽且也失去了双龙对它的信任，这就成为上汽收购双龙后⾸次致命的败笔。

（⼆）措辞含糊为平息2005 年年底的双龙罢⼯，上汽于2006 年初公布了上汽双龙中长期战略规划，称到2010 年累计投资约25 亿美元⽤于新车及新技术研发、增设⼯⼚、扩充营销⽹络等，斥巨资给双龙未来描绘美好前景的同时，也为上汽买来了“⼈⼼”。

上汽此举虽然暂时平息了罢⼯，但也反映出双龙开始怀疑上汽在韩国投资的诚意。

早在收购之前韩国双龙⼯会就担⼼上汽⼊主会将双龙的核⼼技术转移到中国⽽影响双龙⼯⼈的就业。

对此上汽的领导层未作出明确的表态，双龙的罢⼯正源于此⽅⾯的担⼼。

中国企业跨文化管理案例在全球化的背景下，中国企业在走出国门、迈向世界市场的过程中，不可避免地面临跨文化管理的问题。

这种跨文化管理并不仅仅是不同国籍员工之间的文化差异，还包括企业与目标市场所在国的文化差异。

这种文化差异可能导致沟通障碍、管理冲突和业务风险。

本文将通过一个中国企业跨文化管理的案例来分析这些问题，并提出相应的解决方案。

一、案例概述某中国大型制造企业A公司，近年来大力开拓海外市场，特别是在东南亚地区。

在进入新市场时，A公司遇到了来自不同文化的挑战。

二、文化差异的表现1. 沟通方式：在A公司的主要市场——东南亚地区，人们的沟通方式较为直接，而中国员工往往更倾向于含蓄的表达。

这导致在业务谈判和日常交流中存在误解。

2. 工作态度：东南亚员工对工作的态度更加灵活，而中国员工倾向于严格遵守计划和流程。

这种差异在项目执行过程中引发了效率问题。

3. 决策风格：东南亚员工更倾向于集体决策，而中国员工更注重权威和层级。

这使得在决策过程中存在摩擦。

三、文化差异的影响1. 团队协作：由于文化差异，团队成员之间的信任和合作受到影响，导致项目进展缓慢甚至失败。

2. 品牌形象：在目标市场，由于对中华文化的陌生和误解，A公司的品牌形象受到负面影响。

3. 业务拓展：由于文化冲突，A公司在与当地政府、供应商和客户的合作中遇到阻力，业务拓展受阻。

四、解决方案与建议1. 增强跨文化意识：对员工进行跨文化培训，增强其对不同文化的敏感性和包容性。

通过模拟情景和角色扮演，让员工体验不同文化背景下的沟通和工作方式。

2. 建立多元文化团队：鼓励不同国籍的员工共同参与项目，通过实际工作加深相互了解和尊重。

同时，选拔具有跨文化背景的高管，引领团队融合。

3. 灵活调整管理策略：根据不同市场的文化特点，灵活调整管理策略。

例如，在东南亚市场，可以更加注重团队决策和员工参与，以提高工作积极性和效率。

4. 本地化战略：在产品、服务和营销方面实施本地化战略，以适应目标市场的文化和需求。