跨文化管理案例分析

跨文化管理沟通案例
跨文化管理沟通案例
案例1：国家之间的经济活动
案例背景：
一家中国公司正在尝试与加拿大公司建立合作伙伴关系，以便进行贸易和项目发展。

然而，双方之间存在着文化差异，这可能会影响到双方在经济活动中的合作与沟通。

案例分析：
1. 中国公司和加拿大公司之间的文化差异可能会影响双方在经济活动中的合作和沟通。

首先，加拿大的文化是重视财务稳定性和商业利益的，从而使双方的活动更加关注结果而不是过程。

而中国文化则重视节日庆祝和庆典，更加重视过程，特别强调与社会关系的建立和发展。

第二，加拿大文化注重个人主义和独立性，更加自我中心主义，而中国文化则重视集体主义和友善性，更加重视团队合作。

2. 考虑到这种跨文化差异，双方在经济活动中的沟通和合作应该采取如下措施：首先，尊重彼此的文化，尽可能地把对方的文化融入到谈判中；其次，建立信任感，双方以真诚、平等、信任的态度来处理沟通问题；第三，发挥优势，利用彼此的文化优势，提高沟通的效率和质量；最后，多使用技术沟通，以解决文化差异所带来的沟通问题。

结论：
跨文化管理沟通是一项艰巨而又复杂的工作，尤其是在国家之间
进行经济活动时，文化差异会产生很大的影响。

因此，如果双方能够尊重和理解彼此的文化，利用彼此的文化优势，建立信任感，并多使用技术沟通，就可以有效地把握商务活动的进程，以达到期望的结果。

第九章跨文化管理案例1：摄政花园饭店摄政花园饭店（The Regency Grand Hotel)是泰国曼谷的一家5星级饭店。

它建成于15年前，是由当地的一些投资者投资建成的，并且自建成之日起，一直由泰国的总经理负责业务运作。

这家饭店是曼谷的最著名的饭店之一，它的700多名雇员始终为这家饭店的良好的声誉而感到自豪。

饭店也为雇员提供较好的待遇，高于市场标准的工资和工作保障。

此外，根据饭店的整个一年的绩效，雇员会获得年终红利的奖励，其总数大约相当于雇员的4个月的薪水。

现在，摄政花园饭店被卖给了一家一直想在泰国扩展其业务的美国的饭店连锁公司。

当这项收购宣布以后，由于饭店更换了主人，因此泰国的总经理决定提前退休。

美国的饭店连锁公司保留了所有的以前的雇员，尽管一些人北调换了职务。

一位具有十几年饭店连锁管理经验的美国人，约翰 贝克(John Becker)被任命为新的摄政皇宫饭店(the Regency Palace Hotel)的总经理。

贝克之所以被选择为总经理，是因为他以前在美国在饭店收购业务中，在整合新的业务方面的成功经验。

在过去的绝大多数的收购中，贝克都是在糟糕的盈利能力和低下的士气的情况下，接手饭店经营的。

贝克非常强烈地相信授权。

他期望雇员在没有指导方针和标准的情况下，并且是根据具体的情况考虑客人的需要。

这就是说，雇员在任何情况下都必须以客人为导向，为客户提供最佳的服务。

根据他在美国的经验，贝克发现，授权可以提升对雇员的激励、绩效和工作满意度，而所有这一切都会对饭店的盈利率和客户服务的信任度作出贡献。

在贝克担任了该饭店的总经理不久，他就将他在美国成功地使用的授权的实践引入到了该饭店。

摄政花园饭店自15年前开业以来，是盈利非常高的饭店。

雇员们总是根据管理层命令进行工作的。

他们的责任就是保证这些来自于管理层的命令获得一丝不苟的严格执行。

以前的管理层也不鼓励创新与创造力。

此外，雇员会由于他们的错误而受到处罚，他们试图提出的一些新的观念也不被管理层所接受。

三星集团跨文化管理分析案例目录1引言 (1)2三星跨文化管理的现状 (2)2.1三星跨文化管理发展现状 (2)2.2三星跨文化管理的策略 (2)3三星企业文化建设对中国企业的启示 (3)3.1支配技术的人，才能支配 (3)3.2重视人才，建立完善的培养机制 (3)3.3公正廉洁，能力为主 (3)4三星在华产生文化差异原因 (3)4.1实施文化占领式策略 (4)4.2管理模式不当 (4)4.3民族优越性 (4)5三星集团在华跨文化管理改善策略 (4)5.1本土化战略和文化创新战略相结合 (4)5.2优化中国三星的管理结构 (4)5.3树立正确的跨文化观念 (5)结论 (5)参考文献 (5)1引言随着中国经济的发展与壮大，越来越多的海外企业在中国进行企业经营活动，而中韩两国的贸易往来已是寻常，韩国是中国重要的合作伙伴之一，双方有很多企业都是跨国经营，但由于两国的文化差异，导致企业管理者在跨国经营方面困难重重。

然而中韩跨国企业合作的成功能够促进双方战略合作关系在各个领域的良好发展，因此研究中韩跨国企业文化管理意义重大。

2三星跨文化管理的现状2.1三星跨文化管理发展现状韩国企业的子公司技术在很大程度上依赖母公司，而中国的子公司也不例外，跨国公司通过控制基本技术对子公司产生影响。

为了保持全球战略与母公司的一致性，在中国的跨国公司的高层领导通常由母公司任命。

由于各国之间的文化差异，在处理某些问题时，文化冲突不可避免地发生。

为了避免这个问题，这位英雄于1991年开始培训“地区专家”，以使这位职工到国外学习、生活和理解。

适应当地文化，然后派这些人员到海外子公司。

与此同时，三星非常重视为公司建立一个清廉的形象，拥有一个非常健全的管理和监督制度。

一旦公司的扩大和业务扩展，一些公司雇员必然会从中受益，这些雇员将对公司产生非常不利的影响。

我们的常言道使用了自己的良好监督制度，并由行政首长亲自审查。

一个监督公司的特别人员，以防止这种与中国公司文化完全不同的现象。

我国在非洲投资和开展业务已经成为一个备受关注的话题。

我国企业在非洲取得成功与否，往往受到跨文化管理能力的影响。

本文拟通过分析我国企业在非洲跨文化管理的真实案例，探讨我国企业在非洲的跨文化管理能力及其影响因素。

一、案例介绍1.1 公司背景该案例涉及的我国公司是一家在非洲从事基础设施建设和资源开发的大型企业，成立于上世纪80年代，已在非洲地区开展业务超过20年。

1.2 项目背景该公司在非洲地区承接了多个基础设施建设和资源开发项目，涉及交通、能源、通信、农业等领域，为当地经济发展做出了积极贡献。

1.3 跨文化管理挑战在开展业务的过程中，该公司面临了跨文化管理带来的一系列挑战，如语言沟通、文化差异、管理方式等问题，这些挑战对公司业务发展产生了一定影响。

二、跨文化管理挑战及解决方案分析2.1 语言沟通问题在与非洲当地员工和合作伙伴的沟通中，语言障碍成为了一个重要障碍。

我国企业对非洲国家的语言了解不够，而非洲当地员工对中文了解有限，双方沟通存在困难。

解决方案：该公司通过招聘当地具有中文能力的员工，同时派遣我国员工学习当地语言，加强双方沟通与了解。

此举一定程度上改善了语言沟通障碍。

2.2 文化差异问题中非两国文化差异较大，而这种文化差异也反映在企业管理中。

不同的价值观、行为习惯、工作方式等，给企业的管理带来一定困难。

解决方案：该公司建立了跨文化培训项目，向我国员工和当地员工介绍对方的文化、传统和价值观，增进了双方对彼此的理解和尊重，缓解了文化差异带来的管理问题。

2.3 管理方式问题我国企业的管理方式与非洲当地的传统管理方式存在较大差异，这种差异给企业的管理带来了一定挑战，如员工激励、绩效评估等方面。

解决方案：该公司在人力资源管理方面进行了调整，采取更具灵活性和包容性的管理方式，充分考虑当地员工的文化和习惯，提高了员工的参与度和归属感。

三、跨文化管理能力对业务发展的影响3.1 业务拓展能力跨文化管理能力的提升，使得该公司在非洲地区的业务得到了良好的拓展，项目投资和业务合作得到了当地政府和企业的认可和支持。

崇德鞋业公司跨文化管理案例分析一、公司背景广州崇德鞋业公司成立于1992年，由日本与台湾的资本合作，双方股份各占50％,在广州市番禺区莲花山保税区租房设厂，生产一次性注塑中高档童鞋。

由于种种原因，台资退出，其股份由日方收购.1998年,崇德公司由莲花山搬迁至番禺石碁镇购地设厂，用地面积49530平方米，注册资本500万美元,总投资额1250万美元，由日本阿基里斯株式会社全资经营，从业人员1200人。

现高层管理人员中有日本人6名，台湾人4名，公司董事长山中静哉、总经理田村均为日本人。

高管人员中的台湾人是日台合资时期由台湾派过来的，台资撤离时，这些人被日资老板留了下来.公司年生产一次性成型注塑童鞋400万双，产值1亿元人民币，由日本崇德公司用自有品牌，100％出口到日本销售.二、跨文化管理差异（一）工资制度的差异公司开业初期，有10个日本人驻厂作为管理人员，照搬日本本土的做法，结果质量没有保障,效率低下。

在日本的崇德集团系统，实行计时工资，依然有很高的效率。

在日本的文化背景下，员工遵守厂里的规章制度，真正做到“领导者在场不在场一个样”，没有人会偷懒。

日本人认为计件工资不人道，但这些计时工资的观念和做法在中国大陆则行不通。

班组长用尽办法记考勤，产量还是上不去。

在这种情况下台湾来的厂长和其他管理人员提出学习台湾与内地的做法，实行计件工资。

日本公司总部派人来调查之后认为，在产量上不去的情况下，长此下去公司会出现亏损,最后同意台湾厂长的建议，试行计件工资.经过试行计件工资,效率大为提高,达到了预期目标。

这项制度就固定下来,成为考核车间员工的主要制度.对工人实行计件工资，对干部则实行基本工资加生产奖金.这项制度不断完善后,不但日本人从无法接受到完全接受,而且还作为日本崇德集团在东南亚设厂的样板。

如总公司在印尼设立一间工厂，1500员工，3条生产线,开业后，完全由日本总公司派人管理，用日本的计时工资制度，产量低,品质差.广州崇德公司创出利用计件工资的经验后,总部要求印尼工厂的日本管理人员来广州学习,并接受广州方面的培训，拍相片，派资料、表格,学习计件工资的管理方法。

《跨文化管理》案例分析
1. 跨国企业在不同文化中推广产品的挑战：一家美国彩妆品公司在亚洲市场推广新产品时遇到了困难。

其广告宣传语在西方国家被认为是创新和大胆的，但在亚洲国家被认为是冒犯和不合适的。

公司最终采用当地代言人重新包装广告并针对当地消费者的需求进行定制，最终获得成功。

2. 跨国团队在合作中的文化冲突：一家国际机构在派遣英国和中国员工合作时遇到了一些文化冲突。

英国员工倾向于采取直接的沟通方式，而中国员工更多地采用间接方式。

这导致了一些误解和合作困难。

最终，通过梳理沟通方式，明确角色和责任，并加强跨文化培训，合作得到了协调。

3. 跨国公司在重大决策中的文化影响：一家德国汽车公司在考虑在中国建厂时遇到了一些文化影响。

德国管理团队认为按照德国的标准建设工厂是最具效率的，但中国员工认为这样会忽略中国文化和市场。

最终，公司采用一种文化融合的方法，对德国标准和中国文化进行了整合和权衡，为新工厂建设提供了最佳实践。

4. 国际合作伙伴的文化差异：一家美国银行与一家日本银行合作，但在文化上存在严重差异。

美国银行在决策中采用自下而上的方式，而日本银行则采用自上而下的方式。

这导致了合作的困难，但最终通过双方进行了强调和尊重，使得合作得以有效进行。

5. 跨文化交流中的语言和礼仪：一家中国电子公司在与西方客
户交流时，遇到了一些语言和礼仪上的挑战。

公司高管的英语水平有限，导致沟通不畅，礼仪上也存在一些误解。

最终，公司通过提高员工英语水平、雇佣本地文化代表和培训跨文化礼仪，解决了这些问题。

跨文化管理案例分析在全球化的背景下，不同国家和地区的企业之间进行跨文化管理已成为一种必要的能力。

跨文化管理是指在不同文化背景下，根据文化差异，运用相应的管理策略和方法，有效地组织和管理企业的活动。

本文将以一家跨国公司的案例为例，分析跨文化管理在实践中的应用和效果。

一、背景介绍该跨国公司是一家以电子产品制造为主的企业，总部位于美国，在全球范围内设有多个子公司和合作伙伴。

随着公司业务的拓展，跨文化管理成为该企业面临的一项重要挑战。

在不同的国家和地区，企业需要适应并尊重当地的文化差异，以便更好地与员工、合作伙伴和客户进行有效的沟通和合作。

二、文化差异的影响文化差异是跨文化管理中最主要也是最具挑战性的方面之一。

在该公司的案例中，不同国家和地区的员工存在着各种文化习惯和价值观的差异，这对企业的管理和沟通带来了很大的挑战。

首先，语言和沟通是文化差异带来的一个重要问题。

在公司的亚洲子公司中，英语并不是员工的母语，这就导致了在跨部门合作和项目管理中的沟通障碍。

为了解决这个问题，公司采取了多种措施，包括开设语言培训课程、提供翻译服务等，以促进员工之间的有效沟通。

其次，价值观的差异也对企业的管理和决策带来了挑战。

在公司的欧洲子公司中，员工更注重工作和生活的平衡，而在亚洲子公司中，员工更加注重团队合作和集体价值。

为了适应这些不同的价值观，公司需要制定灵活的管理策略，并采取针对不同文化背景的激励和奖励机制。

三、跨文化管理的策略和方法为了应对文化差异，该公司采取了一系列跨文化管理的策略和方法。

首先，公司通过定期组织培训和交流活动，加强员工之间的跨文化意识和理解。

这些培训活动包括文化交流课程、文化访问和交流项目等，帮助员工了解和尊重不同文化之间的差异。

其次，公司在组织结构和工作流程方面进行了调整，以适应不同文化背景的员工需求。

例如，在一些亚洲子公司中，公司采用了平级沟通和团队决策的机制，以强调员工的参与和集体意识。

而在欧洲子公司中，公司鼓励员工提出个人意见和建议，强调个人的自主性和责任感。

摘要：跨国公司中的各类人员由于不同的文化背景，形成了不同的价值观，进而产生文化冲突，使得跨国公司内部无法有针对性地沟通管理，这时唯一的办法就是进行有效的跨文化管理。

韩国三星电子在中国成功发展主要归功于它卓有成效的跨文化管理。

本文分析了韩国三星电子在中国的发展及其成功的跨文化管理，以期为更多的跨国公司提供借鉴。

关键词：跨文化管理中韩文化差异跨国公司三星0 引言自中韩两国建交以来，许多韩国企业都在中国投资成立合资和独资企业。

这既包括像三星、LG、SK、现代这样的大企业集团，也包括许多韩国的中小企业。

从而极大地促进了两国贸易的发展，为两国经济发展贡献了力量。

但是，中韩两国在几千年的发展中形成了各自不同的文化，而文化差异势必会引起价值观、经营理念、管理方式等方面的矛盾和冲突，令在文化、习俗、社会体系不同的外国经营的跨国企业面临许多意想不到的困难和障碍。

因此，跨国公司必须要解决好促使不同文化在企业中融合这一新课题，进行有效的跨文化管理。

下面对三星电子的案例进行分析。

主要从它的品牌战略、营销战略及其在中国的发展看它是如何进行跨文化管理进而获得成功的。

1 三星电子的跨文化管理分析三星(SAMSUNG)连续多年跻身于世界500强之列。

三星创立于1938年，20世纪80年代后逐渐强大起来，成为了世界级大企业。

三星在韩语中具有“天长地久，强大兴旺”之意。

美国《时代》周刊评论：“三星凭借…简约、新奇、亲和力‟的产品理念，已经在消费者心中牢固地树立起了…科技、时尚、数字先锋‟的品牌形象。

”1.1 品牌战略在品牌形象塑造过程中，三星坚持走时尚路线。

首先，三星在外观设计上体现出了时尚感。

1998年，三星确定了新潮设计的产品策略，以此来打造其时尚品牌。

三星请来了IBM的首席设计师汤姆·哈迪为三星的设计师们抛砖引玉、开拓思路，使得三星以一种全新的时尚、前卫的形象亮相于消费者面前。

其次，三星的产品定位是高价位的高端产品。

《跨文化管理》课程启示篇宏碁公司阶段性发展的启示和思考改革开放30年，在中国大陆，“文化”和“走出去”、“跨国经营”的概念由远及近，正成为治国官员、知识国民、有志走出国门企业家的热门词汇。

五千年闭关锁国，封建强权、三纲五常、农耕经济、儒家思想，深深影响了包括台湾在内的华裔子孙的思想、行为。

与大陆相比，接受日本文化、美国文化稍早，而又深得中华文化精髓的台湾人，先浴现代工业文明的曙光，对跨国经营进行了有益的尝试，部分台湾企业家的经典案例，值得研读和深思，以资借鉴。

本文作者初涉《跨文化管理》课程，反复阅读《台湾宏碁有限公司：台湾暴龙》教学案例，试图作一些解读。

一、宏碁公司掌门人施正荣先生*企业的核心人物和核心团队，决定企业战略成败和企业文化的优劣。

作为宏碁公司创始人及灵魂人物，施正荣先生幼年有在母亲的小店成长的经历，对台湾普遍盛行的“以父权为主导、家庭经营”的公司经营模式，抱有成见，养成其传承和叛逆兼具的企业经营理念：“一个穷人的哲学”、节俭管理；雇员所有权、分权、合资企业。

也就是施正荣先生所称的“母亲文化”---施爱子女、节俭持家，兼具对强势夫权的怨言。

施正荣先生应该是谙熟“王道文化”的精要，具备“驭衡全局，动态整合”、权力收放、成果分享的能力。

所以，虽然不为宏碁公司绝对控股股东，却始终掌控着公司，无论企业初期的成功，突破期的困顿，短暂混局后的重振，以及后续的跨越式发展，都包含施正荣先生深厚的中华智慧和权谋的典型特征。

二、企业不同发展阶段，经营成败与企业战略和文化的关联性*企业不同阶段的发展战略，必然要有相映衬的企业文化，作为战略实施的支撑。

1、初创期—企业文化与战略的耦合期（与员工分权、共享成果，调动了员工参与、投入的积极性；合作企业，调动了社会资源，建立了广泛的利益联盟。

）---企业文化（母亲文化：雇员所有权、分权、节俭管理、合资企业等）----与台湾社会文化看似部分冲突，其实一脉相承---与盛行的父权主导、家庭经营模式相比，实则是一种创新或突围---企业获得早期成功；2、扩张期—企业文化相对于企业战略处于疲惫、松散、滞后期---企业文化（“母亲文化”的包容过度导致溺爱；企业早期发展积累的财富，导致员工“穷人哲学”的基础缺失）----与台湾社会文化的暗面（即没有盈亏责任—责任心不强、小富即安---不思进取、过度独立性---夜郎自大等）形成耦合---企业战略受阻；在企业文化不足以支撑企业战略实施的时期，必须要有一股强大的力量，足以搅乱一池秋水，或者开沟挖渠，引进活水，才能“流水不腐”。