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企业生命周期模型的理论与应用一、引言企业要想持续发展，需要了解和熟悉企业生命周期模型。
企业生命周期模型是企业经验的总结，它反映了企业在不同阶段的生产力和创新能力。
本文将从理论基础、阶段特点、应用案例等方面入手，深入解析企业生命周期模型的理论与应用。
二、理论基础企业生命周期模型诞生于20世纪60年代，是由麦金西娅提出的。
理论认为企业的生命周期可以分为五个阶段：创业期、成长期、成熟期、衰退期和复兴期。
这五个阶段各具有不同的特征，每个阶段都会面临不同的挑战和机会。
首先是创业期，这个阶段是企业最初成立后的头几年。
此时企业正在开发新业务，制定计划和战略，同时也需要筹集资金。
由于资金有限和市场竞争激烈，创业期的企业发展非常脆弱，面临着极大的风险。
进入了成长期，企业开始发展壮大，生产力和市场份额迅速增加。
成长期在经济和市场上是非常成功的，企业发展步伐快速，在市场上拥有更多的影响力和声望。
同时，企业可能会考虑开发新产品或进入新市场，以维持增长势头。
成熟期是企业生命周期的另一个阶段。
此时，企业已经建立了自己的市场地位，并且在市场上变得更加可靠和信任。
然而，企业生产力增长的速度已经开始放缓，而且市场需求不再像之前那样强劲。
企业开始面临更多的竞争，而且需要更好的营销策略来维持自己的市场地位。
衰退期是企业生命周期的一个极为困难的阶段。
企业开始面临销售下滑、收入减少、成本上升和市场份额减小。
企业可能会开始重构或削减开支，此外，还需采取其他措施来重新获得市场份额。
最后是复兴期，如果企业能够成功地实现自我重构，重新建立自己的市场地位和产品创新能力，那么它就可以走出困境，重新开始高速增长的阶段。
三、企业生命周期阶段特点不同的企业生命周期阶段有着独特的特点和挑战。
对于企业管理者和投资者来说，了解这些特点和挑战是非常重要的。
1.创业期● 资金短缺：由于企业正处于开发新事物的初期，因此创业期的企业常常面临极大的资金压力；● 团队建设：创业期的企业通常由创始人一人或少数几人组成，因此需要建设一个合适的团队来维持企业的正常运营。
企业生命周期模型企业生命周期模型指的是企业从创办、成长、萌芽到衰退这种过程的定义和分析，是企业研究中常见的观点。
这种模型表明，企业有着自己独特的生命周期，每一阶段都有不同的决策问题，为企业的成功提供了相应的决策依据。
企业生命周期一般分为五个阶段：起步阶段、成长阶段、萌芽期、成熟期和衰退期。
1.起步阶段：企业在此阶段一般进行产品开发、形成组织架构、营销策略等活动，在这个阶段企业还没有产生赢利，但已经初步建立了自己的组织结构。
这一阶段的主要任务是要建立企业基础，确立价值观，确定经营方向，充分发挥组织的积极性和创新能力，吸引投资者和营销客户。
2.成长阶段：在该阶段公司产品已经有一定的产品定位，市场也有一定的知名度，企业赢利也已开始显现。
在这一阶段，公司要注重产品创新，拓展市场，以适应市场变化，并积极开拓新的市场，同时要注意控制成本和利润。
3.萌芽期：在这一阶段，企业的产品结构日益完善，产品介入市场以及营销市场已经成熟，企业的管理等组织架构也完善了，企业的经营性能也达到了较高的水平。
同时，企业要抓住机遇，积极制定改进性战略，重点突出和提高那些表现出色的业务，同时，分析和鉴别起伏不定的市场，重新定位企业情况，并完善经营管理，以满足市场变化和客户需求。
4.成熟期：在这一阶段，企业已经完善了其组织架构和经营模式，产品的开发也有了一定的成绩，企业的赢利也有了较高的水准，企业的管理水平也有了良好的发展，但同时市场竞争仍然是很激烈的，企业要在这一阶段继续把握机遇，加大市场的拓展和宣传，开发新的高端产品，实施细分市场策略，不断改进企业管理，以适应市场变化，实现企业的长期发展。
5.衰退期：企业在这一阶段已经不再可以依靠原有的技术和经营来实现企业的发展了，企业的市场份额及营销利润也受到一定的影响，经营的优势也减弱，企业的生存状况也出现了逐渐弱化的趋势，因此，企业要采取有效的举措，适当调整经营战略，积极重组组织架构，强化和改善企业现有的管理，以适应市场发展和客户需求，使企业有效地跨越或适应衰退期，实现重现生机。
大工21春《工作分析》在线作业1-答案一.单选题1.工作研究的基本原则不包括（）A 系统原则B 能级原则C 差异化原则D 最优化原则我的答案：C2.工作分析指标体系建构原则不包括（）A 测定指标与评定指标相结合B 开始指标与结束指标相结合C 单项指标与综合指标相结合D 普遍性指标与特殊性指标相结合我的答案：B3.工作分析的具体内容不包括（）A 工作环境和危险性B 岗位责任C 资格条件D 企业资源我的答案：D4.对工作评价的控制，描述错误的是（）A 评价的标准有严格的界定。
B 评价的参与人无需包括公司各层级的员工。
C 评价的结果处理有严格的方法。
D 评价环境的设计和评价过程的严格控制。
我的答案：B5.（）是工作分析的逻辑结果，一般是为薪酬设计与结构调整提供依据。
A 工作评价B 任务分析C 方法分析D 人员分析我的答案：A二.多选题1.关于工作评价和工作分析的描述正确的有（）A 工作分析所得到的信息是对工作进行评价的重要基础，工作分析是工作评价的起点。
B 工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
通过运用科学手段，为管理提供有关工作的全面信息。
C 工作评价是依据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动。
D 工作信息收集是基础，工作分析是目的，工作评价是中介。
我的答案：ABC2.影响岗位评价方法选择的主要因素包括（）A 岗位的稳定性B 岗位职责的清晰程度C 薪酬体系的特点D 企业文化特征E 岗位数量的多少F 岗位评价资源的充分性我的答案：ABCDEF3.工作分析的作用包括（）A 分工协作系统化B 选人聘用科学化C 评价考核客观化D 报酬分配合理化E 竞争上岗公平化F 劳动裁决标准化我的答案：ABCDEF4.工作分析指标的要素包括（）A 名称B 定义C 标志D 标度E 注释我的答案：ABCDE5.工作设计的主要内容（）A 工作内容B 工作关系C 工作结果D 结果反馈E 任职者的反应我的答案：ABCDE三. 判断题1.因素比较法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。
“为了保持内在特征的连续性，创造工作流程的协调性，并且适应外部环境，诸如企业这样的组织也必须建立起结构。
结构的本质就是和谐一致，有效的组织并不一定要把每一件事都做好，而是要集中全力，围绕特定主题，配置自己的特性，达到自我适应。
” —（加拿大）亨利·明茨伯格企业转型及组织架构概述中国经济在经历30年的快速增长后，面临着结构性调整的巨大压力。
而作为经济主体的企业，转型成为最为迫切的任务。
企业转型，包括组织结构、业务结构和运营方式等方面的综合性变革，其中组织结构的转型是基础。
加拿大麦吉尔大学(McGill)管理学院教授亨利·明茨伯格通过几十年的研究发现，归类了形成企业构型的六种基本组织构型：创业家型组织、机械化组织、专业化组织、多元化组织、创新型组织、教会型组织。
充分理解组织及其构型能够帮助企业实现成功的转型。
企业的转型如何理解企业转型左图罗列了各种各样的鸟喙，表明了鸟由于不同的生存环境而进化出来的不同的“构型”。
对于企业来说，随着内外环境的变化，企业的构型也必须演变，以适应环境，这就是企业的转型。
企业也许是世界上最复杂的实体——它由成千上万，甚至是上百万个成分（或者称为“组件”）构成。
因此，我们所面临的挑战就在于要有策略地，互相促进着运用适当的组合和协同方式（关联方式）来达到预期的目标。
而不同的组合和关联方式新车了不同的企业架构。
企业在创业时期，结构简单，决策集中在创始人，公司内部也没有繁杂的程序和规定，依赖个人化的领导来维持其运作。
但随着企业规模的发展，这种结构就难以支撑企业的发展。
此时，转型的需要就出现了，通常转型为机械化的科层组织，也就是我们通常所说的官僚型组织。
机械化组织的特征就是高效、可靠、精确和连续，企业的运行强调规范化、流程化。
在信息技术的推动下，机械化组织应该更准确地理解为流程化组织。
流程化转型流程型组织是以系统理论为依据，为提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本，建立的以业务流程为中心的组织形态。
企业生命周期的阶段是什么企业生命周期是企业发展和成长的动态轨迹，包括企业发展、成长、成熟和衰退的几个阶段。
研究企业生命周期理论的网格是在企业生命周期的不同阶段，为企业找到一种特定的组织结构形式，以适应企业的特点，不断推动企业的发展，才能找到一种相对优越的模式来保持企业的发展能力，并充分发挥各生命周期阶段的特点潜力和优势，延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展。
企业生命周期的变化规律是一个12年的长期周期。
它由四个不同的小周期组成，每个周期为三年。
由于不同的企业有不同的生命周期，不同的生命周期反映出不同的变化特征。
虽然它们具有相同的规律，但在四个不同的周期阶段，它们的发展路径也不同。
这些变化的特点总结如下：普通的循环运行顺序：上升期（3年）×高峰期（3年）×稳定期（3年）×低谷期（3年）。
一般变化是最常见的，约60%的企业属于这一类。
它的四个小周期相对稳定，没有大起大落。
即使企业经营业绩的总体变化平平，只要在退潮中没有重大投资失误，一般也可以通过四个小周期的周期。
升降式循环运行顺序：上升期（3年）×高峰期（3年）×低谷期（3年）×稳定期（3年）。
跌宕起伏复杂，难以把握，属于跌宕起伏的类型。
它的轨迹在周期中突然变化，从高峰直接下降到低谷。
在企业周期的这一阶段，经营者会被现状所迷惑，误判形势，拼命扩张投资法，准备做大做强。
他们没有意识到，这种投资失误导致了之前所有成就的丧失甚至毁灭。
循环运行顺序：下降期（3年）×低谷期（3年）×高峰期（3年）×稳定期（3年）。
与上述两个变化相比，运行周期中有一个上升期减少，一个下降期增加。
这表明，在过去12年的4个小周期内，这些公司失去了3年的增长机会和3年多的衰退。
事实上，并不是每个公司都会经历这样一个固定周期理论，公司可以通过对决策者进行强有力的调整来避免这种理论。
企业生命周期理论
企业生命周期理论指的是企业从创立到终止的全过程，它提供了研究企业发展的理论框架，具有重要的管理实践意义。
企业生命周期的第一阶段是创业阶段。
这个阶段是企业发展的基础，创业者的目标是创建一个具有持久竞争优势的企业。
在这个阶段，创业者需要确定企业的定位，建立企业的组织结构，确定企业的经营策略，制定业务流程和管理制度，组建良好的员工队伍等等。
第二阶段是成长阶段，在这个阶段，企业的经营模式和管理体制基本确定。
企业的生产和销售功能扩大，经营规模不断扩大，经营收入和利润不断增加，市场地位逐渐增强。
在这一阶段，企业需要重视企业核心竞争力的增强，不断改进管理制度，提高经营效率，增加创新能力，拓展市场，完善品牌等等。
第三阶段是衰退阶段，这个阶段是企业衰落的开始，收入和利润开始下降，企业的竞争地位也开始下降。
在这一阶段，企业要改变经营策略，重组组织结构，改善管理制度，增加创新能力，拓展市场，提高服务水平，提高核心竞争力，以求重新获得市场份额。
最后一个阶段是终止阶段，终止阶段是企业发展的最终结果。
随着经济环境的变化和市场竞争的加剧，企业无法通过改善经营策略、重新定位等措施获得市场份额，最后只能选择终止。
企业生命周期理论提供了一个理论框架来指导企业的发展，管理者可以根据企业的生命周期来制定管理策略，实现企业的长期发展。
企业生命周期四个阶段的管理分析目录一、内容概要 (2)1. 企业生命周期的重要性 (3)2. 管理分析在企业生命周期中的角色 (4)二、企业生命周期概述 (5)1. 企业生命周期的定义 (6)2. 企业生命周期的四个阶段 (7)创立期 (8)成长期 (10)成熟期 (12)衰退期 (13)三、创立期的管理分析 (14)1. 创立期的战略选择 (16)2. 创立期的财务管理 (18)3. 创立期的组织结构设计 (19)4. 创立期的市场营销策略 (20)四、成长期的管理分析 (21)1. 成长期的市场扩展 (22)2. 成长期的研发与创新管理 (24)3. 成长期的人力资源管理 (25)4. 成长期的风险管理 (26)五、成熟期的管理分析 (28)1. 成熟期的市场地位巩固 (29)2. 成熟期的成本控制 (30)3. 成熟期的绩效评估与激励机制 (32)4. 成熟期的企业文化与社会责任 (33)六、衰退期的管理分析 (34)1. 衰退期的市场定位调整 (35)2. 衰退期的资产重组与优化 (36)3. 衰退期的企业再造与重生 (38)4. 衰退期的风险管理与应对策略 (39)七、结论 (40)1. 企业生命周期各阶段管理分析的总结 (41)2. 对企业生命周期管理的建议与展望 (42)一、内容概要本文档旨在深入探讨企业在其生命周期的四个主要阶段——初创期、成长期、成熟期和衰退期——所面临的管理挑战与机遇。
每个阶段都伴随着独特的管理问题，需要企业家和管理者采取相应的策略来应对。
企业面临着资金筹集、市场定位、产品开发和市场拓展等关键问题。
管理上需要注重创新思维，构建强大的团队，并明确企业的市场定位和发展方向。
进入成长期，企业开始快速扩张，但同时也可能面临管理滞后的问题。
此阶段的管理重点应放在优化组织结构、提升运营效率、加强人才引进和培养等方面。
到了成熟期，企业往往表现出稳健的发展态势，但也可能陷入停滞不前的困境。
大连理工大学智慧树知到“人力资源管理”《工作分析》网课测试题答案（图片大小可自由调整）第1卷一.综合考核(共15题)1.一项仔细准备、具体详细的任务分析表可以为许多应用提供依据。
而在应用研究中还要对任务分析信息进行更深层次的分析，以便找到一条进一步提高管理绩效的途径。
()A.正确B.错误2.净劳动时间包括()A.工作时间B.损失时间C.必要工作时间D.准备结束工作时间3.工作分析的流程图又叫逻辑树，它以工作活动流程图的形式来揭示工作任务的操作要素与流向。
()A.正确B.错误4.在工作说明书和工作规范的编写过程中，不能只追求内容上的细致性，还应该加入一些灵活机动的部分。
()A.正确B.错误5.问题回答分析技术是指通过回答工作目的、工作内容、工作地点、工作时间、工作者和工作方式等六个方面的问题，达到改进与优化现有工作过程的一种分析技术。
()A.正确B.错误6.任务分析的基本方法与工具包括()。
A.决策表B.流程图C.语句描述D.时间列E.任务清单7.工作评价是工作分析的逻辑结果，一般是为薪酬设计与结构调整提供依据。
()A.正确B.错误8.任务是工作活动中一组具有特定目标的行为组合，其特点不包括()。
A.具备执行任务所需的前提条件B.有特定的目标C.没有明确的开端和终端D.发生在一定的时间内9.任务中的脑力或认知活动根本无法观察，只能通过专家或专门技术进行推断才能了解。
()A.正确B.错误10.下列不是工作评价原则的是()A.系统原则B.实用性原则C.标准化原则D.精准原则11.任务分析描述书的内容主要包括()。
A.操作序列图B.从操作序列中提取的主要任务清单C.规范任务描述书的专业术语清单D.可用来核实有关数据的模拟装置或操作设备E.其他所需物品12.对工作描述的信效度坚定，()是指对同一工作信息进行重复鉴定所得到的结果的相似程度。
A.稳定性B.等效性C.有效性D.精准性13.任务分析的应用主要包括()A.工作绩效标准的鉴定B.人机系统的设计和评价C.任务预测D.确立学习目标14.从形式结构的角度来看，工作分析有客观的与非客观的两种。
企业生命周期不同阶段人力资源特点及人力资源战略管理的任务1.初创期（成立阶段）：在初创期，企业的特点是人员较少、组织结构简单、创业风险高。
人力资源特点主要体现在以下两个方面：-高度依赖创始人和核心团队：在初创期，企业的生存和发展很大程度上依赖于创始人和核心团队的技术和管理能力。
因此，人力资源战略管理的任务是吸引、留住和激励核心团队成员。
-追求快速发展：初创期的企业通常面临市场份额小、品牌知名度低等问题，因此，人力资源战略管理的任务是迅速招募并培训符合企业需求的人才，以推动企业实现快速发展。
2.快速发展期：在快速发展期，企业的特点是组织结构复杂、人员增加、市场份额扩大。
人力资源特点主要体现在以下两个方面：-人才锁定和人才培养：快速发展期的企业需要通过吸引、留住和培养高素质的人才来支持企业的快速增长。
人力资源战略管理的任务是制定有效的人才引进和培养计划，建立良好的人才梯队。
-建立有效的组织架构和管理机制：随着企业规模的扩大，组织结构和管理机制需要不断完善。
人力资源战略管理的任务是建立灵活高效的组织架构，优化工作流程，提高组织绩效。
3.成熟期：在成熟期，企业的特点是市场份额相对稳定、利润增长缓慢。
人力资源特点主要体现在以下两个方面：-维护和培养核心人才：在成熟期，企业需要致力于保持核心人才的稳定，避免人才流失对企业发展造成不利影响。
人力资源战略管理的任务是制定有效的员工激励机制，提供发展空间和职业规划，增加员工对企业的忠诚度。
-持续创新和提升竞争力：成熟期的企业面临市场竞争加剧和行业规模效应递减的压力，因此需要不断创新和提升竞争力。
人力资源战略管理的任务是鼓励员工提出创新思路和建议，培养创新能力，实现组织的转型升级。
4.衰退期：在衰退期，企业的特点是市场份额和利润均下滑、组织结构僵化。
人力资源特点主要体现在以下两个方面：-人员调整和优化：在衰退期，企业需要通过人员调整和优化来减少成本、提高效能。
人力资源战略管理的任务是制定清晰的人员调整计划和激励政策，合理处理人员流动和优化组织结构。
企业生命周期不同阶段的组织结构选择内容摘要：企业是具有生命特征的开放性人造系统，企业的成长也表现出生命体的特征。
企业的成长历程是组织结构不断演进和优化的过程，组织结构的演进和创新是克服企业成长危机、推动企业可持续发展和延长企业寿命的重要途径。
组织结构在企业生命周期的不同阶段所面临的问题也不相同，因此，企业在成长中应结合各个阶段的实际情况对组织结构的创新进行有效的设计。
关键词：企业成长企业生命周期组织结构组织创新企业的长期竞争优势来自于其核心竞争力。
企业面临着两个环境，即内部环境与外部环境，企业的行为往往是两个环境之间的博弈，用内部环境去匹配外部环境，集中企业的资源发展市场机会。
组织结构的演进与创新是企业内部环境中尤为重要的一环。
企业在生命周期的不同阶段，组织结构应根据环境的变化做出不同的调整，正确认识和分析企业所面临的外部环境和所具有的内部条件，根据环境和条件的变化，主动地不断调整自身的组织结构，确保组织结构的时效性，不断提高企业管理效率，才能使企业持续生存和协调、健康成长。
企业生命周期理论企业如生命体，存在着孕育、成长、成熟和衰退的生命周期。
企业的生命周期是指企业从筹备之日起到开始从事生产流通和服务、发展壮大、再到依法破产、被接管、被收购或其他原因而灭亡为止的一段时期。
企业生命周期理论是经济和管理学理论中最普遍的假设之一。
根据不同的标准，可以将企业的生命周期划分为不同的阶段。
典型的分法有：美国学者伊查克•艾迪斯根据企业灵活性和可控性的内部关系，认为一个完整的企业生命周期包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、官僚期、死亡期；我国学者陈佳贵等人研究认为，一个正常发育的企业生命周期可以分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期等几个时期。
本文基本采纳后者的观点来进行分析，认为企业生命周期可以概括为投入期、成长期、成熟期、衰退期、转折期五个阶段，本文认为，企业生命周期与生物体的生命周期又不完全相同。
它具有可逆性，也就是说，企业的死亡是人类行为的结果，是由子不合理的组织设计、或不适宜的企业文化、或薄弱的创新能力、或不当的管理行为等造成的。
人们完全可以采取有效措施来改造企业，使企业返老还童，甚至是永葆青春。
笔者认为，组织结构的演进和创新对企业的成长是重中之重。
因此，本文着重从组织结构的角度出发，研究企业成长的规律。
企业成长屮的组织结构企业发展的这些内在特征与生物体的生命演变过程非常相似。
组织结构对于企业来讲，犹如骨胳系统对于生物体一样重要，骨胳系统的发育是随着生物体的成长而循序渐进的，同理，组织结构的演进和创新对于企业来讲，也必然是一个不断变化、动态调整的过程。
组织结构的设计是研究组织的核心内容。
正是由于组织结构丁•企业成长的重耍，所以有很多学者对组织结构进行了卓有成效的研究。
巴纳德把一个组织定义为：“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力的系统。
”在此基础上，学者们对组织结构作出了定义，认为组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
管理者在发展和变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计工作。
组织设计是一个涉及工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化等关键要素的过程。
企业主要组织结构形式比较分析直线职能制和矩阵制组织。
直线职能制和矩阵制组织是以工作和任务为中心的组织，组织的分工协作关系和权责的划分均以完成任务为目标。
二者的不同之处在于，直线制强调把各种管理和业务按静止或固定的分工原则确定，由组织内不同的部门承担不同的职能，而需完成的工作或任务是动态的，按完成任务所需的程序，依次在专业部门或工序间流动。
职能专业化和组织结构的复杂性成正比。
矩阵制中的工作团队或项目小组根据任务设置，需完成的任务是静止的，而管理职能和工作是动态的，可随任务变化及时调整。
事业部制、控股公司制和模拟分散管理制。
事业部制、控股公司制和模拟分散管理制都是以绩效为中心的组织，它们把组织管理和业务活动分别分为不同的事业部或“组织单位”，二级单位拥有一定的人、财、物自主权，以实现一定的经营绩效。
以绩效为中心的组织把大量烦琐的具体和任务的权限下放，使组织高层管理和协调关系简化，以专心应付复杂多变的环境，着眼于组织的发展，其关注的对象是成果而非过程。
多维制。
多维制是一种以关系为中心的组织，是当组织规模庞大繁杂、组织各组成部分的关系十分复杂时产生的。
它适应了大型组织，特别是庞大的跨国公司处理内外复杂关系的需要。
但由于这种组织更关注各种关系的协调，使组织管理的重心转向组织内部的协调上，容易放松对工作和绩效的控制，忽略对环境的适应。
企业生命周期的阶段划分生理学家把人的生命周期分为三个阶段：生长发育期、成长期和老年期。
企业之所以被赋予“生命”，是由于它与生物体有着一些共同的特征，如新陈代谢、自复制、突变性等。
本文将企业生命周期划分为投入期、成长期、成熟期、衰退期、转折期五个阶段，并以此为切入点，探索各个阶段企业组织结构问题的特点，进而总结出对企业组织结构设计的要求。
通过对企业生命周期曲线图的分析，本文把企业生命周期各阶段的组织结构问题进行归纳(如表1)。
表1反映了企业在其生命周期各个阶段所表现出的组织结构特征和重点。
这就要求企业在进行组织结构选择时，要充分考虑其所处的生命周期阶段特征和重点，结合内外部实际情况，选择适当的组织结构。
企业生命周期各阶段组织结构的要求(一）投入期组织结构的要求投入期是企业正式诞生的最初阶段，企业的主要目标是使自己的产品或服务在市场上得到认可，为未来的成长奠定基础。
在本阶段的后期，随着企业市场地位的提高，企业的主要目标已经由追求生存转变为扩大规模，实现企业的量的迅速成长。
这一阶段企业的核心创新行为是技术创新，组织创新是技术创新的支持和保障。
这一阶段的许多组织结构最初可能是直线制，也可能是直线职能制。
本阶段的后期，随着企业规模的扩大和业务活动的复杂程度的提高，直线制组织结构中管理粗放的弊端逐渐显露，不再适应企业成长的需要。
多数企业会寻求管理的专业化分工，组织结构会调整为直线职能制，企业中的核心部门是技术部门和营销部门。
企业中的职权划分以集权管理为多，尤其是到了本阶段的后期，集权管理是绝大多数企业的必然选择。
(二）成长期组织结构的要求在企业的成长期，企业的规模迅速扩大，企业的目标和任务有两个方面：一方面是追求企业资源的增加，从而实现量的成长；另一方面企业也在进一步实现管理的规范化，进一步寻求资源的优化配置和企业能力的提升，从而实现企业质的成长。
在组织结构上和职权划分上，随着企业规模的扩大，企业不断面临的组织危机是集权的管理对企业成长的制约，建立分权的组织结构是企业成长的必然要求。
在这一阶段的后期，企业的组织结构将面临由集权的直线职能制向分权的事业部制转变，有的企业也可能倾向于调整为超事业部制或集团控股制。
在组织结构的创新过程中，合理划分企业的各个层级的责、权、利关系，充分调动中层和基层的积极性是组织创新成败的关键。
(三）成熟期组织结构的要求企业实现了管理的正规化后进入了有序的运转。
经过一段时间的发展，随着企业规模的进一步扩大，组织层次不断增加，组织的文牍主义逐渐盛行，过多的规章条例的副作用逐渐暴露，企业将面临僵化和教条主义的危机。
由于此时企业的资源比从前更加丰富，而企业对资源的利用效率远未达到应有的程度，因此“质”的成长是这一阶段的主要问题。
为解决这一问题，企业又将开始新一轮的组织创新。
这一阶段企业组织创新的重点是组织的柔性化，从前比较僵化的组织文化会阻碍组织的创新。
因此本阶段组织创新的第一步工作是对组织文化的创新，在组织内部打破从前的僵化气氛，“解冻”组织成员的观念，为其他的创新活动创造良好的条件。
在组织创新的后期，还要对组织成员的观念进行“再冻结”，以巩固创新的成果。
在组织结构和职权分配上，企业更加注重谋求集权和分权的均衡，并更大范围地组建项目小组，更多地采用矩阵制以加强组织的灵活反应能力。
有的企业也可能根据实际要求，对组织的整体构架进行根本的创新，在大企业内部实行“小企业化”的管理或者采用立体多维制的组织结构。
在组织结构创新的同时，有些企业也可能全面改造自身的业务流程，通过业务流程重组，实现企业组织的柔性化。
这一阶段的组织创新，各方面的创新行为相互渗透、相互影响。
组织在文化、人员观念、组织结构、管理制度、职权划分和业务流程等方面的创新往往交织在一起，使得组织创新活动比从前的任何一个阶段更加复杂和微妙。
(四）衰退期组织结构的要求企业在成熟期之后，可能出现三种情况：没有及时调整业务或增加新产品,使原有核心业务孤立无援；为了寻求新的增长点盲目投资，导致企业资金链断裂，甚至破产；企业在正确的战略思想指导下，通过合理资金运作，获得利润增长的核心资源，将企业导人新的成长曲线。
所以，处于衰退期阶段的企业，组织结构创新的重点应该放在集中企业的优秀的核心员工，实行高度的集权统一指挥，实行决策效率高的分级直线制，及时转变观念，帮助企业走出危机，力图从那些难以获利、竞争激烈的行业或产品中退出，根据市场变化寻找新的投资方向，获得新的突破点，使企业进人新一轮的发展时期。
(五）转折期组织结构的要求这一时期实际上是企业面临生死存亡的关键期。
转型的好，企业将走出困境，实现可持续发展。
反之，企业将消亡。
纵观国内外的知名企业，凡是能在转折期凝聚员工士气、措施得当的企业，往往转危为安，重新使企业踏上了良性的发展轨道。
由于这一时间的特殊性，组织结构的设计必然企业做到集权程度化高，企业应根据行业特点，选择直线制的组织结构比较合适。
对企业组织结构发展趋势的思考横向型结构。
随着计算机及其网络的广泛运用，信息的传递与沟通迅速，造成企业中层管理的作用被削弱，管理层次必然减少，组织结构由金字塔转向扁平。
其特征是组织围绕工作流程而不是部门职能来建立结构，传统部门的边界被打破；纵向的层级组织扁平化，可能只在传统的支持性职能部门，如财务和人力资源部门存留少量高级管理者；管理的任务委托到更低的层级；顾客驱动横向型结构的发展，为了横向设计奏效，流程必须以满足顾客需要为基础，这使得员工像和供应商联系一样与顾客进行直接的经常的联系。
网络型结构。
所谓网络结构，就是在特定事物的职能或任务上实行了专门化的几个组织，以其中一个组织为中心结合在一起而形成一定的网络的一种结构。
它的特征是不同的网络成员完成供、产、销环节上的不同职能;存在着经纪人，他们负责设置、召集网络成员，并负责管理网络，他们是网络组织的核心; 网络组织不是通过系统的计划进行控制，而是通过签定契约的市场机制进行控制，或者说，是依赖内部市场来维系网络的运作。
虚拟企业。
一般来说，虚拟是指把不同地区的资产迅速组合成一种没有围墙、超越空间约束的企业组织模式。
