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战略管理案例长虹企业战略分析一、本文概述1、长虹企业的背景和历史沿革长虹企业是一家起源于1958年的大型家电企业，前身为国营长虹机器厂，是中国第一家生产彩电的企业。
经过多年的发展和技术积累，长虹已成为全球知名的家电企业，拥有广泛的产品线和市场份额。
在企业历史沿革方面，长虹企业经历了多次重要的转折和发展。
早在上世纪80年代，长虹就开始了自主研发，并迅速崛起成为国内彩电行业的领军企业。
进入90年代后，长虹继续推进技术创新和产品升级，不断推出具有划时代意义的产品，如数字彩电、液晶电视、等离子电视等，始终保持了行业领先地位。
21世纪以来，长虹企业进一步拓展了产品线，涉及了空调、冰箱、洗衣机等多个领域，形成了全方位的家电产品线。
与此长虹还在全球范围内建立了销售网络和品牌形象，为企业未来的发展奠定了坚实的基础。
2、战略管理的重要性和意义战略管理在企业的成功中扮演着至关重要的角色。
它是一个过程，通过制定、实施和控制企业战略，以实现企业的长期目标。
战略管理的重要性在于它能够使企业更好地适应不断变化的市场环境，提高组织的绩效和效率，以及增强企业的竞争优势。
首先，战略管理可以帮助企业适应不断变化的市场环境。
在竞争激烈的市场中，企业必须不断跟踪和分析环境，以便及时做出必要的战略调整。
战略管理通过研究和预测市场趋势，使企业能够抓住机会并应对威胁。
此外，战略管理还通过制定灵活且适应性强的战略，使企业能够迅速应对市场变化。
其次，战略管理可以提高组织的绩效和效率。
通过明确企业的使命和目标，战略管理能够确保企业在有限的资源内实现最大的价值。
此外，战略管理还通过制定与企业目标一致的计划和预算，使企业能够更有效地配置资源，从而提高组织的绩效和效率。
最后，战略管理可以增强企业的竞争优势。
在竞争激烈的市场中，企业必须通过创新和改进来保持其竞争优势。
战略管理通过分析竞争对手和行业趋势，使企业能够制定具有前瞻性的战略，从而增强其竞争优势。
企业生命周期管理与战略分析随着市场日益竞争，企业在不断探索不同的经营模式，以期能够获得更好的生存和发展机会。
然而，即使企业模式不同，其生命周期的规律是一致的。
因此，企业生命周期管理和战略分析成为了企业家们必须要掌握的理论和技能。
一、企业生命周期管理企业生命周期管理，是指通过分析企业的各个阶段，使用不同的管理措施，促进企业健康、稳定发展的理论和实践。
从理性的角度来讲，企业的发展不可能一直处于高速成长状态，除非企业有出类拔萃的核心竞争力。
对于大部分企业来说，要么获得高速成长很难，要么没有能力持续快速发展，因此很难绕过企业生命周期规律的影响。
1. 创业阶段创业阶段是企业生命周期中的第一阶段。
在这一阶段，企业通常会面临创始人人力、资金、技术能力等方面的瓶颈。
同时，企业需要开展的各项工作和活动都需要创业者兼职处理，因此这是一个过渡期。
在这一阶段，企业应该尽可能寻求更多的外界资源。
企业可以寻找优秀的初创投资者，获得更多的资金支持。
同时，创始人需要注重提高自己的管理和技术能力，以应对更多的挑战和问题。
2. 成长阶段当企业度过创业阶段后，进入到成长阶段。
在这一阶段，企业需要面对增长性、规模性等方面的新的挑战和问题。
在这一阶段，企业需要注重产业链上下游的整合，同时也要扩大市场份额。
可以通过营销、创新、团队建设等方面提高企业的核心竞争力和市场影响力。
3. 成熟阶段当企业逐渐转入到成熟阶段时，企业面临的主要问题在于如何保持持续的增长。
成熟阶段的企业需要注重生产优化、管理升级、技术创新、市场拓展等方面。
企业可以通过改进流程、提升效率等方式进行管理升级。
同时，也可以注重在人才培养、文化建设、品牌营销等方面进行升级和提升。
4. 衰退阶段衰退阶段是企业生命周期中的最后一个阶段。
在这一阶段，企业需要寻求新的转型路径，同时注重对内部业务流程和积极管理。
企业可以通过新技术、新产品、新合作等方式进行转型，以重新找到增长性和活力，避免最终被淘汰。
宇通客车基于全生命周期的战略成本管理分析战略成本管理是将战略目标与成本管理相结合,是一种基于战略发展的需要,从企业的整个价值链着手进行的成本管理。
战略成本管理的产生和发展主要有两方面的影响因素,一是外界经济环境的瞬息万变。
为了适应外部环境变化,企业为谋求发展需要对自身进行调整。
二是由于大数据等互联网科技的飞速发展,传统的方式已无法满足管理者对企业发展的预期。
并且我国客车制造行业正处于关键的瓶颈时期,急需要在制造整体流程、成本管理等方面做出一些变革。
而这些需求与战略成本管理理论的目标十分契合。
遗憾的是目前关于战略成本管理实施体系的相关研究大部分都是从理论的角度来修正完善。
本文是从宇通客车基于战略成本管理的具体实施入手,从具体的实施效果来对战略成本管理的实施框架进行完善,并且为其他企业提供参考。
本文写作目的在于分析客车制造领先企业宇通客车在实施战略成本管理时采用的相关措施与思想。
根据宇通客车采用的基于全生命周期的战略成本管理模式进行分析其具体应用策略。
并简要介绍国内实施战略成本管理的其他企业,说明战略成本管理在我国运用的成熟性,并尝试在形成比较完善的战略成本管理应用体系时给予一定建议。
使得我国企业可以在保持自身发展战略的同时降低成本,获得竞争优势。
本文重点论述了价值链分析、战略定位分析和成本动因分析的具体应用,同时基于对宇通客车基于全生命周期的战略成本管理分析提出了战略成本管理的具体实施体系,使得现有的战略成本管理的应用研究不断被丰富、完善。
基于企业生命周期理论的企业发展战略案例案例一原文标题：基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究5. 相关案例分析：联想集团成长过程中的组织结构选择及调整5.1. 案例描述企业的持续发展，需要多个支撑条件。
其中在不同的发展阶段，根据阶段成长特点及企业战略的变化调整组织结构级管理体制，是保障持续发展的重要条件之一。
作为国内最大的从事计算机研究、开发和生产经营的企业集团，联想集团经过十几年的艰苦奋斗，发展成为了在国际上有较强竞争力的产业集团。
联想集团在十几年实践过程中，进行过三次大的组织结构调整和整合。
5.1.1. 由“平底快船”调整为“大船结构”联想成立初期，公司组织结构比较简单，其目标是开发出一种产品或服务以求得在市场竞争中的生存。
因此，开始时主要是做贸易和服务以积累资金。
后来是开发联想汉卡。
针对当时企业规模小、资金匮乏，以及研制、生产联想汉卡的需要，联想采用非正规化和没有权力等级的简单结构，即所谓的“平底快船”结构，主要通过个人权威实行集权控制。
总经理直接指挥，权力高度集中，以维持组织的灵活性和快速决策的能力。
总经理领导下设技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。
其中业务部又包括宣传培训、维修、门市和技术实体。
由当时人员少、部门少，所以能够保持彼此之间的沟通和信息反馈，领导人也有能力和精力对为数不多的下级实行监督和控制。
实践证明，这种组织结构基本适应了当时环境和企业发展战略的需要，促进了企业的发展。
随着企业成长和规模的扩大，高层领导者不仅需要解决业务和技术问题，而且需要处理大量的组织管理问题。
在这样的背景下，联想提出了旨在明确岗位责任和权力等级、使交流和沟通正式化、采用权力分工明确化的直线——职能制结构——“大船结构”模式，强调“统一指挥、专业化分工”。
组织结构的主要内容及特点如下：首先，集中指挥、统一协调。
公司设置一个决策系统，一套服务系统，一个供货渠道，一个财务部门；人员统一调动，资金统一管理；内部实行目标管理和指令性工作方式。
基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究其次，各业务部门实行经济承包合同制。
公司按工作性质划分各专业部，任务明确，流水作业。
第三，公司实行集体领导，董事会下设总裁室。
第四，思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。
这种组织结构不仅适应了当时市场需求多样化程度不高、企业规模经营以及集聚力量进军海外市场的需要，而且与其所处的发展阶段相适应。
5.1.2. 由“大船结构”调整为“舰队结构”随着企业规模的不断扩大，业务范围的日益扩展，1991 年联想制定了十年内建成一个“宏基”的战略目标，销售收入到 2000 年达到 5 亿美元。
直线——职能制的“大船结构”已难以适应环境和企业发展的要求。
首先，随着企业规模的进一步扩大，大船结构决策速度慢、市场应变能力差的弊端日益显露；第二，大船结构的研究开发体制不能很好的贴近市场并按市场需求确定研究开发方向；第三，由于高层管理者的能力和精力所限，继续采取集权和职能结构已不适应企业发展的需要；第四，集权管理在一定程度上束缚了下属部门的积极性；同时也不利于培养管理人才，特别是不利于中高层管理者的培养。
为了适应新的多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，形成多中心公司，全面实行从“大船结构”向以事业部为基本组织形式、集权与分权相结合的新的管理体制——“舰队结构”的转变。
这次组织结构的转变以 1992 年秋小型机事业部、汉字系统事业部试行事业部制为开端，并以 1994 年微机事业部成立为标志。
公司原有的经营部门被按产品划分为 14 个事业部，集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制，其他的经营管理权都下放给事业部。
在公司总体战略部署和统一经营计划指导下，事业部对产供销各环节实行统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。
公司通过设立销售总监、财务总监、成立审计部等来健全人事、财务和审计等方面的制度，对事业部进行“目标管理、过程监控”。
联想集团由直线——职能制向事业部制的转变是联想走向成熟的重要标志。
基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究5.1.3. 中港业务整合成为“舰队结构”20 世纪 90 年代中期之后，联想的生存与发展环境又发生了新的变化。
第一，1995 年，世界存储器市场发生剧烈动荡，生产过剩，价格狂跌，由此引起香港联想板卡价格骤降，加上仓库存货量大，1995 财年香港联想亏损 1.9 亿港元，股价由 1.3 港元跌为 0.3 港元，整个公司的市值由 10 亿港币跌成 2.3 亿港币。
第二，北京联想和香港联想的业务格局是：香港有一个指挥中心，北京有一个指挥中心，财务是单独核算的，指挥不是在一起的，形不成一个统一的指挥中心。
第三，联想集团过去融资主要靠银行贷款，资产负债率较高，资本结构不合理，整合后将大大改善资本结构，可以充分运用股市作为主要融资手段。
在此背景下，1997 年联想对中港业务进行整合，把北京联想较好的业务注入上市公司，整合后设六大业务部门，形成了新的“舰队结构”。
这种调整主要集中在以下三个方面：第一，资产业务的重整。
联想下设品牌电脑业务、板卡制造业务、集成系统业务、代理分销业务、线路板集成制造销售业务，这次调整使联想的事业部在集团内部得到真正的统一。
第二，进一步完善公司总部和事业部的集权/授权体系。
1. 基本事业部对产供销各环节实行统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。
2. 在财务方面，贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务，对外只有一个账户，事业部各财务部门由总部实行统一管理。
总部有投资管理办法和预算制度，有统一的财务管理及接口制度。
大的投资由总部决定，总部要参与各部门的预算并最终审批，修改和调整预算由总部决定。
3. 在人力资源方面，事业部总经理、副总经理由总部任命；部门经理、副经理。
由事业部内部决定任命，总部备案。
高级干部培训由总部负责，一般管理干部和技术培训由事业部负责。
薪酬制度由总部制定，浮动工资部分由事业部负责。
4. 在经营方面，事业部有经营自主权，但大的业务变化、大的经营举措要请示总部。
第三，建立地区平台。
地区平台是联想公司对联想地区公司的称呼。
整合以基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究后，各地业务部逐渐集中到各地公司，通过地区公司的渠道和支持开展业务。
各地公司都是一个账号，统一运筹或支持联想在各地的共同业务。
这次整合使联想逐步形成了以产品事业部为基础、以地区平台为全国性网络基础的经营组织体制，实际上就是一种多维立体结构。
总之，联想在其十几年的发展历程中不断调整组织结构，使之与企业成长发展相适应，与企业面临的环境相适应，与企业的发展战略相适应，保证了企业持续、稳定、高速发展。
5.2. 案例分析作为一个迄今为止仅有 16 年历史，却能从当年通过 20 万元启动的小企业发展成为今天上万名员工、分支机构遍布全球的大型集团公司，联想集团无疑是成功的。
是什么推动联想不断发展和进步的呢？可以说，适时地调整组织结构为联想带来了飞速成长。
联想集团组织结构的调整主要受制于公司经营事务结构、经营战略的变化，以及公司资源等特点。
联想集团组织结构的调整，由原先高度集权的大船结构管理体制过渡到了后来的集权分权相结合的舰队结构管理体制，主要是随着企业成长为生命周期不同阶段及产品结构的变化而变化的。
联想成立初期即企业的初生期，公司规模小、人员少、实力弱，公司目标是开发出一种产品或服务以求得在市场竞争中的生存。
为适应当时企业规模小、资金匮乏、以及产品结构单一的需要，联想采用了非正规化和没有权力等级的简单结构，即所谓的“平底快船”结构，主要通过个人权威实行集权控制。
随着企业成长和规模的扩大，企业进入成长期。
企业的快速成长使“平底快船”式的简单结构已不能适应企业发展的需要。
在这样的背景下，联想又提出了旨在明确岗位责任和权力等级、使交流和沟通正式化、权力分工明确化的直线——职能制结构——“大船结构”模式。
随着企业不断成长、规模和业务范围的进一步扩大，企业开始进入成熟期。
此时直线——职能制的“大船结构”又难以适应企业的发展及多样化、国际化经营的要求了。
所以在联想集团开始步入成熟阶段时集团及时提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，把 U 型的“大船结构”组织模式变为 M 型的“舰队结构”组织模式，实行事业部制。
基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究20 世纪 90 年代中后期，联想的生存与发展环境又发生了新的变化。
在此背景下，1997 年联想对中港业务进行整合，把北京联想较好的业务注入上市公司，整合后设六大业务部门，形成了新的多维立体型的“舰队结构”，从而适应了企业生存和进一步发展的需要。
联想集团组织结构的这种变化既满足了企业发展的需要，也适应了外部环境的变化，从而使企业具备了更强大的市场竞争力及生命力。
可以说，适时进行企业组织结构调整，是联想集团保持持续发展的最重要条件之一。
这说明，随着企业生命周期阶段的不断变化（主要体现为规模的扩大），企业就必须不失时机调整组织结构，选择和企业生命周期阶段特点相适应的组织结构形式及管理体制，以此适应及促进企业的成长发展与企业目标的实现。
案例二原文标题：企业生命周期与营销策略研究—以蒙牛为研究案例二、蒙牛的五个发展阶段与九种营销策略(一) 初创阶段。
“初生牛犊也怕虎”——蒙牛的比附营销策略所谓比附营销策略是指攀附名牌的营销策略。
2000年9月蒙牛推出大型公益广告——《为蒙牛喝彩·中国乳都》，在其投放的箱体广告中写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业，塞外包装上，蒙牛直接打出“为民族工业争气。
向伊利学习”的字样。
笔者认为蒙牛的比附营销策略有“一石三鸟”的效果：其一，把自己的竞争对手放在首位．而且强调把“行业蛋糕”做大，可以免遭竞争对手的攻击，为蒙牛的发展壮大赢得宝贵时机；其二，对处于初创期的蒙牛来说，借助优势名牌的影响力可以提高自身品牌的知名度，使蒙牛品牌迅速进入消费者的心智；其三、符合中国名族文化，体现了老庄哲学“知其雄，守其雌”的思想。
更易被消费者理解和接受。
(二)成长阶段一，“展翅鹏程”，蒙牛体验营销(experience marketing)策略在蒙牛之前的1997年至1998年，伊利进军深圳，未获成功。
针对深圳人对蒙牛品牌尚不了解。
加之深圳各大零售商对外来产品的排斥现象。
蒙牛决定改变伊利“从城市到农村”的传统营销策略而采取“农村包围城市”的体验营销策略。
蒙牛促销人员身着蒙古袍，带着大草原所特有醇香的新鲜牛奶让深圳的各个社区居民免费品尝。
