第十一章跨国公司治理：文化对接瓶颈

跨国公司管理中的文化冲突产生的原因及对策分析第一篇：跨国公司管理中的文化冲突产生的原因及对策分析跨国公司管理中的文化冲突产生的原因及对策分析世界经济相互依存的程度日益加深，全球经济联系的密切程度急剧增加，中国企业与海外企业的合作更加密切，中外跨国企业也日益增多，在跨国经营中，跨文化冲突已成为企业跨国经营过程中不得不面对的重要问题。

深入研究和了解产生跨文化冲突的原因,应对文化冲突的管理策略，对于跨国经营背景下的中外企业来讲具有现实意义。

一、对跨国公司文化冲突的认识从国内企业发展到国际企业，从国内经营转向跨国经营，企业的发展规模、经营模式、面临的背景及环境发生了较大的变化。

尤其是企业的经营团队、经营活动氛围除了面对多元而复杂的国际经济环境外，同时面临有着不同国家和地区强烈印记的独特的社会文化、地域文化，这些文化的根植性、文化的渊源、文化的背景的不同产生了较激烈的文化差异，从而形成了有着不同教育和文化背景以及价值观体系的企业决策者、职员之间的显著的文化差别，继而形成有着鲜明特征的文化冲突。

跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。

当企业跨国经营时各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。

但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。

因此，跨文化冲突成为跨国企业经营过程中实施成长战略所不能回避的核心问题，面对跨文化冲突的风险，对国际企业的跨文化冲突进行背景、成因分析以及冲突的解决方案的挖掘将有助于跨国企业推进深层的跨文化管理，对于跨国企业吸纳先进的企业文化，提高企业的核心竞争能力有重要意义。

很多实例都向我们揭示，一旦跨国公司不能适应多元的文化背景，文化冲突就会出现,最终导致失败的跨国经营。

跨国公司的跨文化管理挑战跨国公司的跨文化管理挑战随着全球化的不断深入，跨国公司在世界范围内开展业务的机会变得更加广阔。

然而，跨国公司面临的一大挑战是如何有效地管理多元文化背景的团队。

跨文化管理需要领导者具备开放的心态、敏锐的观察力以及灵活的战略，以迎接来自不同文化的员工和客户的差异。

本文将探讨跨国公司在跨文化管理方面面临的挑战，并提出解决方案。

一、文化差异带来的沟通障碍不同文化之间的语言、信仰、价值观和习俗等差异可能导致跨国公司在沟通方面遇到困难。

沟通障碍可能会导致误解、冲突和效率低下。

为了克服这一挑战，跨国公司可以采取以下措施：1. 多元化团队：建立由不同文化背景的员工组成的团队，以便能够更好地理解和适应不同文化之间的沟通差异。

2. 跨文化培训：为员工提供跨文化培训，使其能够更好地理解和尊重其他文化的差异，提高沟通效果。

二、管理风格和决策 making 的不同不同文化背景的员工对于管理风格和决策 making 方法可能存在不同的理解和期望。

一些文化更加倾向于集体决策和参与，而另一些文化则更加注重领导者的权威和决策。

为了应对这一挑战，跨国公司可以采取以下措施：1. 弹性管理：在管理方式上保持灵活，倾听员工的想法和意见，尊重不同文化的决策 making 客观因素。

2. 文化融合：创造一个能够促进不同文化背景的员工之间相互交流和学习的环境，使不同文化的特点能够相互融合，达到最佳管理效果。

三、多元文化团队的团队合作跨国公司的多元文化团队可能由来自不同国家和地区的员工组成。

不同的工作习惯、沟通方式和价值观可能会对团队合作造成困扰。

为了解决这个问题，跨国公司可以采取以下措施：1. 团队建设：开展定期的团队建设活动，加强团队成员之间的互信和合作能力，增加团队凝聚力。

2. 共同目标：制定明确的共同目标和工作流程，确保团队成员在团队合作中有一个共同的方向。

四、领导力的挑战在跨国公司中，领导者需要具备领导多元文化团队的能力。

跨国公司的跨文化管理（中国文化与跨国公司文化矛盾）从前 , 跨国公司的管理要点主假如放在公司的组织构造、资料供给、生产过程、产品运输、市场营销、金融情况等方面( 可见性因素的管理 ), 而忽视了对公司文化差异的管理 ( 不行见因素的管理 ) 。

近十几年来 , 在跨国公司内部 , 由于公司文化差异造成的误会与矛盾更加显然。

跟着全世界经济的不停发展 , 整体生活水平的不停提升 , 人们对自己的文化形式愈来愈关注 , 希望合作伙伴尊敬不一样文化的要求愈来愈激烈。

公司的跨文化管理就更加显得重要了 , 并已成为管剪发展的新趋向。

一、文化与跨国公司文化矛盾1.文化的定义对于文化的定义有很多。

英国有名人类学家泰勒于 1871 年在他的著作《文化的发源》中第一次系统地给“文化”下了定义 , 即: “文化是复杂生活的整体 , 包含了知识、崇奉、艺术、法律、民俗 , 以及人作为社会成员获得的其余各样能力和习惯。

”米德指出 : “文化是一个肌体 , 此中包含一个集体的人们及以后进入社会的人们的行为、崇奉、风俗和传统” ; 达里·杰灵顿指出 : “文化特点包含多种因素 : 语言 ( 语言的和非语言的 ) 、经济学、宗教、政治、社会民俗、社会各阶层或阶级以及家庭构造、价值观、态度、行为举止、风俗、物质方面的东西、美学、教育。

”在我国 , 对“文化”一词的理解很不一致 , 威望大字典《辞海》将文化分为广义和狭义两个层面。

广义的文化指人们在社会实践过程中所获取的物质、精神的生产能力和创建的物质、精神产品的总和。

狭义的文化则专指精神生产能力和精神产品。

以上对于“文化”的定义其内涵不尽相同 , 但有一个基本点是相同的 , 即文化是在国家、民族或人群中形成的、一种拥有稳固性的生活方式 , 这类生活方式决定了社会的行为准则和人们的理想信念 , 主要包含行为、崇奉、风俗、传统、价值观等。

2.跨国公司内文化的差异文化拥有显然的继承性、多校性和地区性特点。

跨国公司治理之文化对接的瓶颈概述跨国公司治理是指在全球范围内管理和运营的公司。

在跨国公司治理过程中，不同国家的文化差异会成为一个重要的因素，可能会对公司的治理和业务产生阻碍和困扰。

本文将概述跨国公司治理之文化对接的瓶颈，并讨论如何克服这些瓶颈。

首先，不同国家的文化差异可能导致语言障碍。

不同的国家有不同的语言和交流方式，这对跨国公司的沟通和合作造成了一定的困扰。

例如，一个西方公司在与亚洲公司进行合作时，可能会面临语言障碍，而这可能导致沟通不畅，误解和错误的决策。

其次，不同国家的文化差异还可能导致价值观的冲突。

不同的国家有不同的价值观和道德观念，这可能会导致跨国公司在治理和业务方面产生冲突。

例如，一个国家可能更注重个体的利益，而另一个国家可能更注重集体的利益。

这种冲突可能会导致公司之间的分歧和不和谐。

另外，不同国家的法律和法规也可能成为跨国公司治理的一个瓶颈。

不同国家有不同的法律和法规，这可能导致跨国公司在治理和业务方面遇到困难。

例如，一个国家的劳动法可能要求公司提供更多的福利和保障，而另一个国家的劳动法可能对公司的要求较少。

这可能导致公司在治理和运营方面面临不一致的要求和挑战。

此外，不同国家的商业文化和惯例也可能成为跨国公司治理的一个瓶颈。

不同国家有不同的商业文化和惯例，这可能导致跨国公司在商业运作和合作方面遇到障碍。

例如，一个国家可能注重面子和关系，而另一个国家可能注重结果和效率。

这种文化差异可能会导致跨国公司在商业谈判和合作中遇到困难。

如何克服跨国公司治理之文化对接的瓶颈呢？首先，跨国公司可以设立专门的文化交流与培训部门。

该部门可以负责跨国公司内部的文化交流与培训，以加强员工之间的理解和合作。

通过培训和交流，员工可以更好地了解不同国家的文化和价值观，从而更好地适应和融合不同的文化。

其次，跨国公司可以制定统一的价值观和行为准则。

这意味着公司应该制定一套适用于跨国范围的价值观和行为准则，以确保公司在不同国家之间保持一致的治理和业务标准。

跨国公司管理与文化融合：实现全球一体化运作“文化并不是障碍，文化是机遇。

”- 西尔斯亨利·科特。

在全球化时代，跨国公司的管理面临了越来越多的挑战。

在不同国家和地区开展业务意味着要应对多样性与差异性。

然而，通过有效的跨国公司管理和文化融合，这些差异可以转化为机遇，实现全球一体化运作。

本文将探讨跨国公司管理与文化融合的重要性，并提供一些建议来实现这一目标。

1. 引言跨国公司管理与文化融合是一个复杂的主题，涉及到许多方面，包括组织结构、领导风格、沟通方式、决策过程等。

在全球化背景下，跨国公司需要适应不同国家和地区的文化习惯和价值观，同时保持全球一体化的运作。

然而，这并不是一项容易完成的任务，因为不同文化之间存在着许多差异和挑战。

2. 文化对跨国公司管理的影响文化是一个社会群体所共有的思考模式、行为方式和价值观的集合。

在跨国公司管理中，不同的文化会对组织的运作和员工的行为产生重要的影响。

例如，东方文化通常注重团队合作和集体利益，而西方文化则更加注重个人成就和竞争。

这种差异意味着在不同文化背景下，组织的沟通方式、决策风格以及员工的行为期望都可能存在差异。

3. 文化融合的重要性跨国公司管理中的文化融合是实现全球一体化运作的关键。

文化融合可以帮助跨国公司建立共同的价值观和共识，使各个部门和团队能够更好地协作和合作。

通过文化融合，跨国公司可以更好地应对多样性，培养员工的全球意识，并实现全球标准的统一。

4. 文化融合的挑战尽管文化融合对跨国公司管理至关重要，但实现文化融合并不容易。

跨国公司面临许多挑战，包括语言障碍、信任建立、文化冲突等。

例如，在一个跨国公司中，来自不同国家和地区的员工可能使用不同的语言进行沟通，这可能导致沟通障碍和误解。

另外，由于不同文化之间的差异，员工之间可能存在信任问题，这可能影响协作和合作。

5. 跨国公司管理的关键原则要实现跨国公司管理与文化融合，需要遵循一些关键原则。

首先，跨国公司应该尊重和理解不同文化之间的差异。

跨国公司的文化融合与管理随着经济全球化的深入发展，跨国公司在各个国家和地区展开业务的机会越来越多。

然而，不同国家和地区间的文化差异也给这些公司带来了不少挑战。

本文将探讨跨国公司在文化融合和管理方面所面临的困境，并探讨应对之道。

一、理解文化差异在进行文化融合和管理前，跨国公司首先需要对不同国家和地区的文化差异有所了解。

这包括但不限于语言、宗教、价值观、习俗等方面的差异。

只有深入了解和尊重不同文化，才能够更好地进行融合和管理。

二、建立文化融合机制为了促进跨国公司的文化融合，公司需要建立起相应的机制和流程。

首先，公司可以制定一系列的培训计划，包括跨文化交流培训、语言培训等，以提高员工的跨文化意识和语言沟通能力。

其次，公司可以设立一个专门的文化融合团队，该团队负责协调和整合不同文化背景的员工，建立共享的价值观和目标。

三、促进沟通和协作在跨国公司中，各个地区的员工之间的有效沟通和协作至关重要。

为了解决语言障碍，公司可以提供翻译服务或者培训员工掌握共同的工作语言。

此外，公司还可以利用信息技术手段，如视频会议、在线协作平台等，促进员工间的交流和合作。

四、建立共享的企业文化为了更好地实现文化融合，公司需要树立一种共享的企业文化。

这意味着公司要为员工提供一个共同的价值观和目标，让不同文化背景的员工都能够在其中找到归属感。

公司可以通过组织各种活动、制定共同的行为准则等手段来达成这一目标。

五、灵活调整管理方式不同国家和地区的文化差异也会影响到管理方式。

跨国公司需要根据不同的文化背景，灵活调整管理方式，以适应当地的情况。

例如，在一些东方文化国家，强调权威和尊重长辈，而在一些西方文化国家，更注重平等和民主。

因此，公司需要根据不同国家和地区的文化特点，灵活调整管理模式。

六、培养跨文化管理人才为了更好地进行文化融合和管理，跨国公司需要培养一批具备跨文化管理能力的人才。

这些管理人才需要具备良好的跨文化意识、语言能力和沟通协调能力，能够在不同文化环境下进行管理和决策。

第一章新兴学科的诞生1.企业制度演进的脉络：古典企业制度业主制合伙制现代企业制度公司制2.公司治理内涵：是通过一套包括正式的或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系,以保证公司决策的科学化,从而最终维护公司各方面的利益的一种制度安排;3.公司智力学在管理学科中的地位与其他专业管理学的区别：①、导向：战略导向“公司向何处去”vs 任务导向“使公司怎样到达那儿”②、侧重点：对是否恰当决策与经营管理进行监督控制vs 业务经营管理③、主要作用：保证决策科学化和管理的正当有效性vs 如何使专业经营管理更有效率效力4. 公司治理的学科性质：交叉学科、应用学科、新兴学科5. 公司治理学的特点：科学性、艺术性、技术性、文化性、演化性6. 公司治理学的研究方法：①实证分析方法和规范分析方法②制度分析方法③比较分析法④实验研究方法第二章理论框架与基本问题1.公司治理的当事人：①债权人、经营者、雇员；②供应商、客户和社区、政府2.公司边界：①财产边界；②组织边界；③法人边界3.公司治理边界：指公司当事人在公司中专用性资产的维度和半径所形成的范围公司治理边界的内容包括：①主要当事人组成的组织结构,形成一定的制衡关系②董事与董事会作为股东代表在相互博弈以及与其他当事人的博弈均衡③接管威胁、代理权争夺、财务结构等博弈形态4．母公司治理边界>子公司治理边界公司治理边界主要类型：①有限责任与集团子公司的治理边界②集团母公司的治理边界③网络经济中的公司治理边界5．公司治理机制设计的主要原则：①激励相容原则②资产专用性原则③等级分解原则④效用最大化的动机和信息不对称假设的原则第三章股东权益：谁是治理主体1.股东权益：是股东基于其对公司投资的那部分财产而享有的权益2.普通股的权利：剩余收益请求权和剩余财产清偿权；监督决策权；优先认股权；股票转让权3.优先股的权利：利润分配权；剩余财产清偿权；管理权4.股东权益与债权人权益的比较：①在公司经营中所处的地位不同：参与权益vs不参与权益②承担的风险不同③偿还期限不同5．股东会议的形式：普通股东会议每年一次和非常股东会议非定期临时6. 股东会议的表决制度：①举手表决一人一票②投票表决法定表决制累加表决制③代理投票制7. 中小股东维护机制：①累计投票权制度；②强化小股东对股东大会的请求权召集权和提案权；③类别股东表决制度；④建立有效的股东民事赔偿制度；⑤建立表决权排除制度；⑥完善小股东的委托投票制度⑦引入异议股东股份价值评估权制度⑧建立中小股东维权组织8. 类别股东表决制度：指一项涉及不同类别股东权益的提案,需要各类别股东及其他类别股东分别审议,并获得各自的绝对多数同意才能通过;9. 表决权排除制度：指当某一股东与股东大会讨论的决议事项有特别的利害关系是,该股东或其代理人均不得就其持有的股份行使表决权的制度10．异议股东股份价值评估权：指对于提交股东大会表决的公司重大交易事项持有异议的股东,在该事项经股东大会资本多数表决通过时,有权依法定程序要求对其所持有的公司股份的“公平价值”进行评估并由公司以此价格买回股票,从而实现自身退出公司的目的;其实质是一种中小股东在特定条件下的解约退出权11. 股东权益至上理论：根据古典的资本雇佣劳动理论,资本家出资购买设备、原材料,雇用工人从事生产经营活动的目的就是实现资本增值,因此,资本的投入者即是企业的所有者,企业是资本投入者的企业,企业经意以股东的利益最大化为目标;管理者服务于股东,股东是公司剩余风险的承担者,股东拥有使用、处置、转让其产权的权力,管理者的目标就是追求股东利益最大化12. 股东利益至上理论的局限性：①企业价值增值来源包括物质资本和非物质要素,现代企业中,无形资产占公司总资产的份额提高,知识资本发挥重要价值增值作用②人力资本是企业价值增值的重要资源,企业职工与股东一样承担了与企业经营效益相关的风险③股权的分散和流动降低了股东承担的风险,其关注企业的积极性减弱④经营环境变化使越来越多的个人和群体的利益受到企业业绩的影响,企业演变为“社会的企业”13.利益相关者理论的要点：①股东并不是唯一的所有者,他们只能拥有企业的一部分②职工、债权人、供应商都可能是剩余风险的承担者,所有利益相关者都应该参与公司治理③从企业发展的贡献上说明了重视非股东的其他利益相关者的必要性④从产权角度论证了其“新所有权观”的合理性;14.利益相关者理论的不足：①将股东利益至上的企业单一目标转向服务于满足相关利益主体的多目标,导致公司无目标②企业所有的利益相关者参与的公司治理成本高、效率低③强调满足各利益相关者的利益,要求企业管理者对所有的利益相关者都负责,相当于让他们对谁都不负责④没有具体标准难以构建模型缺乏可操作性第四章董事会和监事会：设置与运作1.董事的权利一般权利：①出席董事会会议②表决权③董事会临时会议召集的提议权④参与行使董事会职权的权利2.董事的义务①勤勉义务②诚信义务③私人交易限制义务3.董事会的运作：①董事会决策②规划董事会会议③召开董事会会议4.监事会设置的国别差异：①德国：股东与职工双向控制下的监督机制②日本：可选择的监督方式③美国：公司内部不设监事会,相应的监督职能由独立董事发挥第五章独立董事：实质重于形式1.一般独立性：描述一个具有对称信息、完全流动性的经济主体个人或企业根据自身的偏好目标,选择进入或退出某一契约的自然状态;2.特殊独立性：描述一个具有非对称信息、不完全流动的经济主体个人或企业根据自身的偏好目标,基于已有信息和流动性状况,选择进入或退出某一契约的自然状态;3.名义独立性：指担任独立董事的人员符合市场监管部门有关独立董事“独立性”的相关规定,具备担任独立董事的资格;4.事实独立性：指独立董事在公司重大决策参与方面能够做出独立判断并发挥相应的作用;5.制约独立董事发挥作用的因素：①过度集中的股权结构导致独立董事缺乏流动性②上市公司经理人员缺乏聘请独立董事的动力③独立董事能力欠缺④独立董事受制于诉讼风险6.独立董事决策参与机制的设计：①强化董事会②独立董事战略参与③独立董事战略参与的具体措施：战略审计第六章高层管理者：激励与约束1．高层管理者激励机制的理论依据：①激励相容理论②信息显露性原理2．高层管理者激励机制的主要内容：①报酬激励机制②经营控制权激励机制③剩余索取权激励机制④声誉或荣誉激励机制⑤聘用与解雇激励机制⑥知识激励机制3. 报酬激励机制：对高层管理者的报酬激励一般由固定薪金、股票与股票期权、退休金计划等构成其中股票期权既是激励又是约束4．高层管理者的约束机制①内部约束：公司章程、合同约束、偏好约束、机构约束、在激励中体现约束②外部约束：法律约束、市场约束、道德约束、新闻媒介约束5.高层管理者约束机制建立的理论基础：①现代公司理论：公司产权与委托-代理中的利益冲突、非对称信息②公司监督机制原理：内部权力的分立与制衡6.当前我国国有企业高层管理者约束机制方面存在的问题：①约束主体社会化②约束对象扩大化③约束原则绝对化④约束形式简单化7.西方国家在高管激励与约束机制经验：①新加坡：卓有成效的国有企业监管方式②日本：富有特色的升级提干标准第七章证券市场与控制权配置：走向成熟1．证券市场与公司治理的关系：通过证券市场进行控制权配置是公司外部治理的重要方式之一2．证券市场在控制权配置中的作用：①证券市场的价格定位职能为企业控制权配置主体的价值评定奠定了基础②发达的资本市场造就了控制权配置主体③资本市场上投资银行等中介机构的职能多样化为企业控制权配置提供了重要推动力3. 企业并购战略：波士顿法、波特法、适应法4.公司防御与应变：公司接管防御、公司应变5.公司剥离的方式：部门出售、股权分离、持股分立6.信息披露的必要性：①公司管理层缺乏主动披露的激励②信息披露是有成本的7.信息披露的价值：公司披露信息的动力在于获得资源的低成本,真实、完整、及时的信息可以增强投资者的信息8.信息披露的目标：提升信息透明度9.信息披露的作用：①有利于保护投资者②加强对经营者的约束和激励③促进控制权市场的发展10.我国上市公司信息披露包括三类：①上市信息披露如对一级市场的招股说明书和对二级市场的上市公告书②定期信息披露如年度报告、中期报告③临时信息披露重要事件公告、收购与合并公告第八章银行治理：从治理者到被治理者1. 商业银行在公司治理中的角色作用：①专家式债权监督②市场评价式监督③作为公司股东而参与公司治理2. 银行作为债权人对公司治理的参与：①约束作用：债权的现金流约束和期限约束；债务契约的限制；破产机制的作用②监督作用：债务契约所授予银行的监督权力；公司存在接受银行监督以提高自身声誉的激励4.银行治理的特殊性：①商业银行有特殊的经营目标②委托-代理关系复杂③存款保险制度的负激励④市场及竞争程度的特殊性⑤管制的影响⑥商业银行资本结构的特殊性⑦银行业的并购成本大大超过一般公司⑧银行合约的特殊性⑨银行产品的特殊性5.银行管理的一般模式：①商业银行的公司治理应更多地关注利益相关者的利益②目标应包括商业银行本身的安全和稳健③治理机制设计应偏重内部治理机制,审慎运用外部治理机制第九章机构投资者治理：从幕后到台前1.机构投资者：指用自有资金或者从分散的公众手中筹集的资金专门进行有价证券投资活动的法人机构,包括证券投资基金、社会保障基金、商业保险公司和各种投资公司等2.机构投资者的种类：商业银行；保险公司；共同基金与投资公司；养老基金3.机构投资者的特点：①在进行投资时追求的是具有中长期投资价值的股票②都拥有行业及公司分析专家、财务顾问等,具有人才优势③可以利用股东身份,加强对上市公司的影响,参与上市公司的治理4.机构投资者参与公司治理的途径：①行为干预②外界干预5.我国的主要机构投资者：证券投资基金、证券公司、三类企业国企、国控、上市公司6.成熟的机构投资者的特征：专业、理性、守法第十章集团治理：解开法人的面纱1．母子公司：当公司A绝对控股B公司,或没有处于绝对控股状态但却控制其董事会,使得公司A的意志能够在B公司的决策中得到充分的体现,则称公司B为公司A的子公司2．关联公司：公司A以少数股权参股B公司,且公司A在B公司的董事会中只有发言权,其意志在公司B的体现程度取决于B公司董事会成员间讨价还价的结果,此时称公司B为公司A的关联公司；或者公司A和公司B同为一公司的子公司,则二者为关联公司3．母公司对子公司的控制：①间接控制②直接控制③混合控制4．关联公司间的合作：①信息交流②高级管理者互派③关联交易5母公司滥用关联交易的形式：①产品买卖中滥用关联交易②转让、置换和出售资产中的滥用关联交易③资金拆借中的滥用关联交易④托管经营中的滥用关联交易⑤贷款担保中的滥用关联交易⑥债务充抵中的滥用关联交易⑦无形资产的使用和买卖中的滥用关联交易7.企业集团：是指作为独立法人的市场交易主体在长期交易中为了克服市场失灵与组织失灵、更有效率的实现交易,通过产权和战略性契约的连接而形成的中间型组织;第十一章跨国公司治理：文化对接的瓶颈1.跨国公司治理的内涵和特征问题：①跨国公司治理面临更加多样的法律制度框架②跨国公司内部交易超越了单一国家监督的范围③跨国公司治理凸显了社会责任监督机制的缺失2.母公司的治理传统：①美国模式：两极中心②日本模式：集权制③欧洲模式：分权制3.跨国公司不同发展阶段的母子公司治理：集中控制→分权→再集中4.跨国公司战略与母子公司治理①国际战略条件下的母子公司治理：母公司始终保持对国外子公司的战略、营销、财务和生产活动的严格控制,国外子公司仅仅是母公司生产与销售机构的“微型复制品”②多国战略条件下的母子公司治理：母公司仅控制底线,将其海外子公司作为独立的业务来对待;子公司可以根据自身需要自主管理自身的经营,拥有自己的当地生产设施、营销战略和分销体系,利用当地的原材料并雇用主要来自东道国的人员③全球战略条件下的母子公司治理：采用一切方法来实现其产品在成本和质量上的最佳定位;营销战略一般由母公司统一制定,一旦母公司退出一项新产品,子公司的角色就转变为执行者④跨国战略条件下的母子公司治理：超越国际战略、多国战略和全球战略的局限性,重新对公司的资产和能力进行组合5.中国企业跨国经营的特殊性：①形成机制：发端于计划经济体制②网络组织属性：基于行政治理和关系治理6.中国企业跨国经营中的治理难点：①行政型治理模式向经济型治理模式转变②跨国经营过程中控制权力的合理设计第十二章网络治理：公司治理的延伸1.网络组织的兴起：①社会平台②经济平台③技术平台2.网络治理：以治理目标为导向、治理结构为框架、治理机制为核心、治理模式为路径、治理绩效为结果的复杂运作系统;网络治理是对网络组织的治理,治理行为的主体是合作诸结点,客体是网络组织这一新型组织形态,治理过程是具有自组织特性的自我治理;网络治理具有活动的多维性和要素的多样性第十三章治理模式：是否趋同1.外部控制主导型公司治理模式的特点：①董事会中独立董事比例较大②公司控制权市场在外部约束中居于核心地位③经理报酬中的股票期权的比例较大④信息披露完备2.内部控制主导型公司治理模式的特点：①董事会和监事会分立②企业与银行共同治理③公司之间交叉持股3.家族控制主导型公司治理模式的特点：①所有权主要由家族控制②企业主要经营管理权掌握在家族成员手中,企业决策家长化③经营者激励约束双重化④企业员工管理家庭化⑤来自银行的外部监督很弱4.公司治理模式的趋同化：①OECD准则正逐渐成为公司治理的国际标准②机构投资者作用加强,相对控股模式出现③财务报告准则趋同④利益相关者日益受到重视⑤法律的趋同第十四章转轨经济中的公司治理：路在何方1.内部人控制：在私有化场合,多数或相当大量的股权为内部人持有,在企业仍为国有场合,在企业的重大战略决策中,内部人的利益得到有力的强调狭义：在所有者出资人缺位的条件下,由企业经营者或员工实际控制了企业的情况广义：的内部人控制部件包括经营者和职工雇员群体,也包括大股东2.“内部人控制”在俄罗斯的具体表现：①股权结构：“内部人控股”、“股权高度集中”和“寡头控股”②治理结构：“经理控制”与“寡头控制”3. 中国案例：“内部人控制”还是“行政控制”①股权结构：股权分割与国有股“一股独大”②治理结构：“行政控制”下的经营者控制第十五章公司治理原则与评价1.公司治理原则：指导公司治理实务的基本原则2.在诸多公司治理原则中,影响最大的是OECD公司治理原则,它对许多新兴市场和经济接轨国家公司治理原则的制定起到很强的指导意义3.公司治理原则是介于经济理论与法律之间的不具有法律强制力的事务细则,它不谋求替代或否定有关的法律法规4.公司治理原则的层级体系：①国际性组织层次②政府与各类中介组织层次③机构投资者层次④金融机构层次⑤企业层次5.公司治理评价的根源：两权分离6.中国公司治理指数系统CCGI：评价内容--公司评分：股东权益、控股股东行为与股东大会,董事和董事会,监事和监事会,经理层,信息披露,利益相关者六个维度7．中国公司治理评价原则：①目的性②科学性③可比性④定量与定性相结合⑤整体性⑥可行性8. 中国公司治理评价指数的作用：①加强监督②指导投资③强化信用④诊断控制⑤提升研究水平。