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《跨国企业跨文化管理的影响因素及对策研究——以深圳华为公司为例》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展，跨国企业逐渐成为国际经济交流的主体。
在跨国企业运营过程中，跨文化管理成为其面临的重要挑战。
本文以深圳华为公司为例，探讨跨国企业跨文化管理的影响因素及应对策略。
二、跨国企业跨文化管理概述跨文化管理指的是企业在全球化背景下，面对不同文化背景的员工、客户和合作伙伴时，进行有效管理和协调的过程。
华为公司作为一家国际化的科技企业，其跨文化管理的成功与否直接关系到企业的国际竞争力。
三、跨国企业跨文化管理的影响因素1. 文化差异：不同国家和地区的文化差异是影响跨文化管理的首要因素。
包括价值观、思维方式、行为习惯等方面的差异，都可能造成管理上的困扰。
2. 语言沟通：语言是文化的重要组成部分，语言沟通的障碍会影响企业内部的协作和外部的交流。
3. 法律法规：不同国家和地区的法律法规各不相同，企业的经营行为必须符合当地法律的要求。
4. 人力资源：员工是企业的核心力量，不同文化背景的员工对企业跨文化管理的需求和期望各不相同。
四、华为公司跨文化管理的实践华为公司在跨国经营过程中，积极应对跨文化管理的挑战。
其成功经验包括：1. 强化文化融合：华为倡导多元文化融合，尊重并包容不同文化背景的员工，促进公司内部的文化交流。
2. 建立语言沟通机制：华为注重语言沟通的重要性，通过建立多语言沟通平台，提高企业内部和外部的沟通效率。
3. 遵守当地法律法规：华为在各个国家和地区的经营行为严格遵守当地法律法规，确保企业的合规经营。
4. 人力资源本土化：华为注重人力资源的本土化策略，招聘和培养具有当地文化背景的员工，提高企业的本地化运营能力。
五、对策研究针对跨国企业跨文化管理的挑战，本文提出以下对策：1. 加强文化敏感性培训：企业应定期开展跨文化培训，提高员工对不同文化的敏感性和认知度，增强员工的跨文化沟通能力。
2. 建立有效的沟通机制：企业应建立多语言沟通平台，确保企业内部和外部的沟通畅通无阻。
浅析跨国企业的跨文化管理1. 引言1.1 跨国企业的定义跨国企业通常指的是在一个以上国家设立办事处、工厂或者分支机构的企业。
这种企业通常在不同国家之间进行生产、销售和其他商业活动，跨国企业往往在全球范围内拥有庞大的业务规模和影响力。
跨国企业在日常运营中必须面对不同国家的政治、经济、文化等方面的差异，需要适应不同国家的法律法规、商业环境以及社会文化等多种因素。
跨国企业的存在对全球经济发展起到了积极推动作用，促进了不同国家之间的经济合作和交流，为各国的经济发展带来了新的机遇和挑战。
跨国企业因其跨越国界的特点，具有较强的国际竞争力和市场影响力，是当今全球化经济中不可或缺的重要角色。
【2000字】1.2 跨文化管理的重要性跨文化管理在跨国企业中具有非常重要的意义。
由于跨国企业经营范围跨越国界，涉及不同文化背景的员工、客户和合作伙伴，跨文化管理成为了其成功的关键之一。
在全球化的今天，跨文化管理可以帮助跨国企业更好地理解不同文化之间的差异，避免文化冲突和误解，提高组织内部和外部的沟通效率。
跨文化管理也可以帮助跨国企业更好地适应不同文化环境下的商业规则和习俗，提升企业的竞争力和在全球市场中的地位。
跨文化管理还可以促进不同文化背景的员工之间的合作和团队建设，打破文化壁垒，实现企业的多元化发展。
跨文化管理的重要性不言而喻，对于跨国企业来说，只有加强跨文化管理，才能更好地应对全球化所带来的挑战，取得持续的成功和发展。
2. 正文2.1 跨文化管理的挑战跨文化管理的挑战包括面临不同国家和地区的文化差异，语言障碍，沟通不畅，以及管理方式和思维模式的不同。
跨国企业在跨文化管理中需要面对不同的价值观、信念、习俗和行为方式，这可能导致误解、冲突甚至文化冲突。
跨文化管理的挑战也体现在员工团队的多样性，不同国家和地区的员工具有不同的文化背景和工作习惯，需要企业制定有效的管理策略和培训计划来促进团队合作和沟通。
跨国企业还需要应对不同国家和地区的法律法规、政治环境、经济状况等方面的差异，在跨文化管理中需要不断调整和适应，以保持企业的竞争优势和持续发展。
跨文化管理，又称交叉文化管理指的是在跨国经营中，涉及不同文化背景的人、事、物的管理，它研究的是在多元文化条件下，如何充分发挥多元文化的优势，克服异质文化的冲突，对企业进行有效管理的问题。
先来介绍一下跨文化冲突的起因。
跨文化现象是伴随着经营和生产的国际化，特别是国际企业的生产和发展而成为日趋世界性的文化现象。
其主要原因来自于三个方面：1.文化差异导致的沟通障碍2.民族的差异3.思维的差异再来介绍一下跨文化冲突带来的影响1. 对企业人力资源的影响由于在海外经营的大多数企业都实行人才本土化策略，文化冲突很可能导致管理层和员工之间的不信任，从而出现管理层与当地员工，员工与员工之间的关系紧张。
2. 对企业生产组织的影响跨文化冲突的另一个巨大影响就是会导致海外经营企业市场机会的丧失和管理的低效率。
表现在内部管理上，由于人们不同的价值观、不同的生活目标和不同的思维方式以及不同行为准则规范必然增加组织协调难度，导致内部管理费用增大，甚至造成组织机构低效运转。
3. 对企业文化的影响企业文化的核心反映了企业的价值取向。
由于双方的文化传统不同甚至相异甚远，在构建新的企业文化过程中，会存在着诸多困难。
现在以麦当劳和肯德基为实例来具体分析一下跨文化管理对企业的影响。
在进入中国市场后两者都不约而同的实行人力资源本土化战略，来分析一下两家公司实行这项战略的动因。
1.能够有效解决全球化产品战略与中国消费实际需求之间的矛盾。
麦当劳和肯德基通常推行全球范围内的标准化，很多关键战略都是全球总部统一制定的，这样的模式对于某个地区的市场是不能达到最佳效果的。
所以本土人力资源可以更好地了解当地需求，察觉当地市场的变化，从而把握市场的脉搏。
2.能够有效克服经营障碍，增强消费者的信任，树立企业新形象。
两家公司在中国发展必须要获得本地人的信赖，要获得信赖需要一定的条件。
实现人力资源本土化战略，可以克服在本地经营的障碍，获得当地政府和公众的信赖。
《跨国企业跨文化管理的影响因素及对策研究——以深圳华为公司为例》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展，跨国企业成为推动国际间经济合作与交流的重要力量。
跨文化管理作为跨国企业运营的关键环节，其成功与否直接关系到企业的竞争力与发展前景。
深圳华为公司作为中国乃至全球的科技巨头，其跨文化管理的实践具有鲜明的代表性。
本文旨在研究跨国企业跨文化管理的影响因素及对策，并以华为公司为例，分析其跨文化管理的成功经验与挑战，以期为其他企业提供借鉴。
二、跨国企业跨文化管理的影响因素1. 文化差异文化差异是跨文化管理的核心影响因素。
不同国家、地区之间的文化背景、价值观念、社会习俗等存在显著差异，这些差异会对员工的思维方式、行为习惯、沟通方式等产生深远影响。
2. 法律法规不同国家和地区的法律法规各不相同，企业在跨国经营过程中需要遵守当地的法律法规，这涉及到劳动法、税法、知识产权保护等多个方面。
3. 组织结构与管理模式组织结构与管理模式的差异也会对跨文化管理产生影响。
不同国家的企业可能采用不同的组织结构和管理模式，这需要企业在跨国经营过程中进行适应和调整。
三、华为公司跨文化管理的实践华为公司作为一家跨国科技企业，在跨文化管理方面积累了丰富的经验。
华为在跨国经营过程中，注重尊重当地的文化习俗，积极融入当地社会，同时保持公司的核心价值观和战略方向。
华为还根据不同国家和地区的法律法规、市场环境等制定相应的管理策略，以适应不同市场的需求。
四、华为公司跨文化管理的成功经验1. 强化员工跨文化培训华为重视员工的跨文化培训，通过培训使员工了解不同国家、地区的文化背景、价值观念和社会习俗，提高员工的跨文化沟通能力和适应能力。
2. 灵活的组织结构与管理模式华为的组织结构和管理模式具有较大的灵活性，能够根据不同国家和地区的市场需求、法律法规等因素进行适应和调整。
这种灵活性有助于华为在跨国经营过程中更好地融入当地市场，提高市场竞争力。
3. 尊重当地文化习俗华为在跨国经营过程中，尊重当地的文化习俗，与当地社会保持良好的关系。
题目二蓝锐公司是一家中美合资的软件开发公司，公司的管理层绝大多数都是美方管理人员，公司的美方经理认为中方员工缺乏主动性，总是在等待他们分配任务，也很少对整个部门工作提出自己意见和想法，更不愿意去承当一些具备挑战性、风险性的工作。
当美方经理对某些表现突出的员工进展公开的高额奖励时，却发现并没有对被奖励的个人和其所在的团队起到预期的鼓励效果。
当美方经理提出一些新的管理流程时，中方员工没有人正面提出反对，但在实施过程中却发现员工依然在按照过去的习惯行事。
而中方员工也不太习惯美方经理过于直接的管理风格，某些受到单独奖励的员工甚至认为这种高额奖励会造成他们与同事之间的不合。
〔1〕请根据霍夫斯泰德跨文化理论的四个维度评价该公司中美两方员工管理文化的特点，并就此结果分别分析所产生的文化冲突。
〔2〕该公司的产品测试部共有员工20人，均为测试工程师并全部为中方员工，平均年龄26岁，在公司工作的时间都在1年到3年之间，该部门工作由公司美方技术总监直接收理。
在对该部门员工的职业生涯管理过程中要注意哪些问题？跨文化管理——霍夫斯泰德的四个维度【摘要】本文从文化模式的产生和开展入手，探讨跨文化理论的产生和开展，着重介绍了霍夫斯泰德的文化模式，并提出该理论的缺乏。
【关键字】文化模式跨文化管理霍夫斯泰德本文由中国论文联盟收集整理。
中国论文联盟-一、文化模式及其开展文化模式理论，最初是由美国文化人类学家克罗伯和克拉克洪在对160个文化定义进展了广泛而深入的分析之后提出的。
他们认为：“文化是由各种外显和内隐的行为模式构成的，这些行为模式是通过符号习得和传播的，它们构成了人类群体的独特成就，其中包括表达在人工制品方面的成就。
文化的本质内核是由传统的〔即历史衍生的和选择的〕观点，尤其是其所附带的价值观构成的。
文化体系从一方面来讲，可被视为进一步行动的制约因素。
〞在克罗伯和克拉克洪的推动下，文化模式理论在美国盛极一时。
许多人类学家都对文化模式理论作了进一步的阐述，这其中奉献最大的当数罗丝.本尼迪克特。
如何做好跨文化管理和跨国经营随着全球化的不断深入，跨文化管理和跨国经营的问题变得越来越重要。
如何在不同的文化背景下合理运营、管理和沟通，已成为企业的必修课。
对于企业来说，做好跨文化管理和跨国经营，不仅能够提高企业的竞争力，还能够提高员工的满意度和吸引力。
本文将从文化差异、语言障碍和管理制度等方面探讨如何做好跨文化管理和跨国经营。
一、了解文化差异文化差异是跨文化管理和跨国经营的最大挑战。
不同的文化背景下，人们的思维方式、价值观、信仰、行为习惯等都存在很大的差异。
对于企业来说，理解和尊重不同的文化背景和习惯是至关重要的。
只有了解别人，才能更好地与人相处，建立良好的沟通和信任关系。
在跨文化管理和跨国经营中，企业要认识到文化差异可能会带来的影响，比如意外的行为、误解和冲突等。
因此，企业需要通过学习、了解和适应文化差异，来降低这些影响。
二、克服语言障碍与文化差异相似，语言障碍也会对跨文化管理和跨国经营的效率和质量带来很大的影响。
在不同的文化背景下，交流是跨文化管理和跨国经营的关键。
因此，良好的跨文化沟通能力是成功的关键之一。
企业需要确保所有的员工都能够流利的使用企业的主要语言进行交流。
如果企业需要在不同国家进行业务，有些员工可能需要掌握一些其他语言。
为了解决这个问题，企业可以提供语言课程，或者聘请有多语言能力的员工来协助。
三、建立适当的管理制度在进行跨文化管理和跨国经营时，企业需要建立适当的管理制度来保证其业务顺利进行。
由于不同文化背景下的商业习惯和法律制度存在很大的差异，因此需要合适的管理制度来适应当地的文化和法律环境。
例如，在中国，一个好的人际关系网络是经营公司的重要因素。
因此，中国的公司可能会在不同的领域建立不同的人际关系网络，这些网络可以为企业提供所需的资源和商业机会。
在所有的跨文化管理和跨国经营中，企业需要确保它们的管理制度能够满足当地文化和法律环境的要求。
管理制度可以包含财务、人力资源和营销等方面，以确保企业的所有部门都能有效地运营。
跨文化管理（Inter Cultural Management）什么是跨文化管理跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。
其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。
跨文化管理的发展跨文化管理并不是一个新的事物，它起源于古老的国际间的商贸往来。
早在古代古埃及人、腓尼基人、古希腊人就开始了海外贸易，并懂得了如何与不同文化背景下的人们做生意。
到了文艺复兴时期，丹麦人、英国人以及其他一些欧洲国家的商人更是建立起了世界范围的商业企业集团。
当他们与自己文化环境以外的人们进行贸易时，他们就会对与他们不同文化背景下产生的语言、信仰以及习惯保持敏感以避免发生冲突并顺利实现交易。
这些事实上就是在从事跨文化的经营与管理活动。
不过这时候的跨文化管理活动完全取决于从事贸易活动的商人们的个人经验，有关文化及文化差异与相似的研究也仅仅是人类学家的事。
公司与企业还很少注意对文化及其差异的研究跨文化管理，也还没有成为一门独立的科学。
跨文化管理真正作为一门科学，是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。
它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。
兴起这一研究的直接原因是二战后美国跨国公司进行跨国经营时的屡屡受挫。
跨国经营中的跨文化管理企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。
企业文化是社会文化的重要组成部分，它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩和凝结。
这一方面意味着企业文化是对本民族历史文化的继承和发展，但另一方面也给企业开展跨国经营带来了无形的压力。
跨国公司是跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊企业，在某种意义上说，跨国公司就是跨国文化公司。
企业文化建设决定着跨国经营的成败。
跨国公司必须在异域文化环境中努力建设具有本国公司特色的企业文化，树立共同的价值标准、道德标准和行为模式等，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，共同实施公司的经营战略。
一、文化差异：“广州标致”之解体目前，世界最大的500家跨国公司已有400多家在中国投资或设厂。
但是，一个不容忽视的事实是，进入中国的跨国公司，有不少是由于跨文化的差异而导致企业管理的困惑。
统计数据表明，在中国建立的中外合资企业（包括跨国公司）中，有15%左右的企业预定寿命提前终止，其中由于文化差异造成的企业不稳定占主要成分。
美国学者曼姆在分析北京吉普的案例时也指出：中美双方发现文化差异比任何一方在合资企业开办之前预想的都大。
由于文化差异导致合资失败的企业个案，影响较大的莫过于广州标致的解体。
广州标致是由广州汽车集团公司（控股46%）、法国标致汽车有限公司（控股22%，主要以技术入股）、中国国际信托投资公司（控股20%）、国际金融公司（控股8%）、法国巴黎国民银行（控股4%）合资经营的汽车生产企业。
广州标致共有员工2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。
截止1997年8月，广州标致累计亏损10.5亿元人民币，实际年产量最高时才2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。
同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。
1997年9月，中法国签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司终止合作。
广州标致的解体，其原因是多方面的和复杂的，汽车造型失误是关键因素，但合作后期由于文化的差异，双方目标不一致，未能及时更换车型也是重要原因之一。
广州标致合资双方在企业文化建构上的差异主要表现为：表层-物质文化的差异物质作为种实物形态，在合资企业中为中外双方所共有，是企业赖以生存、不可缺少的基础。
建设合乎企业自身文化特色的企业物质外壳是合资企业构建企业文化的重要外在因素。
法国的资金技术密集型产业的现代化大生产管理方式移植到中国后，必须面对大量低水平的手工劳动操作。
法方人员要从习惯于高技术、大规模生产的工作环境回落到较初级的汽车生产方式中。
这需要一定的心理和文化适应期。
内层-行为文化的差异广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时沿用法国标致的全套规章制度。
但是，这套规章制度有很多地方不符合中国的国情。
法方人员在许多情况下采取强制的方式要求中方人员贯彻实施其管理模式，这往往使中方被管理者对规章制度产生逆反心理，并在管理的空隙中尽可能地应用中国的管理方式，使制度化管理难以贯彻实施。
深层-精神文化的差异企业精神是合资企业创造的精神财富，是合资企业赖以生存的精神支柱，是合资企业内部凝聚力和向心力的有机结合体。
广州标致建立12年来，中法双方的高层管理人员并没有致力于企业共同价值观的塑造，没有意识到共同价值观的塑造可以减缓文化冲突，没有提炼出比较符合广州标致实际情况的企业精神，这就使中法双方未能齐心协力、统一行动。
加之中法合资双方没有致力于协调投资目标期望的差异，导致许多决策出现意见分歧，使决策权共享这一合资企业的重要特征无法实现。
透过广州标致解体的全过程，可以看到表面上由各方资本、技术、人员、劳动有机组成的合资企业，其深层次的内涵则是文化的交汇、冲突与融合。
更多的合资企业管理实践表明，由于文化差异的存在，中外双方在交流与合作中常存在以下问题：1、中外双方对各自的政治、经济、法律、尤其是社会文化环境缺乏足够的了解，文化敏感性差，双方往往依据自身的文化，对来自对方的信息做出分析和判断，从而产生了不少误解和冲突。
2、对对方的公司文化及管理方式缺乏了解，或完全照搬外方模式造成“水土不服”现象；或双方各持己见，互不相让，造成“双重指挥系统”现象。
3、双方对合作中可能出现的困难的程度没有足够的思想准备，文化适应能力、解决文化冲突的技能都差强人意，同时未能建立起相互信任和理解的协调机制。
由于语言上的障碍，严重影响了双方的准确交流，加之翻译的水平还不尽如人意，因而造成了许多误解。
再者，由于高含蓄文化中（如中国、日本）许多信息的传递不是用明确的语言、文字或符号，而是通过肢体语言、上下文的联系、场景等进行的，这对于上述这些因文化差异而产生的矛盾和冲突难以妥善解决，一些合资企业最终走上了“离婚”或“解体”的不归路。
即使像上海大众等这样一些成功的合资企业也往往是在经历了“炼狱”般的文化磨合后才走上坦途的。
可见，合资企业要获得健康发展，中外双方就必须重视彼此间的文化差异，并采取切实可行的措施解决好文化差异问题。
实践表明，合资企业表面、浅层次的文化融合比较容易，但深层次的文化融合则比较困难，这需要中外双方长期的努力。
因此，中外合资企业的跨文化管理更要注重决策目标、共同价值观等深层次文化因素的沟通与融合。
二、文化冲突：深层诱因及负面影响不同的群体、地域或国家的程序互有差异，这是因为他们的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的，具有不同的思维。
可见，文化是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的显著特征。
正是这种文化在群体上的差异性导致了跨国经营中的文化冲突。
导致文化冲突的诱因主要有五种：种族优越感指认定一种族优越于其他种族，认为自己的文化价值体系较其他优越。
如果一位跨国公司的管理者以此种观点对待东道国的人，他的行为将可能被当地人所记恨，也可能遭到抵制，引发冲突，造成管理失败。
以自我为中心的管理管理是一种艺术，而非一种教条。
精明的跨国公司的管理者不仅需要具备在本土管理公司的能力，更应具备在不同文化环境中从事综合管理的能力。
如果片面以自我为中心，死守教条，不知变通，势必导致管理上的失败。
沟通误会沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。
由于语言或非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，充分沟通往往有一定难度，容易产生沟通误会。
例如：西班牙人想将百威啤酒（BUDWElSER）翻译成“啤酒国王”，使用了“CERVEZA”这个词，可是啤酒（CERVEZA）在西班牙语中是一个阴性名词，因而翻译的结果是“啤酒女王”。
不同的感性认识感性认识是通过感觉器官对客观事物局部的、现象的和外在的认识。
一个人独特的感性认识是在自己特殊文化背景中通过亲身经历获得并发展起来的，存在某种惯性，其变化不及环境变化的速度，一旦进入异域文化，这种惯性常常导致错误的估计和判断。
文化态度人的个性是基于一定的生理素质，在特定的社会文化环境和社会实践活动中形成并发展起来的。
当管理者从一个文化域进入另一个文化域时，必然遇到与自己个性特征不完全相同的人群。
能否正确理解受特定文化影响的员工的特点，就成为异域文化中管理者成功驾驭文化冲突的关键所在。
跨国公司的管理者在异域文化中如果不能很好地解决以上五个方面的问题，必将引发文化冲突。
文化冲突对跨国公司经营活动的影响是多方面的。
1、文化冲突影响了跨国公司管理者与当地员工之间的和谐关系，甚至产生“非理性反应”。
管理是“管”与“理”的有机统一。
如果跨国公司管理者不相信工人，只“管”他们，而不会“理”他们，就会造成管理者和职工关系的疏远和社会距离的增加，就会影响沟通，甚至造成沟通中断。
管理者如果不能正确面对这种文化冲突，对职工采取情绪化的或非理性的态度，职工也会采取非理性的行动，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。
2、文化冲突导致跨国公司市场机会的损失和组织机构的低效率由于价值取向的不同，必然导致不同文化背景的人采取不同的行为方式，而同一公司内部便会产生文化冲突。
随着跨国公司经营区位和员工国籍的多元化，这种日益增多的文化冲突就会表现在公司的内部管理上和外部经营中。
在内部管理上，人们不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必然导致管理费用的增大，增加组织协调的难度，甚至造成组织机构低效率运转。
在外部经营中，由于文化冲突的存在，使跨国公司不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失许多大好的市场机会。
3、文化冲突使跨国公司全球战略的实施陷入困境从一般的市场战略、资源战略向全球战略的转变，是跨国公司在世界范围内提高经济效益、增强全球竞争力的重要步骤。
为保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。
但是，目前大多数跨国公司普遍采取矩阵式的组织机构，由于文化冲突和缺乏集体意识，导致组织程序紊乱，信息阻塞，各部门职责不分，相互争夺地盘，海外子公司与母公司的离心力加大，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨国公司结构复杂，运转不灵，反应迟钝，大大不利于全球战略的实施。
三、跨文化管理：文化融合与成功运营跨国公司是一种跨文化的特殊企业，其管理必然就是一种跨文化管理。
所谓跨文化管理，又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、事、物的管理，是研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。
其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。
据调查资料显示，约82%的跨国公司的失败是因为跨文化管理失败而导致的。
目前约有1/3的著名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部关系紧张的状况。
跨文化企业的经营管理过程，既表现为不同文化间的冲突或离散过程，又表现为不同文化间的交汇或融合。
所谓“文化冲突”，是指不同形态的文化或者其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程；所谓“文化融合”，则是指不同形态的文化或者变化因素之间的相互结合、相互吸收的过程。
文化冲突和文化融合作为文化交汇的两个方面，之间有着不可分割的关系，在两种文化交汇的过程中总是共存其中、相伴而行。
因为异质工作团队的现实，使文化冲突和离散不可避免，而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。
通过有效的跨文化管理，降低企业跨国经营中的文化冲突，实现跨国公司对东道国的经济环境和文化环境的双重适应，使文化适应走向经济融合，已成为跨国公司健康发展的重要保证。
