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大悦城物业调研报告大悦城是位于中国上海市杨浦区的大型综合开发项目，由上海新世界集团投资兴建，于2012年正式开业。
作为一个综合商业中心，大悦城不仅拥有大型购物中心，还设有酒店、办公楼和住宅等多种业态，成为当地一个重要的商业、办公和居住区域。
在大悦城的物业管理方面，我进行了一些调研和观察，以下是我的调研报告。
一、物业管理团队大悦城的物业管理团队规模庞大，并且由专业的物业管理人员组成，包括保安人员、清洁人员、维修人员等。
他们通过严格的招聘和培训程序，确保物业管理团队的专业素质和服务水平。
二、物业管理服务1.保安管理大悦城有严格的保安措施，比如设置了安全摄像监控和消防设施。
在入口处设置了门禁系统，确保商场的安全。
保安人员还经常巡逻，以确保商场内的秩序。
2.环境清洁大悦城的环境清洁服务非常好。
清洁人员会定期清扫公共区域和卫生间，并保持商场的整洁。
在使用期间，如果有任何问题或者意见，可以向工作人员提出，他们会及时处理。
3.设施维护大悦城的设施定期进行维护和检修。
维修人员会及时修复商场内的任何设施问题，比如电梯、空调等，以确保商场的正常运营。
4.客户服务大悦城的客户服务非常周到。
商场内设有咨询台，工作人员会提供各种帮助和服务，比如提供商场地图、推荐购物地点、解答问题等。
此外，客户还可以提供意见和建议，以改进物业管理和服务水平。
三、观察与建议1.物业管理团队的专业素质需要持续提升。
虽然现在的物业管理团队已经相当专业，但随着商业和人流量的增加，他们需要不断提高自己的技能和服务水平，以满足不断增长的需求。
2.进一步加强安全管理。
尽管大悦城已经有一套比较完善的保安措施，但由于商场内人流量大，还需要进一步加强安全措施，确保顾客和员工的安全。
3.提高环境整洁程度。
尽管大悦城的环境整洁服务已经很好，但有时会有一些区域的清洁不及时，导致商场显得有些脏乱。
因此，需要进一步加强环境清洁的管理和监督。
4.积极听取顾客的意见和建议。
成都大悦城调研报告总结1. 调研目的本次调研旨在了解成都大悦城的运营情况、消费者对其的认知和满意度，以及未来的发展趋势和市场前景。
2. 调研方法本次调研采用问卷调查和访谈相结合的方式。
问卷调查主要针对大悦城的消费者，通过询问消费者的购物偏好、消费体验和对大悦城的评价来获取数据。
访谈对象主要包括大悦城的管理层和商户，通过与他们的交流来了解大悦城的运营和管理情况。
3. 调研结果3.1 消费者对大悦城的认知和满意度调研结果显示，大悦城在成都地区有着较高的知名度和美誉度。
消费者普遍认为大悦城是一个集购物、娱乐、餐饮为一体的综合性商业中心，提供了丰富多样的商品和服务。
同时，大悦城的环境设施和消费体验也受到了消费者的高度评价。
3.2 大悦城的运营情况通过访谈了解到，大悦城拥有完善的租赁和经营管理团队，能够及时调整和优化商户结构，以适应市场变化。
大悦城注重与商户的合作，通过举办促销活动和提供市场支持来推动商户的销售增长。
此外，大悦城还积极引入国际一线品牌和知名商户，提升整体的品牌形象和竞争力。
3.3 大悦城的发展趋势和市场前景根据调研结果和专业市场分析，我们认为大悦城在未来仍具有较好的发展前景。
一方面，随着成都经济的快速发展和人均消费水平的提高，人们对购物和娱乐的需求也会不断增长，大悦城作为一个集购物、娱乐和餐饮于一体的综合性商业中心，具备了应对市场需求的优势。
另一方面，大悦城通过引入国际一线品牌和知名商户，不断提升自身的品牌形象和竞争力，有望吸引更多的消费者和购物者。
4. 建议与展望基于以上的调研结果，我们对大悦城的发展提出以下建议：4.1 加强品牌营销和推广大悦城可以通过提升自身的品牌形象和知名度，进一步扩大消费者的认知范围，吸引更多的消费者光顾大悦城，增加销售额和市场份额。
4.2 持续优化消费体验大悦城应不断改善消费者的购物体验，提供更加便捷、舒适和愉悦的消费环境。
同时，注重对消费者的需求和反馈进行调研，及时调整和优化商户结构，以满足不断变化的市场需求。
购物中心组织架构优化及人员配置论文购物中心组织架构优化及人员配置论文摘要：随着国民经济的高速发展，社会总体的购买力也在不断上升，因此促进了大型购物中心的快速发展，这对购物中心的规范化和系统化提出了更高的要求。
本文论述了如何优化购物中心的内部组织架构，如何最大化提升岗位人员工作能力，并提出了相应的管理对策。
关键词：购物中心组织架构优化配置随着商品经济的快速发展，购物中心的规模也越来越庞大，这就对购物中心的规范化和系统化提出了更高的要求，如何优化购物中心的内部组织架构，最大限度地提升岗位人员的工作能力是购物中心管理过程中的一大难题。
对于购物中心的人员合理分配以及合理规划其组织架构，可以有效增进内部工作人员的凝聚力和向心力，也是提升企业核心竞争力的有力手段。
但是我国绝大多数购物中心的组织架构和人员配置都不合理，严重阻碍了购物中心的发展，对国民经济的发展也有一定的影响，接下来我们分析目前购物中心的组织架构现状以及存在问题，并研究相应的优化措施。
1、我国购物中心组织架构现状随着国民经济的高速发展，社会总体的购买力也在不断地上升，因此促进了大型购物中心的快速发展。
购物中心的发展程度一般都会超过企业规划的理想范围，这就造成了组织架构之间产生了一定的问题。
第一个问题是购物中心的领导层对于基层的管理制度落实不到位，对于其下属的连锁部门商品监管也出现了问题。
因为企业的组织结构相对复杂，涉及的人员也比较多，因此给管理造成了一定的难度。
涉及的人员比较多，管理的层次也比较多，造成上层管理层下达下来的命令下面很难落实到位，或者命令传达到下面的时候已经变了味道。
对于购物中心连锁问题的管理则更加困难，购物中心总部没有对其连锁机构形成一定的约束，没有相关的管理人员进行联络，这样即使其下属的连锁部门从一些私下的渠道采购假货和假冒伪劣产品，购物中心总部也很难察觉到。
第二个问题是购物中心之间各个因素的管理之间关系混乱，没有形成有效的管理体系，没有明确权利归属，对于责任的划分也没有清晰的界限。
龙湖品牌调研报告范文龙湖品牌调研报告一、背景介绍龙湖集团是中国房地产业领先的综合型企业，1995年成立以来，经过二十多年的发展，已经发展成为中国规模最大的房地产开发商之一。
龙湖集团以“品质、效率、创新、责任”为核心价值观，通过提供高品质的产品和服务，赢得了广大消费者的认可。
二、调研目的本次调研旨在了解消费者对龙湖品牌的认知度、满意度以及购房倾向等方面的情况，为龙湖集团今后的发展提供数据支持。
三、调研方法通过问卷调查的方式进行调研，针对龙湖品牌的认知度、购房体验、服务满意度等方面进行调查。
四、调研结果1. 龙湖品牌的认知度较高：调查发现，超过80%的受访者对龙湖品牌有所了解，其中有一部分受访者还参观过龙湖的样板房或者购买了龙湖的房产。
2. 消费者对龙湖品牌的满意度较高：大部分参与调查的消费者表示对龙湖品牌的满意度较高，在房屋质量、物业管理等方面得到了较好的体验。
3. 价格是购房的重要考虑因素：调查发现，价格是消费者购房的重要考虑因素，超过50%的受访者表示在考虑购房时会考虑龙湖品牌的价格竞争力。
4. 服务质量对购房决策有重要影响：调查数据显示，服务质量是影响消费者购房决策的重要因素之一，超过60%的受访者表示在考虑购房时会考虑龙湖品牌的服务质量。
五、调研结论通过本次调研，我们可以得出以下结论：1. 龙湖品牌在市场上的影响力较大，受到消费者的认可。
2. 消费者对龙湖品牌的满意度较高，这得益于龙湖一贯的强调品质和服务。
3. 价格和服务质量是影响消费者购房决策的重要因素，龙湖需要在这两个方面继续努力提升，以保持市场竞争力。
六、建议基于以上结论，我们向龙湖集团提出以下建议：1. 加大品牌宣传力度，提升龙湖品牌在市场中的知名度。
2. 继续加强产品质量的把控，确保房屋质量达到消费者的期望。
3. 提高服务质量，加强售后服务，以满足消费者的需求。
4. 加大价格优势的宣传，提高消费者对龙湖品牌的价格竞争力的认可。
七、总结通过本次调研，我们对龙湖品牌的认知度、满意度和购房倾向等方面有了更清晰的了解。
龙湖区域商业总人力1+4区域平台商业总直管财务1+5招商1+2运营1+1推广1+1技术中心1+4技信息1+4租区域各城市项目项目总运营1+2n 推广1+3-4物业工程1+2工招商1+3客研1+1物业1+4工地产编龙湖、大悦城、华润、太古、凯德公司组织架构与人才培养体系调研报告对标公司情况介绍龙湖一、公司业务简介龙湖商业有3条产品线包含天街、星悦荟和家悦荟（已停止产品线的拓展）。
成都龙湖目前已开业天街项目5个包含：三千集、北城天街、时代天街A 馆（B 馆筹备）、金楠天街、西宸天街、滨江天街，筹备期天街项目2个上城天街、大丰天街，筹备社区商业星悦荟1个。
二、组织架构体系龙湖商业为集团强管控模式，集团-区域-项目组织架构模式，商业分为9个大区，区域管控区域内各城市项目。
集团通过标准制度建立、KPI 考核指标下发、区域地区商业总和职能总人员绩效考核等方式管控各个区域和项目。
大区分布：龙湖集团（商业）环渤海一区华西二区华西一区环渤海二区华东一区华东二区华中区华东三区华 南区区域及项目组织架构：备注：运营为每层楼1+2的配置标准。
区域：区域平台包含招商（项目开业招商支援、零售、餐饮和配套区域层级品牌的战略招商）、运营（承接集团运营标准的落地、多经资源拓展）、推广（项目大型推广活动制定、会员统筹管理）、客研（客户问卷调查与客户研究）、技术中心（工程、租户设计专业支持）、物业（维修、安全品控）、信息（IT系统运营管理、技术支持），财务、人力为地产编制常驻商业，项目规划与定位外包咨询公司。
区域各职能条线与集团各职能条线对接，承接集团指标下发至各项目，监督项目标准、制度落地执行和指标完成情况，同时给予项目专业支持。
人员招聘由区域平台统一实施，入职后分配至各项目，区域平台根据项目各阶段人员需求，与项目总达成一致后灵动调动项目人员。
项目：项目配置项目总、运营、招商、推广、物业工程（品控、工程维修）团队，项目二装由运营负责未单独设置，工程专业输出依靠区域平台技术中心，项目维修、保安、保洁为业务外包。
(2023)商业建筑调研报告——太古汇课件(一)2023商业建筑调研报告——太古汇课件背景介绍太古汇是上海市黄浦区的一座大型综合商业建筑，于2014年落成，占地面积达到10万平方米。
作为一个集购物、餐饮、娱乐、文化及办公为一体的商业综合体，太古汇已经成为了上海市内一处备受追捧的地标建筑物。
调研目的本次调研旨在了解太古汇商业建筑的发展现状，探究其商业模式、运营管理及未来发展方向。
调研方法采用了实地调研、访谈、文献查阅及问卷调查等多种方式进行数据搜集与整理，结合市场分析及商业趋势评估，最终得出研究结果及建议。
调研结论1.太古汇秉持“创意营销、以人为本、品牌数量、服务文化”四大经营理念，将多元化的消费需求与文化元素相结合，成为了黄浦区内独具竞争力的商业建筑之一。
2.目前太古汇主要业务为商品零售业和餐饮业，其中中高档品牌占据了大多数市场份额。
未来，太古汇发展可以适度提升低档品牌形象以及增加更多领域的经营。
3.针对消费者对购物环境和购买体验的需求，太古汇通过智能化、个性化等技术和服务的应用来提高购物体验和客户忠诚度。
调研建议1.结合区域市场变化，适度提升低档品牌形象，扩大赛马场商圈份额。
2.继续引进时尚、新颖的餐饮品牌，在服务环境上增加不同体验和服务的价值。
3.发挥强大的人文元素，为客户提供更多文娱体验。
4.结合5G和物联网等新技术，创新经营模式，提升客户体验，推动可持续发展。
总结太古汇商业建筑通过多元化的经营模式、智能化的技术应用和人文元素的渗透，成为了黄浦区内独具竞争力的商业综合体，并逐步拓展市场份额和影响力。
通过本次调研及建议，太古汇将更好地实现可持续发展，满足顾客的多样化需求。
未来展望未来，随着社会技术和消费需求的变化，太古汇商业建筑将继续秉持“以人为本”的理念，深耕本地市场，挖掘新的商业模式和趋势，不断创新和完善自身管理，提供更多更好的服务体验和文化体验。
同时，注重资源、成本及利益平衡，为客户和社会持续创造价值。
龙湖品牌调研报告龙湖是中国领先的综合性房地产开发企业，拥有强大的品牌知名度和市场影响力。
本文将对龙湖品牌进行调研分析，以便更好地了解龙湖的品牌形象和市场竞争力。
一、品牌概况龙湖成立于1993年，总部位于中国广州。
经过多年的发展，龙湖已成为中国领先的综合性房地产企业，涵盖住宅、商业、办公、酒店等多个领域。
公司以“优质房地产开发商和运营商”为使命，致力于提供高品质的物业和服务。
二、品牌特点1. 客户关注度高：龙湖在行业内具有很高的知名度和美誉度，客户对其项目的关注度很高。
2. 产品多样化：龙湖在住宅、商业、办公等领域都有相应的项目，产品多样化，满足不同客户需求。
3. 品质保证：龙湖一直以来注重产品品质，注重细节和装修，力求给客户提供高品质的房产。
三、市场竞争力1. 品牌口碑好：龙湖以其优质的产品质量和良好的售后服务，形成了良好的品牌口碑，竞争力较强。
2. 地理优势明显：龙湖在全国各地都有相应的项目，其地理优势使其具备了较大的市场份额。
3. 投资价值高：龙湖的产品具备较高的投资价值，受到了投资者的青睐，市场竞争力较强。
四、品牌价值1. 用户认同度高：龙湖以其优质的产品和服务，获得了用户的认同和信任。
用户对龙湖的产品有较高的满意度和忠诚度。
2. 良好的品牌形象：龙湖凭借其过硬的品质和良好的口碑，树立了较好的品牌形象，使其在市场上拥有较高的品牌价值。
3. 品牌影响力强：龙湖在房地产行业拥有较强的品牌影响力，具备一定的市场话语权，并在市场上占有较大份额。
综上所述，龙湖作为中国领先的房地产企业，具备较好的品牌形象和市场竞争力。
其优质的产品品质和良好的售后服务使其在客户中赢得了口碑，用户对其产品具有较高的认可度。
同时，龙湖在市场上拥有较强的地理优势和品牌影响力，具备较大的市场份额。
龙湖品牌调研报告怎么写龙湖品牌调研报告一、引言龙湖地产是中国一流的房地产开发商之一，其品牌形象广泛认可和信赖。
本次调研报告将对龙湖品牌进行详细分析和评估，包括品牌知名度、品牌形象、品牌价值等方面。
二、品牌知名度通过市场调研和消费者问卷调查，我们了解到龙湖地产在广大消费者中具有较高的知名度。
根据问卷调查结果显示，超过80%的受访者熟悉并能够正确认知龙湖品牌。
这表明龙湖地产在市场中的知名度相对较高，已经成为一个被广大消费者所认可和了解的品牌。
三、品牌形象针对龙湖地产的品牌形象，我们进行了详细的调查和评估。
在消费者问卷调查中，多数受访者对龙湖地产的品牌形象给予了正面评价。
他们认为龙湖地产的房屋品质高、设计独特、环境优美，同时注重居住者的生活需求，致力于创造一个舒适的居住环境。
此外，龙湖地产还积极参与社会公益事业，树立了良好的社会形象。
综合来看，龙湖地产的品牌形象在消费者心目中较为积极和正面。
四、品牌价值品牌价值是一个品牌在消费者心中的认知和评估，也是企业的核心竞争力。
通过调查和研究，我们发现龙湖地产的品牌价值在市场中得到了相对高的认可和肯定。
消费者认为购买龙湖地产的房屋是一种投资，不仅可以享受高品质的生活，还能获得较好的升值空间。
此外，龙湖地产以其良好的品牌形象和独特的设计理念，在市场中占据较大的份额，并保持了良好的销售增长势头。
这些都体现了龙湖地产的品牌价值和竞争力。
五、结论综合以上调研和评估结果来看，龙湖地产作为房地产行业的知名品牌，具有较高的品牌知名度、积极的品牌形象和较高的品牌价值。
然而，随着房地产市场的不断变化和竞争的加剧，龙湖地产还需继续加强品牌管理，提升品牌的综合竞争力，以保持品牌的持续发展和增长。
六、建议在未来的品牌管理过程中，我们建议龙湖地产继续注重产品质量和设计创新，不断提升品牌的核心竞争力。
同时，加强市场推广和广告宣传，进一步提高品牌知名度和形象。
此外，对于已购房屋的居住者，龙湖地产应该注重售后服务，提供良好的居住体验，巩固现有消费者对品牌的认可度。
万科、龙湖、华润等5大名企组织架构明源地产研究院官方微信出品明星房企是如何练就的？明星房企又是如何运作的？想知道这些，除了知道他们的掌门人，我们有必要知道这些明星房企的组织架构。
▌一、万科万科将此前的“团体总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部——专业区域——实施一线”为主线的三级架构。
经过新设深圳、上海和北京三大区域中心公司，总部部门人事、财务、决策等权柄的下放，使区域中心能够更敏捷地各自应对珠三角、长三角和环渤海的完全实在业务市场。
万科地产采取的是中央集权式架构，并采用一定的标准化来不断占领全国市场。
万科地产系统分成三层管理架构：第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科内部叫做一线公司）。
从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控：（1）投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意；（2）财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；（3）人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。
除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。
而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。
这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：（1）这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上；（2）地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。
事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。
龙湖品牌调研报告总结
经过对龙湖品牌的调研分析，我们得出以下结论：
1.品牌知名度：龙湖品牌在房地产行业具有较高的知名度，特
别是在一二线城市有较大的影响力。
消费者普遍认可龙湖的品牌形象和产品质量。
2.品牌定位：龙湖品牌的定位相对高端，注重打造高品质、高
档次的房地产项目。
龙湖以创新、独特的设计理念和豪华的建筑风格受到消费者的青睐。
3.产品特点：龙湖的房地产产品以高端住宅、商业综合体为主
要发展方向。
产品设计注重细节，注重提供舒适便捷的居住和商业环境。
4.服务体验：龙湖以提供优质的售前、售中、售后服务为宗旨，注重顾客需求，力求满足消费者的个性化需求。
通过不断提升服务质量来增强品牌价值和用户忠诚度。
5.品牌形象塑造：龙湖品牌注重打造独特的品牌形象，通过广
告宣传、赞助活动等方式提升品牌知名度和美誉度。
同时，龙湖也注重社会责任，积极参与公益事业，提升品牌形象。
综上所述，龙湖品牌以高品质、高档次的房地产产品和优质的服务体验赢得了消费者的认可和信赖，在竞争激烈的房地产市场中保持了良好的竞争力。
2020年初的新冠疫情，打乱了各行各业的节奏。
客流骤减，场面冷清，交易冰点，最需要人气的线下商业却无法聚集人群。
购物中心普遍面临8成左右的销售业绩下滑，社区型商业情况略好，枢纽型商业项目更糟。
最主要的自救方式便是转战线上。
一时间，购物中心联合品牌商户启动了直播带货、小程序商城和社群营销等多种线上销售方式。
这些手段指向了同一种能力——数字化，疫情之前，数字化还只是商业地产优等生的兴趣班，疫情之下，整个行业毫无选择地进入考场，以最残酷的方式完成了一场数字化教育。
数字化新技术的层出不穷也为行业的变革重生提供了更多的可能性，通过数字化改善客户体验，提升运营效率，创新商业模式，将推动行业重新焕发生机。
而本文将以大悦城控股、凯德、龙湖几家头部的地产企业入手，分析他们是如何提升“商业效率”并获得可持续发展，是如何通过快速决策、快速落地的能力，将敏锐洞察贯穿至终端，做到“船大也可以迅速掉头”？01双轮双核发展模式多元格局助推企业发展3月30日晚间，大悦城控股发布2019年业绩报告。
报告期内大悦城控股经营活动产生的现金流净额总计40.65亿元，同比上升261%，商品房销售回款增加正是其主要增长来源之一。
财报显示：全年实现全口径签约金额（包含权益类项目）710.82 亿元（操盘口径为 618.54 亿元）；营业收入 337.87 亿元，同比增长52%；利润总额 60.05 亿元，净利润 37.05 亿元；归属于上市公司股东的净利润23.78亿元，同比增长15.27%。
去年（2019年），大悦城重组备受业内关注。
重组完成后，大悦城控股成为中粮集团旗下唯一的地产投资和管理平台，而大悦城地产则是大悦城控股旗下的商业地产旗舰，以开发、经营和管理大悦城为品牌的城市综合体为主要业务方向，同时开发、销售、投资管理其他物业项目。
两个平台变得密切相关，在战略战术配合上也形成互补和调配。
大悦城控股完成整合后，充分利用两个上市公司整合的优势，定位“城市运营商与美好生活服务商”的战略方向，业务领域明确了“双轮双核”的发展模式：以“持有+销售”双轮驱动，稳健发展；以“产品+服务”双核赋能，不断创造新的价值增长点。
龙湖、大悦城、华润、太古、凯德公司组织架构与人才培养体系调研报告对标公司情况介绍龙湖一、公司业务简介龙湖商业有3条产品线包含天街、星悦荟和家悦荟（已停止产品线的拓展）。
成都龙湖目前已开业天街项目5个包含：三千集、北城天街、时代天街A馆（B馆筹备）、金楠天街、西宸天街、滨江天街，筹备期天街项目2个上城天街、大丰天街，筹备社区商业星悦荟1个。
二、组织架构体系龙湖商业为集团强管控模式，集团-区域-项目组织架构模式，商业分为9个大区，区域管控区域内各城市项目。
集团通过标准制度建立、KPI考核指标下发、区域地区商业总和职能总人员绩效考核等方式管控各个区域和项目。
大区分布：龙湖集团（商业）环渤海一区华西二区华西一区环渤海二区华东一区华东二区华中区华东三区华南区区域及项目组织架构：龙湖区域商业总人力1+4区域平台商业总直管财务1+5招商1+2运营1+1推广1+1技术中心1+4技术前介3信息1+4租户设计2区域各城市项目项目总运营1+2n推广1+3-4活动1媒体1美陈1会员1/0物业工程1+2品控1工程维修1招商1+3餐饮1配套1零售1客研1+1物业1+4工程维修2安品2地产编备注：运营为每层楼1+2的配置标准。
区域：区域平台包含招商（项目开业招商支援、零售、餐饮和配套区域层级品牌的战略招商）、运营（承接集团运营标准的落地、多经资源拓展）、推广（项目大型推广活动制定、会员统筹管理）、客研（客户问卷调查与客户研究）、技术中心（工程、租户设计专业支持）、物业（维修、安全品控）、信息（IT系统运营管理、技术支持），财务、人力为地产编制常驻商业，项目规划与定位外包咨询公司。
区域各职能条线与集团各职能条线对接，承接集团指标下发至各项目，监督项目标准、制度落地执行和指标完成情况，同时给予项目专业支持。
人员招聘由区域平台统一实施，入职后分配至各项目，区域平台根据项目各阶段人员需求，与项目总达成一致后灵动调动项目人员。
项目：项目配置项目总、运营、招商、推广、物业工程（品控、工程维修）团队，项目二装由运营负责未单独设置，工程专业输出依靠区域平台技术中心，项目维修、保安、保洁为业务外包。
项目总负责项目指标达成和项目团队管理，各专业条线兜底各自的专业指标达成，项目总拥有项目100%的考核权，并受区域商业总考核。
筹备期项目由区域商业总统筹，地产设计、工程、成本、财务、物业、营销等部门入战项目，商业项目总、商业工程输出商业条件，项目总协助商业总推进项目节点。
三、人才培养体系龙湖人才培养体系分为专项人才培养项目和常规培训。
专项人才培养针对校招管培生，常规培训体系针对全员。
专项人才培养项目：龙湖“仕官生”：龙湖人才结构补充以校招生为主，校招生储备干部培养计划为“仕官生”。
“仕官生”为储备管理梯队，面向985、211高校招聘硕士生，入职后主要经过轮岗实战的培养模式+1年两次集团统一文化/专业集训的方式开展，一般3年左右的周期培养成为储备项目总/项目总。
入职后经过半年运营轮岗，2年招商轮岗后成长为储备部门负责人/部门负责人，入职3年左右成长为储备项目总/项目总。
项目总训练营:针对储备项目总和项目总开展3天两夜的集训，学习资管、招商、推广、运营、物业工程各条线职能总分享各自版块专业内容。
培训体系：龙湖培训以集团职能条线专业技术交流会+区域午餐分享会+项目分享会构成，具体如下：大悦城一、公司业务简介大悦城商业共3条产品线包含大悦城、大悦城春风里和祥云小镇，成都已开业项目大悦二、组织体系大悦城为集团-区域-项目架构模式，集团对各个项目下达运营考核指标，区域为能力中心，支持项目发展。
大区分布：大悦城控股北京大区西南区域上海大区华南大区湖南区域天津区域南京区域东北区域苏南区域浙江区域华中区域山东区域西北区域区域及项目组织架构：区域商业总人力1+4区域平台商业总直管办公室1+21招商1+16推广1+9研策1+8区域各城市项目项目总推广1+5活动4媒体2美陈2研策1+13系统2收银10招商1+9办公室1+9客服1+19运营5-6人/L物业1+5二装3维修14工程1+4消防1暖通1人力1+5财务1+9综合11法务3主力店3零售6非零售7工程1+11研策2财务7备注：鸿云悦街项目配置项目总1人、招商1人、推广2人、运营4人、物业2人、工程1人。
区域：区域平台包含财务、办公室（行政、法务）、人力、招商（主力店、重要品牌、大的连锁项目的招商）、推广（项目统一的大型推广活动制定、供应商、活动资源库建立等）、研策（市场研究、城市研究、项目规划与定位等）、工程（前介、景观设计、室内设计等专业输出），区域各职能条线给予项目专业支持和资源支持。
项目：项目包含办公室、人力、财务、研策（项目客户研究、IT系统与收银等）、客服、工程（租户维修、二装管理、消防、暖通等）、物业（保安保洁等）、运营、招商、推广（美陈、活动、媒体等）职能，西南区域总兼成都、昆明项目项目总，项目总承接集团的考核指标，负责项目整体运营管理，KPI指标的达成和团队管理，项目总对项目团队100%的考核权。
三、人才培养体系大悦城人才培养体系主要分为校招生培养项目“启明星”、中层干部培养项目“金种子”、高层干部培养项目“金舵手”，日常培训全年3-4次内外部讲师的专业课程分享。
内部有明确的晋升路径，表现较好员工一般每1-2年会晋升。
专项人才培养项目：“启明星”针对校招管培生，通过轮岗学习、旁听公司级会议和集团每年组织1-2次统一的专业类的培训，培养成为专业骨干和储备干部。
“金种子”针对高级中层及以上干部，集团统一选拔并开展培训，每年集中授课4次，每次在不同的城市开展三天两夜的专业和通识、管理类课程，并带课题考察项目。
“金舵手”主要针对总经理，集团统一开展管理类拓展培训。
内部日常培训通过专业内部分享和每年组织3-4次的内外部讲师专业课程分享。
太古一、公司业务简介二、组织架构太古集团为集团强管控模式，集团下达各个项目的考核指标并监督其完成，项目总一般为集团派驻管理层。
成都太古里项目由太古和远洋地产合资开发，远洋负责项目建造，太古商业团队负责项目运营。
项目制方式，项目配置商业项目总、人力、财务、租赁服务（招商运营一体化、客服）、市场推广、物业工程（强弱电、给排水、暖通维修团队自持）、物业（保安保洁等），项目总负责项目整体运营管理、考核指标的达成和团队管理，其他专业负责项目实际专业板块运营工作。
组织架构：太古里合资公司人力1+4太古商业运营团队总经理财务1+9租赁服务4+17市场1+9远洋开发团队招商运营3+12客服1+5物业工程强弱电1+20左右给排水1+20左右暖通1+20左右物业1+5环境1保洁1-2保安1-2三、人才培养体系太古管理层均来至总部，集团开展“领袖生”培训计划，培养优秀的管理人才至各地区轮岗担任管理岗位。
项目层面一般会每年组织3-4次专业培训分享课程。
华润一、公司业务简介华润产品线分为4条包含万象城、万象天地、万象汇/五彩城、1234space，成都已开业万象城项目1个。
二、组织架构华润为集团-区域-城市项目的管理方式，分为6个大区，每个大区设置区域平台，区域对接项目。
集团下达考核指标至区域，区域分解考核指标至各项目。
大区分布：华润商业管理服务事业部华北大区华中大区华东大区华南大区东北大区华西大区大区及项目组织架构：华润区域商业总人力1+9区域平台商业总直管产品1+13运营1+13EHS1+4招商1+5+项目招商区域各城市项目项目总运营1+19推广1+8活动4媒体2美陈2物业1+190左右环境/安全130工程60招商1+9客户关系1+8行政人力1+7财务1+10强电19弱电5水暖19电梯3二装4维修10区域：区域负责考核指标的分解下发和监督执行，直接管控招商，同时给予其他专业板块的专业支持。
区域设置人力、产品（项目研策、市场研究、客户研究等）、运营（对接区域各个项目的运营管理工作，建立完善制度流程，监督考核指标达成等）、招商（项目所有招商编制在大区，所有项目招商人员向大区招商经理汇报，大区统一规划安排项目招商工作，兜底招商指标达成）、EHS（前介、环境、安全、能耗管理等）。
项目：项目设置项目总、运营、推广（活动、媒体、美陈设计）、物业（二装、工程维修、保安保洁等均自持）、客户关系（客服前台、客户投诉处理等）、财务、行政人力。
项目总负责项目整体运营管理，对项目人员有100%的考核权，招商归属大区统一管理，其他专业条线在项目均有设置，负责项目日常运营工作。
三、人才培养体系华润针对校招生有专项校招生培养计划，各专业板块不定期开展培训分享。
内部人才通过大区的调动到其他城市负责新项目的筹开和运营会有比较多的晋升机会，在同一个城市职务晋升机会较少，每年会有1-2次职级晋升的机会。
专项人才培养计划：校招生入职后会参与集团的一个月的“未来之星训练营”，培训学习企业文化、公司业务介绍、制度流程、基本职业技能、课题任务、素质拓展训练等。
部分校招生有轮岗的机会。
在岗位上通过导师“传帮带”结合实战帮助校招生快速成长。
日常培训：各部门内部会不定期开展日常的专业技能分享培训，公司每年会有内外部讲师开展专业通识课程培训3-4次，新员工有公司为期2天的培训，主要是针公司制度流程、企业文化、公司介绍和业务常识。
凯德一、公司业务简介凯德产品主线分为2条包含来福士和凯德广场，成都已开业来福士项目1个，已开业凯德广场项目5个。
二、组织体系凯德商业为集团-区域-项目架构，分为4个大区，集团下发指标至区域，区域分解指标下发到项目。
内部实行直线和虚线汇报，项目专业人员需向项目总汇总，重大事项和部分专项会汇报到区域。
区域总对项目总有管理考核权限，各个项目的项目总负责项目的整体运营管理工作。
大区分布：华西大区华东大区华南大区华北大区凯德中国商业总部组织架构：CMC 区域总经理人力1+5财务1+6招商1+3物业1+4法务1区域平台来福士项目项目总租赁1+5运营1+10工程1+2客服1+5物业租户协调1+3市场1+6商场商场总物业物业总物业采购1写字楼场地广告经营收入SP 1PR 1媒体品牌1部门助理1美陈设计1楼宇管理1+3保洁1办公室租赁1+3酒店保安消防消防2值班3凯德广场项目项目总租赁1+4运营1+13物业1+10市场1+6推广1+5区域：凯德的区域平台为业务专业支持平台，逐步向监督管控平台过渡，区域设置人力、财务、法务（编制为总部）、招商（招商信息收集汇总，部分品牌战略招商）、推广（项目大节点统一推广活动的制定，项目推广对接）、物业（工程前介、秩序包含保安保洁、消防安全管理、能源、智能化、暖通和采购管理、应急事件管理、培训组织）。
区域负责制度流程的建立和监督执行，项目的重大方案、规划和部分事项（金额较大）需经区域审批，区域各条线会人员每人会负责对接2-3个项目。
