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知识管理与数据分析在当前的信息时代中，知识管理和数据分析成为了两个热门的话题。
知识管理是指通过对组织内外的知识资源进行收集、分析、维护、传播和创新等一系列管理活动，从而使企业获得更多的知识，提高企业的竞争力和创新能力。
而数据分析则是指通过对大量的数据进行收集、清理、分析、挖掘和应用等过程，从中获得有价值的信息和知识，帮助企业做出正确的决策。
两者虽然从概念和方法上有所区别，但是在企业的实践中却有着千丝万缕的联系。
一、知识管理与数据分析的联系知识管理的核心在于对知识的收集、整理和传播。
而数据分析则是通过对大量的数据进行分析和处理，获得有价值的信息和知识。
可以说，知识管理是数据分析的基础，数据分析是知识管理的重要手段。
知识管理需要依赖数据分析来获得更多的信息和洞见，而数据分析则需要知识管理来将分析结果进行总结、归纳和传递，从而实现知识的应用和创新。
例如，在企业的市场开发方面，通过对市场数据进行收集和分析，可以得到消费者的需求和趋势，从而为企业提供更具市场竞争力的产品开发方向。
而在企业的生产管理方面，通过对生产过程的数据进行分析，可以发现生产中的瓶颈和改进点，从而提高生产效率和产品质量。
这些都是数据分析在知识管理中的应用实例。
二、知识管理与数据分析的优势知识管理和数据分析的融合可以带来以下优势：1、提高企业的创新能力通过对外部环境和内部资源的数据进行分析和处理，可以发现新的商业机会和创造价值的方向，从而帮助企业进行创新和发展。
2、促进企业的学习和进步通过建立知识管理系统和数据分析平台，可以帮助企业实现对知识和信息的收集、归纳和传递，从而提高企业的学习和进步能力。
3、优化企业的组织和管理通过对企业内部的知识和数据进行整合和分析，可以帮助企业优化组织结构、改进管理流程，从而提高企业的效率和生产力。
4、提高企业的竞争力通过对市场和竞争对手的数据进行分析，可以帮助企业制定更加精准和有效的市场战略，从而提高企业的竞争力和市场份额。
卓越绩效评价准则九条基本概念卓越绩效评价准则九条基本概念一、领导作用领导作用是组织成功的关键。
领导者应建立组织共同的愿景和价值观，制定战略目标，引导员工共同追求卓越。
领导者应具备以下素质：1.具备远见卓识，能够提出具有吸引力的使命、愿景和价值观。
2.了解组织内外环境，能够制定实现目标的战略和计划。
3.关注员工需求，提供支持和激励，促进员工积极参与和投入。
4.建立公正、透明、负责的治理结构，确保组织战略的有效执行。
二、战略策划战略策划是组织实现长期成功的关键。
领导者应制定与组织使命和愿景相一致的战略目标，明确实现这些目标的路径和措施。
战略策划应考虑以下因素：1.分析市场环境，了解客户需求和竞争态势。
2.评估自身资源和能力，确定优势和劣势。
3.制定具有挑战性和可行性的目标，并制定相应的行动计划。
4.定期评估战略执行情况，调整战略以适应市场变化。
三、顾客与市场顾客与市场是组织生存和发展的基础。
组织应了解顾客需求和市场趋势，提供满足顾客需求的产品和服务，创造持续竞争优势。
顾客与市场管理应关注以下方面：1.了解顾客需求和期望，制定相应的产品和服务策略。
2.收集和分析市场信息，掌握市场趋势和竞争态势。
3.与顾客建立良好的沟通和关系，确保顾客满意度和忠诚度。
4.及时调整战略和计划，以适应市场变化和满足顾客需求。
四、测量、分析与知识管理测量、分析与知识管理是组织实现持续改进和创新的关键。
组织应建立有效的测量和分析系统，发现和分析问题，积累和共享知识，推动组织和业务的学习和创新。
测量、分析与知识管理应关注以下方面：1.确定关键绩效指标（KPI），确保组织目标与战略一致性。
2.定期收集和分析数据，评估组织绩效和目标实现情况。
3.发现问题和改进点，采取措施进行改进和创新。
4.建立学习型组织，鼓励员工积极参与改进和创新活动。
5.建立知识管理系统，积累和共享组织内外知识资源。
6.鼓励个人和组织不断学习和创新，提高组织和个人的绩效和能力。
质量管理制度封面范文质量管理制度封面目录1 引言2 质量管理基本原则2.1 客户导向2.2 领导层承诺2.3 全员参与2.4 过程方法2.5 持续改进2.6 测量分析和知识管理2.7 供应商合作3 质量政策3.1 质量目标3.2 质量策略3.3 质量绩效3.4 监测评估4 质量管理体系4.1 质量管理体系定义4.2 质量管理体系要素4.3 质量管理体系运作流程5 质量保证措施5.1 质量保证程序5.2 质量控制程序5.3 验证与确认程序5.4 不合格品处理程序6 质量管理培训6.1 培训需求分析6.2 培训计划与实施6.3 培训效果评估7 质量内审7.1 内审目的7.2 内审程序7.3 内审报告8 环境品质改进8.1 品质改进策略8.2 改进项目管理8.3 持续改进措施9 质量安全9.1 质量安全体系9.2 安全培训与意识9.3 事故与风险管理10 质量标识与认证10.1 产品标识10.2 认证程序10.3 认证管理11 应急管理与事故处理 11.1 应急管理计划11.2 事故处理措施11.3 持续改进12 监督与检查12.1 内部监督12.2 外部监督12.3 抽检与评估13 质量文化建设13.1 质量文化的重要性13.2 质量文化的培育与传承14 质量管理制度评估与持续改进14.1 评估程序14.2 改进机会识别与实施14.3 质量目标评估15 总结引言质量管理是企业取得竞争优势的重要手段之一，它关系到产品品质、顾客满意度、企业声誉以及市场竞争力。
为了规范企业的质量管理活动，制定一套完善的质量管理制度是必要的。
本质量管理制度旨在为企业提供一个科学规范的质量管理框架，全面提升企业的质量管理水平，确保产品质量满足客户需求，提高客户满意度。
质量管理基本原则2.1 客户导向客户导向是质量管理的核心原则。
企业的存在依赖于客户，只有满足客户的需求和期望，才能赢得客户的信任和支持。
2.2 领导层承诺领导层的承诺是质量管理取得成功的关键。
知识管理评估方法综述国内大多数实施知识管理的组织，并没有进行系统的知识管理实施效果评估，这种情况造成知识管理的实施流程不完整。
同时，对这方面进行研究的文献也及其有限。
本文对现存一些主流的知识管理评估方法进行综述，并对这些方法进行分析，做出了总结。
1 知识管理评估的意义虽然知识管理本质上是一种管理思想，但实施知识管理也是组织的一项投资，任何投资都要对其投入效果进行评估和测量。
所以在实施知识管理后，组织还需要建立知识管理实施效果跟踪和评估措施。
尽管知识管理的效果难以准确量化，组织仍有必要把握知识管理在组织经营及管理中所发挥的实际作用，并评判其效果。
进行知识管理的评估，目的是要明晰知识管理实施前后，组织各项指标的变化情况，虽然知识管理项目的最终目标更多的是在质上而不是在量上有所提高。
评估知识管理的长期收益十分困难，但是，通过一些侧面的数据以及员工的感受来评价项目价值，例如使用者的亲身感受、参与者的热情，也能够很好地说明项目带来的收益。
通过反馈，可以帮助指导和调整实施过程，总结在知识管理项目中学习到的经验，还可以开发出一个标准，作为其他组织学习和推广知识管理的成功案例。
2 知识管理评估方法因为知识管理实施的复杂性，很难完全用定性或者定量的方法来对其实施效果进行评估，一般的评估都使用定性与定量结合的方法。
现在就介绍一些主流的知识管理评估方法。
2.1一般的评估方法知识管理项目的一般评估方法包括三个方面：实施效果评估：通过实施项目节省的金钱、时间以及人力，相对于未实施知识管理之前的项目成功的比例。
效果输出评估：包括有用性调查（使用者认为知识管理有助于其完成任务）和使用实例（用户以定量形式指明知识管理对项目目标实现的贡献）。
管理系统评估：知识管理系统的反应时间，下载数目，站点访问量，每页面或栏目的使用者驻留时间，可用性调查，使用频率，浏览路径分析，用户数，使用系统的用户比例。
2.2平衡记分卡(BSC，Balanced Scorecard)平衡记分卡是哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院教务长David Norton在1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划中发明的。
4 测量、分析和知识管理4.1 组织绩效的测量、分析和改进4.1.1 绩效测量当我们确立了战略方向，制定了经营计划，寻找到合适的人，并调整组织和关键流程与经营目标一致后，我们就该组织实施，带领公司全体员工去做，并且，把事情做好。
在实施过程中，我们需要监控流程，测量、分析绩效，逐步提升经营的成熟度。
a) 组织如何收集整合数据信息，以监测组织整体绩效：xx公司建立了公司、事业部、系统、部门、个人的绩效监测体系。
1) 公司级的绩效监测公司根据平衡计分卡，业务流程涵盖市场营销、研发、制造、销售、售后服务等业务的实际状况，选择利润与成长、品牌力、产品力、销售力、人员与文化、卓越管理体系6个关键结果领域的关键绩效指标。
公司每年的10-11月召集高层领导从企业的内外部环境变化、竞争对手的信息、公司运营中的优劣势进行SWOT分析，从而制定出公司、各部门的三年发展战略、各年度的主导行动策略。
公司成立目标管理委员会，负责公司战略目标达成情况的监测。
2008年xx公司公司年度目标每季度企业发展部按照上年末制定的公司战略、年度经营计划、各部门的年度计划，收集并整合各部门提供的公司、各部门的年度目标的达成状况、季度工作总结等绩效数据。
通过召开各种公司例会，高层集体分析目标的达成情况、关键指标的历年趋势等发现运营中存在的问题与课题并制定相应的改进对策或创新。
2）部门绩效的监测依据公司战略目标导出的部门目标、主要过程要求，建立各部门、职位的关键绩效测量方法和指标，对于这些指标的监视即可评价长、短期目标进展的绩效，战略规划进展情况的关键绩效和主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效。
所有的绩效指标都整合在部门目标和岗职责中。
各部门将批准的部门目标及行动计划分阶段纳入每周《周务计划》分阶段实施，合理安排人员、不断检查、跟踪、督促工作进度，并以《周务汇报》的方式向总经理报告计划进展情况，确保目标和计划的实施。
对未到期的计划需检查、跟踪计划进度，及时了解进展中存在的问题，提供资源保证。
知识管理理论与应用分析知识管理是一个当前非常热门的话题，正如其名，知识管理是一种对企业知识的管理。
现在的企业环境下，知识管理是非常重要的。
本文将从理论和应用两个方面，来分析知识管理的相关内容。
一、理论分析1.知识的定义和特征知识是什么？从本质上来看，知识是每个人都能够掌握的能力和技能。
从哲学的角度来看，知识是一个主观的认知过程，它是对外界事物的理解和掌握。
在商业环境下，知识是指企业的相关技术、流程、经验、专业知识等。
在企业中，知识本身是一种生产力，它能够帮助企业提升竞争力，增强市场竞争能力。
2.知识管理的通用模型知识管理是一种从生产和运营的角度出发，以最佳的方法去管理企业中的知识资源，以便达到企业的目标。
知识管理的通用模型，主要分为四个阶段：知识的模块化、知识的共享与传播、知识的应用、知识的归档与总结。
3.知识管理对企业的影响知识管理对企业的影响是深远的。
它不仅可以帮助企业提高绩效，推动业务进展，还能够提升员工素质和信念，传递企业的文化精神。
从这个意义上来看，知识管理是企业合理发掘人才的手段之一，也是企业发展的有效途径之一。
二、应用分析1.知识共享与传播知识共享和传播是知识管理的核心环节之一。
在企业中，员工之间应该积极地进行知识共享，促进知识的传递。
企业可以采取的方式包括网上分享、内部研讨会、企业内部论坛等。
2.知识的应用知识在企业中的应用是非常广泛的。
企业可以通过知识进行新产品研发、营销创新、技术改进等。
知识应用的核心是正确地捕捉和管理企业各个方面的知识资源，以最大化地实现知识效能。
3.知识管理的成功案例不同的企业在进行知识管理时都采取了不同的策略和方法，其中一些策略和方法是非常成功的。
例如，Procter & Gamble（宝洁）采用了“知识社群”的方法，通过网络和内部研讨会促进员工之间的知识共享和传递；英特尔（Intel）则着重在知识收集、共享、应用阶段，特别是设立内部“知识芒果树”论坛，鼓励员工分享所学。
知识管理评估方法综述在当今信息时代，知识管理变得越来越重要。
这不仅有助于组织有效地利用和传播知识，还可以提高组织的竞争力和创新能力。
然而，如何评估知识管理的有效性成为许多组织关注的焦点。
本文将对知识管理评估方法进行综述，介绍几种常见的评估方法和其优劣势。
一、问卷调查法问卷调查法是一种常用的评估方法，通过设计问卷并向参与者发放，收集他们对知识管理过程和结果的看法和评价。
这种方法具有广泛、高效、经济的特点，能够快速了解参与者的意见和满意度。
然而，问卷调查法的局限性在于可能存在回答偏差和信息失真的问题，且难以捕捉到知识管理过程中的具体细节。
二、案例研究法案例研究法是通过对特定组织或个案进行详细研究来评估知识管理的有效性。
研究人员可以通过观察、访谈和文件分析等方法收集案例数据，并从中分析知识管理的优劣势。
案例研究法具有深入、细致的特点，能够提供对知识管理实践的详尽了解。
然而，由于案例的特殊性，其结果的可推广性有限，且案例研究需要大量的时间和资源。
三、指标体系法指标体系法是通过构建一套评估指标来客观、定量地评估知识管理的有效性。
这种方法可以通过收集组织内部数据、关键绩效指标和相关统计数据等，进行评估和比较。
指标体系法具有客观、可量化的特点，能够提供直观的评估结果。
然而，指标的选择和构建需要一定的专业知识和经验，并且有时难以衡量某些主观性的因素。
四、知识流动模拟法知识流动模拟法是一种较为新颖的评估方法，它通过使用计算机模拟的方式，模拟出知识管理过程中的知识流动情况，并对其进行评估和优化。
这种方法可以帮助组织发现知识管理中的瓶颈和改进方向，并预测知识管理的效果。
然而，知识流动模拟法对技术和数据的要求较高，且建模过程较为复杂，需要专业的技术支持和人力资源。
综上所述，知识管理评估方法多种多样，每种方法都有其适用场景和优劣势。
在实际应用中，可以根据具体情况采用单一的评估方法，也可以结合多种方法进行综合评估，以获得更全面、准确的评估结果。
质量交流 | 2023—2024版波多里奇卓越框架介绍（四）本期向大家介绍波多里奇卓越绩效准则第4章“测量、分析与知识管理”及第5章“员工”条款。
“测量、分析与知识管理”章节被视为协调组织运营与战略目标的“神经中枢”，是关于有效测量、分析、改进组织绩效，管理组织知识以驱动改进创新和提升竞争力的所有关键信息的重点。
新版准则中本章的变化主要是结合近年社会发展新形势以及信息时代的技术发展，对部分问题在准则中的位置进行了调整，并对条款注释加以明确及进一步补充。
具体包括：一是，将“测量敏捷性”调整到4.1a（1）条款以更好地适应其他问题，同时将“绩效和绩效预测”合并到条款4.1b中。
调整后，这两个问题的层次也相应地从总体问题变为详细问题，并且与结果评分指南中关于绩效预测的评分更好地协调，这一评分区间在70%～85%和90%～100%。
二是，根据用户反馈，将网络安全的有关内容从第6章调整到本章，纳入4.2“信息和知识管理”条款。
相关措辞仍然表明网络安全是整个组织的战略性要务。
三是，将有关追求创新的内容从第6章调整到条款4.2c“追求创新”中，以尽可能减少标准中对于创新要求的混淆，并调整了措辞，以表明创新对整个组织的重要性以及与组织知识管理系统的关系。
“员工”章节关注组织在创建和保持高绩效的工作环境、增强员工契合方面的实践，使员工和组织能够适应变化并取得成功，是标准重视员工、以人为本理念的集中体现。
新版准则中，本章的变化主要体现在：一是，明确提出要单独测量员工不满情况以确定根本原因，以便采取系统改进措施避免未来不满。
二是，原准则条款5.2c（3）“学习与发展系统的有效性”整合到了评分系统的“学习”（Learning）评价要素中，并在新准则5.2c（2）条款予以回应，而有效性结果在第7章中予以体现。
三是，将薪酬与员工福利一同强调，并加入对于公平性因素的考量。
2023—2024版波多里奇卓越绩效准则第4章“测量、分析与知识管理”及第5章“员工”条款详细内容如下：4 测量、分析与知识管理“测量、分析与知识管理”章节关注组织如何测量、分析、评价和改进组织绩效；如何管理组织的信息及知识资产。
测量分析4.5.1 什么是测量分析测量分析（也叫“测量不确定度分析”或“测量系统分析”）是在给定的系统运行的范围内的对测量系统不确定度进行评估的方法。
所使用的方法和进行产品特性分析的方法一样。
4.5.2 测量分析的用途在所有数据收据的场合都应当进行测量不确定度的分析。
测量分析是在给定的置信水平下评价某测量系统是否适用于某特定的测量目的。
它被用于将来源于比如测量者（进行该测量工作的人）或者测量过程本身或测量仪器的等来源的变差进行定量。
它也用于描述测量系统的变差占过程总变差的比例或允许变差的比例。
4.5.3 测量分析的益处测量分析提供了选择量具的定量的和高效的方法，或者确定该量具是否具有该被测量产品或过程特性的能力。
测量分析通过对来源于测量系统本身的各类变差进行定量的方式提供比较和协调测量结果的基础。
4.5.3 局限性和注意事项在即使是最简单的情况下，测量分析也需要由进过培训的专业人员进行。
除非在测量分析的应用中能够足够的小心和采纳专家的意见，在测量分析的结果和对产品能力的确定方面很容易会出现错误或代价高昂的潜在的过度乐观。
相反地，过度悲观的估计也将会带来对本已充分的测量系统不必要的替换。
4.5.5 应用举例4.5.5.1 测量不确定度的分析测量不确度的定量化可以帮助组织向他的顾客（内部的或外部的）确保在达到既定的质量水平方面，组织的测量过程的能力是充分的。
测量不确定度分析经常会强调那些对于产品质量是关键的领域，进而将企业的资源引导至这些领域以改进或保持质量。
4.5.5.2 新量具的选择测量分析可以通过分析该量具的变差而指导对于量具的选择。
4.5.5.3 确定一个特定方法的特性（准确性、精确性、可重复性、可再现性等等）通过测量分析可以选取最合适的测量方法以支持质量保证，也可以帮助组织实现各种测量方法在对产品质量的影响在成本和效果之间的平衡。
4.5.5.4 熟练程度检验一个组织的测量系统可以通过它测量的结果与其他测量系统所测量的结果之间进行比较而被评估或定量。
4.4测量、分析和知识管理4.4.1 组织绩效的测量、分析和改进4.4.1.1绩效测量a）绩效测量数据和信息的选择、收集、校准和整合①数据和信息的选择风险和运营管理部从财务、市场、内部运营、学习与成长四个方面出发，结合公司对战略执行、领导及治理结果的重点监控，识别关键要素，考虑以下因素，选择数据信息的范围：1）以战略目标为核心，根据公司战略地图识别关键成功要素，同时结合上级公司下达的年度绩效指标进行层层分解，形成部门绩效指标体系，明确监测的责任部门。
2）围绕过程管理确定关键工作过程的绩效测量指标，以系统的过程指标测量、改进支持战略决策。
3）充分了解外部市场环境、标杆、竞争对手、供应商、顾客的数据信息，通过对比分析，着力于绩效改进和创新。
4）测量指标数据的可获得性、获得指标数据的难易程度，即测量指标的经济性和可行性。
②数据和信息的收集与校准总裁办组织各部门按照《绩效考核管理制度》对各层次数据信息的收集、测量、分析、传递过程；各职能部门利用ERP系统全过程跟踪记录，全面收集日常业务活动的数据信息，按质量、技术、生产、财务等分类进行有效整理，形成绩效数据信息的各种日、周、月度报告报表等。
**公司收集的关键绩效测量内容如下图表所示：图表4.4-1**公司关键绩效信息分类表1.上表中的部门在自评报告中需统一,请确认.2.上表中内部运营中的关键绩效指标在三个章节“战略策划”、“测量”、“运营管理”中出现，须保持一致③数据和信息收集的有效整合总裁办将从各部门收集而来的报表、数据和工作总结，进行汇总、整理、分析、形成一整套完整的公司经营汇报体系，包括运营分析、质量月报告、生产日报、设备月报等涵盖企业经营各方面的分析报告，定期汇报企业运营状况，及时发现企业存在的问题，并提出相应的改进建议和措施。
公司层面，定期组织各种研讨会和经营会议，每年年初组织召开经济工作会议，季度运营分析会议、11月务虚会，以检讨战略措施的有效性，将公司运营从被动响应转为实时响应、提升供应链效率和顾客服务水平等等，从而为公司的各项改进和创新过程起到了支持性作用。
请**确认以上红字部分是否为实际运营中在操作的B）比较数据为了有效地推动标杆学习，**公司成立了标杆工作小组，由各部门人员组成，主要针对公司所选定的标杆和竞争对手进行过程和绩效研究、分析、交流和组织改善活动。
图表4.4-2 **公司对标管理体系示意图同时，公司采用了多种方式收集行业信息、竞争对手信息和行业标杆信息，如通过行业协会、市场调查、第三方报告、行业研讨会、网络媒体、客户等，对一些关键数据和信息进行对比分析，寻找差距和改进点，从而支持公司的战略决策以及组织提倡运营与创新。
营销中心信息专员通过标杆/竞争对手的网站、电子音响行业协会、行业杂志和研讨会等途径，不定期调查收集标杆和竞争对手的新产品、行销活动、公司战略等各项信息，进行产品和服务的对比，进行市场分析，为产品规划及改进、生产工艺、产品宣传推广、客户服务、关键客户选择等提供参考依据。
研发中心项目引进专员根据市场部和销售部的客户拜访、业务员反馈和售后反馈，通过国家文化管理局、行业调查等渠道了解最新产品动态、客户需求、行业发展以及竞争对手的标杆和数据与信息，进行产品规划设计与产品改进，与研发中心一起实现产品改进，促进公司产品不断的更新换代。
**公司采用纵向对比和横向对比两个维度，对竞争对手信息和行业标杆信息的关键数据和信息进行对比分析，寻找差距和改进点，从而支持公司的战略决策以及组织提倡优化提升。
公司通过对比过往三年绩效指标数据，进行内部纵向比较，发现主要差距和改进机会。
同时，与标杆和主要竞争对手进行绩效的横向比较，进一步发现差距，寻找改进空间，实施持续不断的改进和创新。
公司确定标杆企业和主要竞争对手及其对比数据和信息来源如下表所示：图表4.4-3标杆企业和竞争对手数据来源对于主要竞争对手，公司主要从财务、市场营销、产品管理、员工等方面与其进行相关指标的对比分析。
图表4.4-4 **公司与标杆企业及竞争对手主要对比指标一览c）顾客数据①数据和信息的选择在关注顾客需求的组织文化和经营策略指导下，**公司从产品设计、产品质量、产品价格、产品服务和产品供货五个方面将获得的来源顾客声音的数据和信息，加以处理和分析，理解不同顾客需求和期望，制定相应的绩效考核指标，由责任部门承担。
图表4.4-5根据顾客需求设定的内部绩效考核指标上表中的内部考核绩效指标需与图表4.4-1中内部运营指标相对应.②数据和信息的利用首先国际、国内营销部对收集到的顾客信息进行分析分类，做出相应的处理。
对于当前产品及服务存在的问题，公司按照企业内部流程反馈至相关部门，相关部门进行分析讨论，制定改进措施并实施改进，同时及时回复顾客；对于顾客的进一步需求和潜在需求（如希望口感更好，有更为方便服用的剂型，有效期更长等），公司以改进报告的形式反馈至研发中心、品保部和制造中心等部门，进行调研论证、立项，成立专项小组进行攻关，并报备政府相关部门审批；如当前不能立即满足的需求，就作为未来产品开发，服务创新的方向，存档保留。
其次是识别信息的关键内容。
不同的顾客、不同的市场，对产品的要求有一定的差异化。
公司从收集的顾客数据和信息中，重点找出顾客对公司产品和服务的满意因素，找出与竞争对手相比存在的优势和劣势，以及竞争对手给本企业带来的机遇和威胁，从而为企业作出产品创新和服务提升提供依据，并将这些要求落实到各个部门。
最后，将收集的信息进行有效的整合，以报告形式传递顾客要求信息。
市场信息小组将各种层次的信息整理，形成每日情报、每周要闻、月度销售分析、政策分析报告、价格分析报告、竞争对手报告和其他专项报告等报告，形成日报、周报、月报、季度报告和及时的专项报告这一完整的信息汇报机制，可及时跟进市场发展动态，同时为规划顾客群和市场的未来的需求，调整营销政策和公司决策做参考。
请**确认红字部分是否在日常运营中实行d）测量灵敏性①绩效测量系统对业务发展的有效性评估为确保公司的绩效测量系统与企业战略目标及业务需要保持同步，通过每季度进行一次的公司绩效评审会议，对组织的绩效目标完成情况进行评审，对各业务职能模块的工作进行检查，对绩效体系的有效性进行分析，测量系统评估要素和标准见下图表图表4.4-6绩效测量系统的评估与改进②绩效测量系统对环境变化的敏感性公司在经营发展的过程中，不可避免地会遇到一些突发或意外的情况发生，当公司外部竞争条件发生重大变化，公司的战略目标、经营计划、市场状况等面临调整；或公司内部组织架构、各部门业务范围、工作职能发生变化；或出现需重点测量的临时性项目，这些情况的发生都会对公司的绩效测量系统提出新的挑战和要求。
公司绩效测量系统采取如下控制方法，确保其对迅速的或意外的组织内外部变化保持敏感性。
前期控制：绩效管理领导小组对公司和高层领导层面关键绩效指标的选取进行最终审核，风险和运营管理部对各部门的绩效指标进行审核，以确保绩效测量指标体系的一致性、科学性、适宜性，使绩效考核指标能够全面、真实反映组织运作绩效。
实时控制：在指标测量统计过程中，定期审核公司、部门和关键过程的绩效达成情况，出现突发或意外的情况，绩效管理领导小组将组织相关部门人员进行沟通，必要时对关键绩效指标、行动计划进行调整，上报经营班子会议审核和上级领导审核，并监测部门实施，确保绩效测量体系能够与公司的变化情况保持一致。
4.4.1.2 绩效分析、评审①公司绩效和能力评审对于公司层次的绩效评价，由上级公司每季度定期检查并评价公司的整体经营目标完成情况；其次对于高层领导的绩效评价，则由公司总经理每季度根据绩效收集相关数据，对各分管领导的绩效完成进行评估；各部门层面的绩效评价，则分管领导根据绩效收集数据对部门绩效进行评价。
为了保证绩效评审的有效性，采取了以下的分析方法，如表4.4-7所示。
在战略目标分析和各部门分析过程中，通过定期会议、现场检查、专项检查整改等方式分析整合及寻找改进方法。
如有值得借鉴的经验，会借助会议、公司宣传栏、网站、OA系统、邮件等载体进行推广宣传。
图表4.4-7各层次绩效分析汇总②组织成就、竞争绩效和战略进展评价**公司对组织成就、竞争绩效和战略目标和行动计划进展的评审，主要从市场价值、财务测量标准、非财务测量标准、竞争绩效对标、战略进展自审五个维度进行评价。
市场价值的测量标准，通过市场地位排名与客户满意度，预报公司未来发展，推动公司与外部绩效的比较，从而获得更加准确的市场定位。
财务的测量标准主要由利润额、总资产贡献率、成本费用利润率等指标，主要测评企业整体与各个部门的绩效，推动各个部门相互比较，达到内部竞争的目的。
非财务测量标准，主要从研发与创新、产品与服务技术/服务指标、质量分析等，用于测量职能部门的绩效，各个部门根据公司战略要求，履行自身职能，以推动内部的绩效比较，从而改进绩效。
竞争绩效对比，主要通过产品/服务的技术和服务指标对比、市场地位排名、顾客满意度对比、财务绩效对比分析等，分析公司的竞争地位和差距，实施定点超越。
战略进展自审，主要通过风险和运营管理部每半年组织公司务虚会，对战略部署实施效果和战略目标的实现程度评价，公司经营班子审批战略调整计划，增强处理战略意外事件的能力，以实现公司战略目标的动态调节，来支持公司的决策和创新。
③快速响应能力评价公司建立了一整套快速反应机制来应对内外部环境的变化，**公司通过对工作过程和结果进行评审，部门月度评审、年中（终）运营评审以及不定期评审等多层次的评审，发现关键过程存在问题，顾客需求和其它相关方需求方面的变化，公司运营环境的变化，分析原因，改进工作方法、流程，从而不断提升组织绩效，能够及时发现、及时调整公司的战略目标和行动计划，达到快速响应。
如：2009年原料成本上升，影响企业生产，要求加强成本控制，提升各环节管理水平，国家医改新政出台，对药品生产加强管控。
公司通过对内外部环境的分析，绩效的月度评审和分析，经营班子研究决定引进精益生产项目，成立项目组，制定推行计划，确定项目开展具体措施：5S改善，改善提案；大课题；供应链优化，研发推行过程不断总结经验，调整思路，寻找最适合**的项目推进思路和措施。
4.4.1.3绩效改进a）最佳实践分享公司按照《绩效管理制度》，每月组织各部门绩效评估，筛选绩效得分最高的两个部门，作为本月度绩效管理执行最优部门，了解其中值得推广和借鉴的做法；另一方面，通过日常周、月度的各类绩效数据的收集，分析生产、质量、研发、营销、仓储等经营各环节绩效表现结果，找出绩效管理执行最优的过程节点，提炼出值得推广的方法。
图表4.4-8 最佳绩效实践在公司内部展开和分享通过分析这些绩效表现优秀的部门和过程，归纳其值得借鉴和推广的做法，在公司内部进行全面的分享：一方面，开展内部对标管理，榜样学习。
