知识管理系统案例分析——惠普

成本分析案例--惠普ABC成本控制惠普（Hewlett-Packard）是世界上管理最完善、最富创新精神的企业之一。

它的成功部分归功于它不断地重新评估自身的控制机制和分权式的组织结构，从而为惠普公司带来许多竞争优势，能够经常为各种市场问题提供多样化的解决方案。

然而，这种多样化解决方案在实施作业成本控制（Activity-Based Costing,简称ABC）的过程中，带来的绩效好坏不一。

惠普公司的大多数ABC案例研究讲的都是实施这些解决方案的好处，但也有例外。

惠普Colorado Springs（编者译：科罗拉多斯普林斯）厂在实施ABC时却未见成效。

该厂设计过一个ABC系统，其目标是提供更加有效的成本控制和库存评估。

该系统于1989年开始实施，但1992年却半道夭折。

从那以后，该厂从未再尝试过实施范围更广的ABC方法。

它从中得到的教训是什么？其它企业在实施自己的ABC系统时该如何汲取其教训？故事经过惠普科罗拉多斯普林斯厂规模较大，生产示波器和逻辑分析器等测试设备。

它的产品种类多但每种产品的产量都很少，销售对象主要是通讯及电脑行业的设计工程师。

它实施ABC方案的一个目标是为了更好地了解自己的生产和支持流程，以找出成本产生的前因后果，并据此确定产品的成本，做出更妥善的定价决策。

在充分了解自身的各个流程后，该厂试图找出各种成本因素。

此处的成本因素是指一个流程中影响该流程成本的所有因素。

成本因素一旦确定，信息技术小组就会帮助成本会计组采取各种方法利用电脑应用软件跟踪这些因素。

然后对用来跟踪物料、车间工作和衡量资源利用情况的应用软件进行修改以加入新的成本因素。

此处略举一例，对物料软件系统加以修改的目的是为了识别首选零件和非首选零件。

该厂在确定其所购零件的优先顺序时采取如下5个标准：技术（technology）、质量（quality）、可靠度（reliability）、交货（delivery）和成本（cost），简称为TQRDC。

惠普公司知识管理案例研究（1）星期五, 08/11/2006 - 00:00 — chenjing惠普（Hewlett-Packard）公司建于1939年，总部位于加州硅谷Palo Alto市，2002年与康柏公司合并，是全球仅次于IBM的计算机及办公设备制造商。

1939年，在美国加州Palo Alto市爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔.休利特（William Hewlett）和戴维.帕卡德（David Packard），怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情，共同筹资创办了惠普（Hewlett-Packard）电子仪器公司，开始了硅谷的创新之路。

惠普最初生产应用于通讯、勘探、医学和防务领域的声波振荡器，1942年，员工仅有60人，63年的发展历程中，公司一直致力于成为一家具有卓越企业精神的IT公司，从未停止过创新和改革的步伐，这种精神使惠普公司从年收入4000美元开始，发展成为今天全球拥有145,000名员工，分支机构遍及160个国家和地区，年营业收入达814亿美元的信息产业巨擎。

1960年销售额突破6000万美元，1997年，销售额高达428亿美元，利润达31 亿美元，在《财富》500强中排名第47位，1999年，在《财富》中排行升至41，营业收入额470.61亿美元，利润29.45亿美元，资产额336.73亿美元。

该公司已经在世界十大信息产业中仅次于IBM公司和富士通而名列第三。

今天，惠普公司的资金、技术、信息、服务和解决方案在同行业中均处于领先地位。

惠普公司拥有广泛的IT产品线，产品涵盖了计算机及成像设备产品、服务和技术支持，惠普打印机、服务器、个人电脑等产品均处于全球领先地位，客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等部门。

在长达半个多世纪的经营中，惠普由最初生产应用于通讯、勘探、医学和防务领域的声波振荡器的小公司发展到以电脑打印机为主，电脑设备、电子仪器品种齐全的跨国公司，促进企业业绩迅猛增长的因素固然很多，但稍加研究，惠普强大的企业文化系统就会在研究者心中打下深深的烙印，笔者认识到用人之道（这套文化被称为“惠普之道”）在惠普公司奇迹般崛起的过程中扮演了关键性的作用，以至于有人认为“惠普的知识管理源于‘惠普之道’”。

惠普：知识管理的文化本色知识管理的本质，究竟是技术，还是文化？离开IT，知识管理是否就无从谈起？在知识管理的前后，企业还需要做好什么，才不会使其浪得虚名？请看靠文化名扬四海的惠普如何具体操作。

早在“知识管理”在企业中还没有开始大规模实践、“CKO”（首席知识官）还不存在的时候，惠普公司就开始了知识管理的实践。

1995年，惠普总部就在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导下尝试开展了知识管理。

当时，惠普提出的知识管理目标很明确，就是要解决存在于各部门中已影响公司经营发展的问题，其中主要有：产品相关知识传播未能加快产品市场占有的问题；老专家头脑中经验知识要留传下来，避免研发人才新老交替的知识断代问题；全球生产机构工艺流程技术和管理方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题；对众多用户提出的大量问题进行及时咨询服务的问题，等等。

IT之外的知识管理为此，惠普总部在咨询公司的辅导下，通过IT手段开展了：基于网络论坛的共享观念和共同推进知识管理的文化建设；基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理；基于专家地图网络（CONNEX）的专家头脑隐性知识管理；基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理；以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理，等等。

除此之外，惠普公司还通过IT手段以外的制度对知识进行管理，以保证人员流动不带走资源，知识能充分共享，产品不断创新。

科研记录本科研记录本制度就是一例。

在惠普公司每个科研人员都有一个由公司统一提供的本，用以记录有关科研技术活动中的每一个想法和细节，只要是头脑中想到的与技术有关的内容都要记录在上面。

记录本的每一页上都有编号，如果与技术有关的内容不写到本上，让公司审计人员发现会立即被开除；如果一种想法是你在公司以外的地方想出来的，可以暂时写在别的纸上，但事后必须剪下来贴到记录本上。

当这个人离职的时候，公司要收回这些记录本，审计人员还会检查是否缺页。

这样万一你想带走这些东西只能复印，不会带走原件。

从惠普知识管理看知识的管理论文可以说，在“知识管理”这个词的范围实践尚无启动、“CKO”还不存在的时候，惠普就开始施行知识管理了。

一九九五年，惠普总部在信息总监兼副总裁Bob Walker的提倡下就尝试展开知识管理。

当时，提出的知识管理目标很明确，就是要解决存在于各部门中已经影响公司经营开展的问题，其中主要的有:产品相干知识传布未能加快产品市场占有的问题;老专家脑子中经验知识要留传下来以免研发人材新老交替的知识断代问题;全世界出产机构工艺流程技术以及管理法子良莠不齐导致各厂效能不平衡的问题;对于众多用户提出的大量问题进行及时咨询效劳的问题;等等。

惠普总部在Ernst&young 咨询公司的辅导下，采取IT手腕(IBM LOTUS平台)，展开了:基于网络论坛的同享观念以及共同推动知识管理的文化建立;基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传(续致信网上1页内容)播管理;基于专家地图网络(CONNEX)的专家脑子隐性知识管理;基于工艺流程技术以及管理法子全世界网上同享的出产机构管理;和基于自动化用户咨询的交易效劳知识管理;等等。

这些知识管理流动获得了吹糠见米的效果，有力支撑了企业的经营开展。

尽管没有直接经济效益的统计数字，但从它们今天依然产生首要作用就足以说明惠普总部的知识管理流动是胜利的，并成为知识管理界津津乐道的经典案例。

中国惠普展开知识管理是在二00一年的下半年。

当时的念头是中国惠普高层领导对于知识经济时期的认识，感到“过去1个企业更多的是管理你的财务，你的工厂，你的工人，而未来愈来愈多的管理者面对于的是知识员工，所以管理知识员工和知识员工头脑里面的这些知识成为未来的症结”。

于是在0一年9月成立了知识管理委员会来推进，制订了以提高组织智商、减少重复工作、防止组织失忆的知识管理目标。

为了实现这个目标，展开了以下知识管理实践流动:(一)知识文档“写下来”流动这包含分类收拾汇总1系列的标准文件。

案例应用：问题聚焦：惠普的结构挑战惠普公司以印刷机、照相机、计算机和电脑而闻名，但是这些年，公司遇到了组织方面的挑战。

1999年，卡莉•费奥里纳被任命为惠普的CEO，她延续了公司通过兼并其他公司增长的战略。

这个事件上了新闻的头版头条，因为在美国的大型企业中，卡莉是第一位女性领导。

她进行的最受争议的兼并活动是出资250亿美元对其竞争对手康柏电脑的收购。

这决策的也是卡莉终结的开始。

合并后的公司存在很多问题，包括财务、文化和结构等方面，这也导致了不良绩效。

她与董事会在惠普发展方向上的分歧最终导致她于2005年2月初被解雇了。

2005年3月底，NCR的CEO马克•赫德(Mark Hurd)被惠普公司的董事会挑选为新任的CEO.加入惠普数周后，赫德开始听到对公司销售人员的抱怨。

在休息室中，赫德与公司前25位重要客户进行了交谈，他们告诉赫德，由于惠普公司混乱的管理层级，他们不知道打电话给谁。

他也在组织内部听到了同样的抱怨。

公司技术负责人告诉赫德，“他曾花了三个月的时间批准雇用100名销售专员。

”另一名管理员说，“他的700名销售人员的团队一般要在顾客身上花费工作时间的33%~36%，而其他时间则用来与惠普的内部官僚进行谈判”。

甚至销售代表也说，他们没有多少时间与顾客交流，因为他们担负着许多管理的任务。

至此，为顾客提供报价和样品也成为了一项费时的工作。

不久后，赫德就意识到了他必须解决的”基本问题”。

研究了惠普的销售结构之后，赫德发现在他和顾客之间有11个管理层级，他觉得这太多了。

而且，公司的销售结构及其缺乏效率。

例如，在欧洲，来自公司不同部门的四个员工能完成一笔销售业务，但是，竞争对手一般三个人就能完成。

“这意味着惠普完成的速度较慢，它因此也失去了许多投标机会。

”赫德发现的最后一个问题是：在公司的17000名销售人员中，不到60%的人员直接把产品出售给顾客，余下的都是提供技术支持的员工和管理人员。

如果组织想重新成为行业领导者，赫德很清楚，必须改变这种装况。

2014-10-10Knovia（嘉实）1．建立促进知识共享的企业文化培育知识共享的价值观和团队精神。

一个人的知识是有限的，其发挥的作用也是有限的，知识共享具有几何乘数效应。

知识在共享时，会成倍地增长。

知识被越多的人共享，知识就能发挥越大的效益，共享知识的每个人都会从中受益。

因此，企业要不断强化员工的共享意识，使知识共享成为日常工作的一部分，不断鼓励员工进行共享活动，形成有利于知识共享的文化氛围。

(1)将知识共享与组织的核心价值相联系。

成功企业应该鼓励员工寻找、共享和创造知识，培养知识拉动力，激发员工内心愿意成为企业智力资源的一部分的渴求。

要把知识共享体现在组织的核心价值中，将知识共享建立在已经存在的文化和价值中，使员工进行知识共享时更加自然。

即使那些仍然不信任知识共享的员工，也会因为接受了组织的价值取向而共享知识。

(2)创建知识共享的个体之间互动的文化氛围。

研究表明，在以下四种条件下企业员工乐于与他人共享自己的知识：一是互惠。

如果员工确信同事会向自己提供有价值的知识作为回报，他会向同事提供自己拥有的知识；二是名声。

知识的卖方如果经常提供他人缺乏的知识而使本人在企业中的地位得到提高，员工会乐于将自己的知识与同事共享，这种名望是无形的，但是却能带来有形的收益；三是无私的心态。

出于个人兴趣，对某些员工来说，知识共享可能是乐于助人的行为，是其高贵品格的反映；四是信任。

知识市场建立在“信用”的基础上，信任是知识交换的核心，是决定知识市场能否良好运转的最重要因素。

(3)由上至下推动知识共享。

企业管理层是企业文化的变革者、塑造者、倡导者和管理者，他们的个人示范和对下属的要求是企业知识共享文化的传播途径之一，来自高级管理层的支持和表率作用有利于向员工们传播知识共享的意识。

领导不仅要从人、财、物上支持企业知识共享体系的建设，还应身先士卒，树立人本管理思想，努力克服官僚作风，尊重员工、尊重知识工作者，努力与他们进行平等对话和交流。

惠普公司的企业精神在20世纪90年代，惠普的企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能。

20世纪90年代后，第二任总裁J·杨提出，以上企业宗旨在电子时代还可以，但在信息时代需要加以修改。

为此，惠普斥资400万美元求助于咨询公司，得到了现今的企业宗旨：创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能，公司把它作为自己发展的“引擎”。

1939年，美国斯坦福大学的比尔·惠利特和戴夫·帕卡德决定开创自己的事业，创业之初惠普公司生产的是产品价格低、性能好的声波振荡器。

到1942年，员工仅有60人，1960年销售额突破6000万美元，到1997年，销售额高达428亿美元，利润达31亿美元。

1998年度，惠普在《财富》500强中排名第47位。

企业由最初生产声波振荡器的小公司发展到以电脑打印机为主，电脑设备、电子仪器多品种经营的跨国公司。

惠普公司在长达半个多世纪的经营中，强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。

惠普成立之初，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。

在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理念，这一价值观与经营理念同时体现在他们聘用与选拔员工之中，也就是说，他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司人才的。

他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念，使他们接受惠普公司的核心价值观。

惠普公司的价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。

在这种价值观基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。

这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种激发创造因素的文化系统，同时，惠普公司还注重以真诚、公正的态度服务于消费者，并在企业内部提倡人人平等与相互尊重。

一．知识管理概述1．知识管理的基本概念2．知识管理的性质二．知识管理与信息管理的关系1.两者的区别2.两者的联系三．惠普公司简介1.发展历程2.惠普在中国四．惠普公司知识管理的分析一．知识管理概述1．知识管理的基本概念知识管理（KM, Knowledge Management）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·德鲁克早在一九六五年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。

”所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统內，个人与组织的知识得以永不间断的累积，从系统的角度进行思考这将成为组织的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。

管理大师认为："21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。

"在信息时代里，知识已成为最主要的财富来源，而知识工作者就是最有生命力的资产，组织和个人的最重要任务就是对知识进行管理。

知识管理将使组织和个人具有更强的竞争实力，并做出更好地决策。

对于组织和个人，知识管理（Knowledge management, KM）都已经成为伟大机遇和挑战。

2．知识管理的性质知识管理作为适应知识经济发展而出现的一种新型管理模式，除了具备一般管理的属性之外，还有其特有的性质，主要表现在以下两方面：（1）创新性。

知识管理被提出的一个重要原因就是如何激发企业员工的创造性，它是一种创新管理。

知识管理本身就是对原有管理体制的一种创新，充分发挥先进技术的巨大作用和员工的巨大潜力，给企业带来重大变革。

(2)知识性。

知识管理的主要任务是要对企业的知识资源进行全面和充分的开发及有效利用，这是知识管理区别于其他管理的一个重要方面。

所以知识管理过程就是以知识的充分学习和运用作为出发点，根据企业内外客观环境条件，创造新的更有效的资源整合模式，使管理系统的功能更有利于发挥以知识为核心的管理要素的作用，或更有利于以知识为核心配置新的管理要素，以达到竞争力和综合效益不断提高的循环往复的动态过程。

惠普公司管理体系的文化案例分析惠普公司管理体系全球拥有88，500名员工，其2000年财政年度从连续经营中获得的营业收入总额为488亿美元。

它在全球120个国家建立有分支机构。

自1939年惠普成立以来，公司治理体系即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，惠普人不断利用先进技术和手段以满足客户的要求。

新法规的实施以及社会需求的变化也迫使惠普人寻求新的经营对策，以适应未来发展之需要。

市场的动荡变革激励着惠普人不断向社会提供高质量的产品和服务。

1957年，在成功推出数种新产品并且经历了公司管理体系迅速扩大之后，公司管理体系创始人斯坦福大学毕业生比尔?休利特和戴维?帕卡德会同公司管理体系重要部门的经理正式制定了一套公司管理体系目标。

这些目标与制定如何实现目标的公司管理体系价值一道，共同奠定了惠普之道这一异常重要的经营管理理论基础。

惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化，即使总经理也不敢不尊重员工，因为惠普文化已深植在脑袋里。

每个员工都有他的重要性，因此一定要尊重每个人的重要性，只有这样大家才能在一起很好地合作做事情。

惠普公司管理价值及其对实现公司管理目标所做的承诺共同构成了公司管理的经营策略和管理方式。

如今，传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理依然存在，并且又增添了新的管理内容，如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定(Hoshin)等。

这些都是惠普致胜的法宝。

惠普面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做的很好。

比尔?休利特曾说：这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。

惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。

为满足客户希望惠普的产品和服务具备最高水准，同时希望所获价值亦能持续长久，所有惠普人，尤其是经理人员都率先积极热情、加倍努力地工作。

惠普企业文化案例分析非常值得借鉴目录一、内容概括 (2)1.1 分析背景与意义 (3)1.2 惠普简介 (3)1.3 文化特点概述 (4)二、惠普企业文化的核心理念 (5)2.1 惠普之道 (7)2.2 惠普价值观 (8)2.3 惠普行为准则 (9)三、惠普企业文化的具体体现 (10)3.1 人力资源管理 (11)3.1.1 招聘与选拔 (13)3.1.2 培训与发展 (13)3.1.3 绩效评估 (15)3.2 团队合作与沟通 (16)3.2.1 跨部门协作 (17)3.2.2 开放式沟通 (18)3.2.3 团队建设活动 (20)3.3 创新与持续改进 (21)3.3.1 鼓励创新思维 (22)3.3.2 项目管理方法 (23)3.3.3 持续质量改进 (23)四、惠普企业文化的成功实践 (25)4.1 案例一 (26)4.2 案例二 (28)4.3 案例三 (29)五、惠普企业文化的挑战与对策 (31)5.1 全球化背景下的文化冲突 (33)5.2 多元文化环境下的管理挑战 (34)5.3 应对策略与建议 (35)六、结论 (37)6.1 惠普企业文化案例分析的价值 (38)6.2 对其他企业的借鉴意义 (39)6.3 研究展望 (41)一、内容概括本文深入剖析了惠普企业文化的多个方面，展示了其独特的魅力和价值。

通过详细解读惠普的企业文化理念、成功实践以及面临的挑战与应对策略，本文为我们提供了宝贵的借鉴经验。

文章开篇即指出，惠普企业文化的重要特点在于其开放性、平等性和创新精神。

这种文化鼓励员工积极参与、充分表达观点，并不断寻求改进和创新的机会。

员工被看作是公司最宝贵的资源，公司致力于为员工创造一个良好的工作环境和发展空间。

在惠普的实践中，我们看到了许多值得借鉴的元素。

惠普注重培养员工的领导力和管理能力，通过各种培训和发展计划，帮助员工提升综合素质。

惠普还强调团队合作和跨部门沟通，以促进信息的共享和资源的有效利用。

惠普公司的企业精神（案例分析）第一篇：惠普公司的企业精神 (案例分析)惠普公司的企业精神在20世纪90年代，惠普的企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能。

20世纪90年代后，第二任总裁J·杨提出，以上企业宗旨在电子时代还可以，但在信息时代需要加以修改。

为此，惠普斥资400万美元求助于咨询公司，得到了现今的企业宗旨：创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能，公司把它作为自己发展的“引擎”。

1939年，美国斯坦福大学的比尔·惠利特和戴夫·帕卡德决定开创自己的事业，创业之初惠普公司生产的是产品价格低、性能好的声波振荡器。

到1942年，员工仅有60人，1960年销售额突破6000万美元，到1997年，销售额高达428亿美元，利润达31亿美元。

1998年度，惠普在《财富》500强中排名第47位。

企业由最初生产声波振荡器的小公司发展到以电脑打印机为主，电脑设备、电子仪器多品种经营的跨国公司。

惠普公司在长达半个多世纪的经营中，强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。

惠普成立之初，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。

在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理念，这一价值观与经营理念同时体现在他们聘用与选拔员工之中，也就是说，他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司人才的。

他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念，使他们接受惠普公司的核心价值观。

惠普公司的价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。

在这种价值观基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。

这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种激发创造因素的文化系统，同时，惠普公司还注重以真诚、公正的态度服务于消费者，并在企业内部提倡人人平等与相互尊重。