青岛啤酒多元化战略分析相关多元化公司层战略是企业为了追求持久的竞争优势，增强或扩展企业已有的资源、能力及核心竞争力而有意识的采取的一种战略。
这些由资源、能力和核心竞争力的扩展而带来的盈利，来源于不同业务单元之间产生的规模经济。
对于采取相关多元化战略的企业来说，这种规模经济指的是通过能力和竞争力从一项业务传递到另外一项新的业务，从而节约成本。
一、青岛啤酒的相关多元化战略青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒”）的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。
青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区。
全球啤酒行业权威报告Barth Report依据产量排名，青岛啤酒为世界第六大啤酒厂商。
青岛啤酒的愿景是成为“拥有全球影响力品牌的国际化大公司”，自1903年建立以来，青岛啤酒从未停止过国际化的步伐。
目前，青岛啤酒已经实现了市场、品牌和资本运作的国际化。
现代青啤发展主要有两阶段：(一)青啤的第一阶段做大做强的阶段：青啤的品牌一向走高中档的市场，但高中档市场仅占全中国市场的百分之十五左右。
增长快速及潜力巨大的，却是占有百分之八十五市场份额的大众市场。
因此从1993年开始，青啤总经理彭作义希望借着收购当地啤酒品牌来打入不同省市的大众市场。
青啤以”做大做强” 及“低成本收购”作为整个收购策略的蓝图及核心，并以增加产量到300万吨及增加市场占有率到10%以上为目标。
彭作义所谓”做大做强”的理念就是透过购并把市场向下延伸，以高中档的市场补贴大众市场，进而打入一直被忽略的大众市场。
但青啤在进行收购活动时需要作出比竞争对手例如北京控股的燕京啤酒和华润的雪花啤酒付出更多直接的代价。
因此为了能在短时间内进占更大的市场，因此不得不实施“低成本收购”。
青啤生产能力透过高速度收购不断提高。
虽然青啤产量历年亦有提升，但升幅较慢。
青啤于2001年的生产能力已超过三百六十万吨，但产量只有二百五十万吨，厂房空置率更高达百分之三十，严重浪费生产力及资源。
结果是青啤的边际利润的表现在三大啤酒厂中明显最差，青岛啤酒只有1.80%，而拥有燕京啤酒的北京控股就有13.90%，而华润雪花啤酒也高达9.86%而大幅超过青啤。
可见过往的急速收购活动对青啤害多于利。
(二)青啤的第二阶段精益求精的阶段：由于盲目高速的收购活动加上内部管理的不协调令青啤出现高成本、入不敷出、债台高筑等问题。
2001年7月，青啤总经理彭作义辞世，由金志国接任。
他明确地调整青啤的营运战略，由「做大做强」改变为「做强做大」，着力推行改革，提升公司的内部核心竞争力。
青啤的改革的措施有：架构重组、品牌重组、增减子公司股权、减慢收购速度。
我认为这些重组的做法对于大部分公司而言具有相当参考性，因此我作进一步的详细分析。
1)架构重组未重组前，青啤的子公司每个都是独立的营运单位，同一地区内的子公司的营销范围没有清晰的划分，各自有销售网络和行政单位，造成资源重叠和浪费。
青啤于是自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司按区域收归各事业部，划小范围管理，统一产供销、市场及行政管理，共同使用运输、分销等系统以实现资源优化配置，节省人手及成本。
2000年时，青啤在青岛本部首先建立ERP信息系统。
并于2002年6月于华南事业部实施第二期计划。
经过首两期的实施，青啤统一了22041种数据编码、整理1400余个客户档案、2000余个供货商档案等，并为各部门建立管理信息系统模块模型。
在事业部制度的区域管理和ERP信息系统的基础上，青啤成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划。
青啤的仓库面积由以往的7万多平方米下降到目前的29260平方米。
库存量也得到改善，从以下数据可以知道成立仓储调度中心后青岛本部的产量虽然上升了，但库存量反而大大下降。
2)品牌重组经过一轮疯狂收购后，青啤旗下的品牌增至四十多个，不但难以管理，更造成“自己人打自己人”的情况。
有鉴于此，青啤进行品牌重组，欲在5年之内将40多个品牌减至10个以下。
例如在东北地区，青啤旗下的啤酒品牌一共有三个，分别为五星啤酒、兴凯湖啤酒及青岛啤酒。
经过重组整合后，青啤把这三个品牌归纳为一个品牌——「青岛啤酒」推出市面，再与同区的对手 --- 雪花啤酒和百威啤酒竞争。
3)增减子公司的股权自1994年收购扬州啤酒厂以后，青啤九年来先后兼并了四十多家啤酒企业，但这四十多家企业却是1/3盈利、1/3持平、1/3亏损。
为增加盈利，减少开支，青啤增持了一些表现较好的子公司的股权。
而减持表现较差的，甚至注销它们。
举例而言，青啤增持西安公司的股权由56.32%至76.1%，增持渭南公司股权由41.28% 至69.28%，增持薛城公司股权由70%到85%。
青啤同时减持北京三环股权由54%至29%，并注销了江苏（90%）和上海啤酒（35%）的营销。
4)减慢收购速度青啤自从大量收购全国各地的啤酒厂后，负债率不断上升，银行因此不愿再借贷给青啤。
由于资金不足，青啤无法继续疯狂收购。
再者，新上任的总经理有意推行新政，减慢收购，并进行内部整合。
青啤自2001年开始已大大减慢收购的速度。
2002至2003年间，青啤只收购了两间的啤酒厂，分别为：厦门银城股份有限公司及湖南华狮啤酒厂，青啤在这两项收购中，共享了1.24亿元。
由以往青啤股价的走势看来，大部份时间青啤H股股价会在并购消息发放后下跌，反映香港机构投资者对青岛啤酒并购消息抱负面反应。
由于对青岛啤酒的前景抱怀疑态度或质疑一连串并购对青岛啤酒能否产生协同效应，触发投资者于并购消息发报后抛售青岛啤酒股票。
反之，青岛A股股价却受并购利好消息影响而令其股价不断上扬。
改革前，A股股价一直偏好，这由于国内的小股民羊群心态下，视收购为好消息。
但改革后，A股股价并未因改革而大幅上升，基本保持稳定。
而香港机构投资人较国内股民更着重基础分析。
由于机构投资人认为青啤做大做强的策略失当，因此青啤疯狂收购的结果使得青啤H股股价在改革前一路下滑。
但改革后股价却不断上升，显然是机构投资人肯定青啤的改革策略。
由此可见，相关多元化经营的战略依然是回归到传统的经营理论上，即以消减成本，提升利润为核心思想。
在是否实行相关多元化战略的决策过程中要坚持“一加一”准则，即能否做到“在利润上达到一加一大于二，在成本上达到一加一小于二”。
只有做到这条准则，多元化战略才能达到令人满意的最终效果。
公司利用相关多元化战略创造价值，主要是通过两种基本的经营性形式来实现——核心竞争力的传递和行为共享。
前者是公司层面的相关多元化，后者是运营层面的相关多元化。
二、公司层面的决策核心：核心竞争力的传递长期以来，无形资产（如专利技术、企业文化）成为企业核心竞争力的基础。
企业的核心竞争力是与各项业务相关的系列复杂资源的能力，基本都是技术和管理知识、经验和技能。
有效的在各个相关业务单元之间传递核心竞争力往往通过两种途径为企业创造价值。
一是节约发展形成核心竞争力的成本。
如果一个一个业务单元把竞争力传递给第二个业务单元，那么后者就可以节省大量资源就可以获得一向未曾拥有的竞争力。
二是通过企业的相关性为无形资产创造价值。
对于竞争对手来说，无形资产是难以理解和模仿的，主要是因为获取传递竞争力的业务单元经常取得超出对手的竞争优势。
能否将这些无形资产在各业务单元间进行有效的传递，事关多元化战略能否成功的得以实施和运营。
所以能否有效的传递核心竞争力是相关多元化战略在公司层面决策的核心问题。
三、市场影响力——相关多元化战略决策的另一个着眼点成功的相关多元化战略应当能够增强企业的市场影响力。
做出相关多元化战略的决策之前应当评估战略实施后产生的运营层面和公司层面的相关性能否提升企业的市场影响力。
当一家公司能够高出竞争对手的价格出售产品或者其产品的成本低于竞争对手时，或者两种情况兼而有之的时候，这家公司就具有了市场影响力。
获得市场影响力的具体方法有两个，一是多点竞争，既两个或两个以上的多元化公司在一个产品市场或地理市场上竞争。
二是纵向一体化，既一家公司生产它自己所需的原料（向后一体化）或是自身拥有产品的分销渠道（向前一体化）。
四、相关多元化经营过程中应注意的问题1、要及时放弃和处理不理想的业务。
剥离运营不利或亏损的业务，最可能剥离的对象是那些处于弱小的竞争地位和相对缺乏吸引力的行业，或处于不匹配行业中的业务，来自剥离的资金当然可以用于资助新的购并，偿还公司债务，或在剩余业务中帮助形成新的张略攻势；对于被保留的业务，也要不断地加强业务集合，增强竞争力。
2、进行公司再造。
公司进行多元化经营之后，规模更加庞大，管理难度更加大，机构更加臃肿，所以有必要进行公司再造，对业务流程进行改造，要从战略匹配和资源匹配两方面进行分析，战略匹配主要考察业务组合中现存业务间的价值配比状况3、塑造核心业务，形成以核心业务为主的业务层面。
在相关多元化经营过程中要分清业务发展的层次：核心业务层面、新兴业务层面、创造有生命力的候选业务层面。
要通过核心业务激励去赚钱，获取利润，然后再去增长其他的新业务，第一层面的业务去创造现金，养第二层面的新业务，第三层面的是有选择的，可能成为被选择的项目很多，是要进行少量投资，并且进行着意培养的。
做好三个层面的梯度开发、平衡和控制，形成企业可持续发展的业务“雪球”滚动，才能形成良性循环。
