任职资格与职业化

《[浅谈职业化] 职业化的体现》摘要：“职业化”包括三层含义：首先，从业人员应该体现一种职业素养，适合职业化并不意味着可以实现职业化，一种职业能否实现职业化取决于这一职业群体对本职业的控制权，职业化是包括职业准入标准、职业意识、职业道德、职业技能、职业形象、职业保障和职业监督等的系统工程“职业化”包括三层含义：首先，从业人员应该体现一种职业素养；其次，从业人员应该掌握相当程度的专业技能；最后，职业化应该有本行业特定的行为规范或行为标准。

职业化是社会现代化进程中的必然产物，其主要目的是提高劳动生产率。

人们甚至用职业化程度来衡量一个社会现代化的程度：职业分化得越细，分化程度越高，现代化程度就越高。

对于一个组织来讲，职业化水准的专门人才队伍的整体水平将决定组织的核心竞争优势。

一、什么职业适合职业化关于职业化的连续谱论认为：在连续谱的一端，是那些已被认可或已成定论的传统专业化职业，如医生、律师等；在连续谱的另一端，是专业性较低的职业，如售货员、操作机器的工人等；其余职业则按序排列在这条线性连续谱上。

连续谱论形象地表示了不同职业的职业化程度的差异。

那么，究竟什么职业适合职业化呢？职业化的构成因素包括系统的知识体系、专业的判断标准、专业的道德和信条、获得社会的认可以及专业的文化。

这其中，决定一种职业是否适合职业化的关键在于该种职业是否具有系统的知识体系。

这是因为，专业化意味着需要具备合理的知识结构，这是该种职业的先天特质，无法通过后天的发展来实现。

适合职业化并不意味着可以实现职业化，一种职业能否实现职业化取决于这一职业群体对本职业的控制权。

首先是对市场的控制权，某一特定的职业群体通过界定和限制专门技术供应者的资格，获得该专业技术的市场供应控制权，甚至是垄断权。

然后是对当事人关系的控制权，专业人员在处置当事人的需要以及提供服务时，有自主权去界定处境，即所谓的自由裁量权。

最后是对分工制度的控制权，在提供服务时需要与其他职业群体合作，但对核心工作和知识拥有控制权，拥有资源处置的分配权。

任职资格目录展开任职资格(Qualification / Job Qualification)编辑本段什么是任职资格任职资格是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。

任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。

它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。

任职资格是指完成岗位工作所需要的最低要求，不应人为地提高。

为了体现其导向性，可以分为两栏，一栏是必备条件即最低要求，另一栏是期望条件即拔高要求。

编辑本段任职资格相关的概念职类：是一组职位的集合，这些职位要求任职者需具备的任职资格条件的种类、承但的职责、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式，以及在组织中与其它职位的分工汇报关系相同或相似。

职种：对同职类职位进行细分归并而成，这些职位分别承担相同业务板块功能与责任。

职层：将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分层归并而成。

这些职位在绩效标准、薪酬要素等管控激励方式以及与其他职位的分工汇报关系存在差异。

职等/职级：运用于薪酬体系中的概念，职等与职级区间的确定要根据人力资源战略、企业规模、支付能力、人力资源现状等因素确定。

职位：是一系列工作/任务的集合。

职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。

编辑本段任职资格如何体现企业核心能力企业的任职资格要求由两部分组成：行为能力与素质要求。

行为能力包括适应战略要求的知识、技能和经验等；素质要求是指适合从事某一职类、职种、职位、职层任职要求的人的动机、个性、兴趣与偏好、价值观、人生观等等。

从事不同职类、职种、职层的工作的人所需的素质要求与行为能力是不同的，如技术类工作的性质与特点、工作方式与方法同营销类工作的性质与特点、工作方式与方法相比存在很大的差异，因而对从事技术类工作的员工素质要求、行为能力要求与从事营销类工作的员工的素质要求、行为能力要求存在较大的不同；同一职类不同职种、职层的员工在任职资格要求上也有一定的偏重；同一职种不同职位上的员工任职资格原则上应该相同，这样便于同职种内员工的职位调配、轮换和工作协同等。

任职资格管理制度1 总则1.1 目的1.1.1通过员工任职资格标准的建立与管理，提升员工职业化水平，促进工作与管理规范化、标准化。

1.1.2 建立员工的职业发展通道，促进员工自我完善。

1.1.3运用任职资格评价结果，为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供客观依据。

1.2 适用范围本制度适用于公司全体员工。

1.3 制度原则1.3.1依据员工的能力与贡献，确定任职资格等级。

1.3.2依据绩效考核的结果调整员工的任职资格等级，绩效考核的重点包括业绩、贡献、在工作中的实际表现以及表现出来的能力。

1.3.3每个员工都必须努力发挥才干，创造价值，据此获得工作表现的认可与薪酬的提升。

2 职责分工3 职业通道通过任职资格管理，建立职业发展双通道。

3.1 职位分类（具体见《定岗定编表》）3.2 管理人员通道依据管理层级从低到高，对任职资格的不同要求分为三个层级，每个层级分为三到四个等级，具体见附件1：《管理人员职级表》，初始级别根据《岗位任职资格说明书》而定，除非入职时特殊约定（总裁特批），否则，都应定在本职级的最低“岗位等级”。

3.3 专业技术通道在专业技术通道中，从入门级的专业技术人员到最高级别的内部专家，共五个等级（具体见附件2：《专业技术类别职级表》），初始级别根据《岗位任职资格说明书》而定，除非入职时特殊约定（总裁特批），否则，都应定在本职级的最低“岗位等级”。

同时，非核心岗位和关键岗位只能定在“D、E级”3.4通道转换3.4.1员工可以在管理与专业技术通道，或者专业技术通道内不同的职位子类之间相互转换。

3.4.2跨通道转换的原则a.公司职位空缺需求与个人意愿相结合的原则：公司尊重员工对自身未来发展的定位与规划，同时考虑在某职类职种存在职位空缺时，进行员工职位的变更与调整。

b.专业继承性或相似性原则：公司鼓励员工在具有专业继承性与相似性的职位之间进行选择与调整。

c.基本胜任原则：转换前已进行相应培训、训练，基本符合转换后职位的要求。

岗位任职资格管理办法一、设计目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，并给予评价。

2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争,保持公司行业领先地位。

3、树立有效培训和自我学习标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展。

4、为职位晋升、薪酬、招聘、绩效考核等人力资源工作提供重要的依据。

二、设计原则公司任职资格的设计，遵循科学，有效，全面，精细的原则。

三、适用范围本管理体系适用于公司所有岗位。

四、任职资格内容任职资格体系包括职位体系，任职资格标准，任职资格认证及测评，任职资格应用四部分。

（一）职位体系1、根据公司组织架构及工作内容，将公司所有职位划分为3个序列：管理等（B级），职业等（A级）3、岗位序列中各职位族等级范围划分：4、各岗位序列职位通道设计情况：（二）任职资格标准1、标杆人物能力模型以标杆员工的能力模型作为每级别的任职资格标准，通过标杆员工分析确定任职资格申请的必备条件，作为员工申请该级别任职资格认证的最低要求。

分析从职位说明书、流程、公司战略、外部环境、内部工作关键挑战五个维度来进行。

2、管理咨询师及讲师任职资格模型如下表所示：通过能力模型制定出各级职位对能力要素的达标要求，同事要符合个模型库中的能力项分级达标要求，任职资格标准由公司任职资格评定小组审核通过后，予以实施。

（三）任职资格认证及测评1、认证时间：年度考核完成后，每年？月份进行。

2、认证对象：公司所有岗位3、认证机构：公司任职资格评定委员会4、组织机构：公司人力资源管理部5、认证程序：员工本人或者主管向本部门申报，经部门负责人同意后，上报评定委员会认证评议，经测评符合要求，最后经总经理同意后实施，不符合要求的，反馈认证意见。

6、认证办法：参考《任职资格认证管理办法》7、争议处理：参考《任职资格认证管理办法》公司任职资格评定委员会由总经理、高级管理咨询师及高级讲师、人力资源总监、财务总监组成。

员工职业化任职资格评价实施方案员工职业化任职资格评价实施方案一、背景和目标在一个企业中，选择和选拔合适的员工对于企业的发展至关重要。

为了确保员工的职业化任职资格评价能够科学、客观、公正地进行，提高选拔的准确度，本方案旨在制定员工职业化任职资格评价实施方案，以帮助企业选择适合的员工。

二、评价标准和内容1. 专业知识和技能：评价员工是否具备相关专业知识和技能，根据工作岗位的不同确定评价内容，包括但不限于专业知识掌握程度、技能实践能力等。

2. 工作表现：评价员工在工作中的表现，包括但不限于工作效率、责任感、团队合作、沟通能力等。

3. 创新能力：评价员工在工作中的创新和解决问题的能力，包括但不限于思维能力、创造力、解决问题的方法和结果等。

4. 领导能力：评价员工是否具备领导能力，包括但不限于领导风格、团队管理能力、决策能力等。

5. 发展潜力：评价员工的发展潜力，包括但不限于学习能力、职业规划、适应能力等。

三、评价方法和流程1. 面试评价：通过面试评价员工的专业知识和技能、工作表现、创新能力、沟通能力等。

2. 绩效评估：通过定期的绩效评估来评价员工在工作中的表现和工作能力。

3. 能力测试：通过能力测试来评价员工的专业知识和技能。

4. 组织观察：通过组织观察来评价员工在团队合作、领导能力等方面的表现。

5. 360度评估：通过员工、上级、同事和下属的评估来综合评价员工的综合能力。

评价流程如下：1. 确定评价标准和内容。

2. 根据评价标准和内容确定评价方法。

3. 设计评价工具和表格。

4. 组织评价人员进行评估。

5. 统计和分析评估结果。

6. 形成评估报告。

7. 根据评估结果做出决策。

四、评价结果的使用1. 选拔和录用：根据评价结果，选择和录用合适的员工。

2. 培训和发展：根据评价结果，制定员工的培训和发展计划，提升其能力和潜力。

3. 激励和奖惩：根据评价结果，制定激励和奖惩措施，激励员工积极工作，惩罚不良表现。