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QC小组活动方法为了提高团队协作能力和群体凝聚力，许多组织都会组织各种形式的团队活动。
在进行QC（质量控制）小组活动时，为了确保质量控制过程的顺利进行，需要选择合适的活动方法。
下面给出几种常见的QC小组活动方法。
1. 五个为什么（5 Whys）五个为什么是一种经典的QC工具，可以用于问题分析和根本原因追踪。
在QC小组活动中，可以使用五个为什么方法来鼓励小组成员进行深入分析和讨论，找到问题的根本原因。
这种方法可以帮助团队成员思考问题的深层次原因，进而提出有效的解决方案。
2. 核对表（Checklist）核对表是一种标准化工具，可以帮助QC小组完成一系列的检查工作。
在QC小组活动中，可以使用核对表来记录每个环节的检查情况和结果。
通过使用核对表，团队成员可以清晰地了解需要完成的任务和标准，提高工作的准确性和一致性。
3. PDCA环（PDCA Circle）PDCA环是质量管理中常用的一个概念，也可以应用于QC小组活动中。
PDCA环由计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Action）四个环节组成。
在QC小组活动中，可以使用PDCA环来指导质量控制的整个过程。
团队成员可以先制定计划、实施计划、检查结果，然后根据检查结果进行调整和改进。
4. 魱原因分析（Fishbone Diagram）魱原因分析，也称为鱼骨图，是一种用于问题分析和根本原因追踪的工具。
在QC小组活动中，可以使用魱原因分析来帮助团队成员理清问题的各个方面和可能的原因。
通过使用魱原因分析，团队成员可以更好地理解问题的本质和影响因素，同时也能够更好地找到解决问题的方向。
5.分组讨论和分享分组讨论和分享是一种常见的QC小组活动方法。
团队成员可以根据自己的专业领域或感兴趣的话题，自由组成小组进行讨论和分享。
通过这种方式，团队成员可以互相学习、交流经验和知识，增进相互之间的了解和合作。
6.案例研讨案例研讨是一种体验式的学习方法，可以帮助团队成员更好地理解质量控制的实际应用。
QC小组活动程序与方法QC（质量控制）小组活动是在一个组织中为了提高产品或服务质量而成立的一个小组。
该小组负责监督、评估和改进工作流程，确保公司达到或超过质量标准。
以下是一个QC小组活动的程序和方法的建议：1.成立QC小组：-选择有相关背景和技能的成员，例如质量控制专家或质量保证经理。
-确定小组的任务和目标，例如改进工作流程、监测产品或服务质量等。
-指定一个负责人，他/她将负责协调小组的工作。
2.分析工作流程：-制定并审核当前的工作流程，了解其中的弱点和潜在问题。
-识别可能存在的质量问题和风险。
-收集来自员工和客户的反馈和建议，以了解他们对工作流程的看法和建议。
3.制定质量标准：-根据业界最佳实践和法规要求，制定适用于工作流程的质量标准。
-确定适当的测量指标和评估方法，以便检查工作流程是否符合标准。
4.执行监测和评估：-进行定期的质量检查和评估，以确保工作流程中没有存在问题和质量偏差。
-使用质量控制工具，如控制图和统计分析等，来监测关键过程和变量。
-建立一个反馈机制，让员工能够报告发现的问题和提出改进建议。
5.实施改进措施：-根据质量检查和评估的结果，确定需要改进的领域和问题。
-制定改进计划和时间表，并将其与相关人员共享和沟通。
-鼓励员工参与改进活动，并提供培训和支持。
6.评估改进效果：-定期评估改进措施的效果和成果，与原始的质量标准进行对比。
-收集客户的反馈和满意度调查，以了解改进措施对他们的意义和影响。
-根据评估结果，做出适当的调整和改进，以持续提高工作流程的质量。
7.建立沟通渠道：-建立一个定期的沟通渠道，以便小组成员之间和与其他部门之间可以有效地交流和分享信息。
-定期组织会议和培训，以使小组成员保持对工作流程的了解和参与。
QC小组活动的关键是持续改进和团队合作。
通过分析和评估工作流程，制定质量标准，并实施改进措施，可以不断提高产品或服务质量。
同时，建立良好的沟通渠道和反馈机制，可以促进团队成员之间的合作和知识共享。
QC小组开展活动的思路和方法——黎文锋1.QC小组课题竞赛的目的QC是英文Quality Control亦即质量管理的简称。
QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和提高经济效益为目的而组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
开展QC小组间的课题竞赛，是为了对质量管理的理念和方法进行宣传教育。
一个人没有练过武术，他在打架的时候出拳踢腿就全凭个人天赋，天生力量大或手脚快的，倒是能打出一些优势，但如果只是普通的身体素质，那输赢就只能看运气。
练过武术就不同了，一招一式有套路，使出的力气有效率，打赢的几率就会大增。
QC小组的课题活动程序，就像是把质量管理这门“武术”浓缩成一套简易拳法，从课题选定、要因分析，到措施的计划和实施，及至最后的效果检查和总结进步，每一个阶段每一个步骤都有章可循，易学易做。
一个过程执行下来，既解决实际问题，又实践了一次质量管理，使得即便不是专门做质量管理工作的员工，在今后的工作中对质量管理也会有一套可执行的方法。
在执行质量改进的过程中,常会提到“PDCA循环”的概念。
“PDCA循环”又名“戴明环”，由美国质量管理专家戴明提出，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
P是策划、计划，D是执行，C是检查，A是处置、处理、总结。
遵循PDCA循环的思路开展质量管理工作，可进入一个“改进—巩固—改进—巩固—改进”的良性循环。
在QC小组活动程序中，要因分析（确定主要原因）是极其重要的一环。
要因分析帮助人们从众多导致质量低下的原因中选出最为紧要的一项，进而对其进行改进；一轮改进完成之后，原来的主要原因将成为次要原因，原来的次要原因将成为新的主要原因，PDCA指导我们再次进行要因的分析和改进以进一步提升质量。
于是，QC小组将问题简化成一个点并予以解决，PDCA让我们回到原来的问题中找出新突破点，两相结合，一个本来很复杂的大问题就被逐步分解到可执行的层面，质量管理的工作也就能做到日臻完善。
QC小组活动方法QC小组（Quality Control Group）活动是一种管理和质量控制的方法，旨在提高产品或服务的质量，减少缺陷和错误。
这种活动通常由一小组成员组成，他们负责收集问题数据、分析根本原因并制定改进措施。
以下是一些可以用于QC小组活动的方法。
1.五个为什么：五个为什么是一种常用的根本原因分析方法。
当QC 小组遇到一个问题时，他们可以反复问自己“为什么”来找到问题的根本原因。
通过不断追问为什么，QC小组可以找到真正的问题所在并制定相应的改进措施。
2.都会不舒服：这个方法是通过收集和分析问题的多个方面来识别潜在的根本原因。
QC小组成员可以从不同的角度来观察和分析问题，例如设备、材料、人员、方法等。
3.快速改进小组：快速改进小组的目的是迅速解决问题并采取必要的改进措施。
这种方法强调团队协作和迅速行动。
QC小组成员可以在短时间内收集问题数据、分析原因并制定改进计划。
4. PDCA循环：PDCA循环（即Plan-Do-Check-Act循环）是一种全面持续改进的方法。
QC小组可以通过制定计划、实施计划、检查结果和采取行动来不断改进产品或服务的质量。
5.问答法：问答法是一种通过提问和讨论来找到问题的方法。
QC小组成员可以提出关键问题，并进行群体讨论和思考。
这种方法可以帮助团队成员分享意见和经验，并找到解决问题的最佳途径。
6.数据收集和分析：数据收集和分析是QC小组活动的核心。
QC小组成员可以收集问题数据并进行统计分析。
通过分析数据，QC小组可以找到问题的模式和趋势，并为改进措施提供依据。
7.教育和培训：教育和培训是提高QC小组成员技能和知识的重要方法。
QC小组成员可以参加相关的培训课程，并分享所学的知识和经验。
通过提高团队成员的技能水平，QC小组可以更好地开展活动并实施改进措施。
8.七大质量工具：七大质量工具是一套用于质量控制和问题解决的工具。
QC小组可以使用这些工具来分析问题、找到根本原因并制定改进方案。
QC小组活动步骤简述1、选择课题课题的来源一般有三个方面：一是指令性课题。
二是指导性课题。
前两个方面的课题是根据企业生产经营活动中迫切需要解决的问题，既然已经下达给QC小组，就应该发动小组成员共同努力去完成。
但是这些课题毕竟是少数，大多数的QC小组则要自己去寻找、选择课题。
只要发动群众，集思广益，在生产现场，需要改善的课题是很多的。
QC(1) 针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。
(2) 从现场或小组本身存在的问题方面选题。
(3) 从如何在保证设备安全运行的前提下提高效益的问题中去选题。
选题常用的方法有(1)(2) 课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。
(3) 关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。
2、现状调查课题确定之后，就要掌握问题严重到什么程度，这就要对现状进行认真的调查。
通过对调查所收集到的数据进行整理、分析、把症结找出来。
然后就可以设定目标，分析原因等。
一步一步进行下去。
现状调查做得好，就给解决课题打下一个扎实的基础。
因此，现状调查这一步骤是一个很重要的环节，在整个QC(1) 数据说话(2) 对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。
(3) 不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察、去测量、去跟踪，直接掌握第现状调查常用的方法有：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层3、设定目标设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。
也是为检查活动的效果提供依据。
(1) 目标要与问题相对应。
(2) 目标要明确表示。
(3) 要说明制订目标的依据。
对于指令性的课题，由于课题和目标者是指令性的，不一定要进行现状调查，可以对目标的可行性进行分析设定目标所用的方法，通常可用柱状图、折线图等简易图表。
4、分析原因问题明确了，目标也已设定，接下来就可以针对问题进行分析，究竟是什么原因造成这个问题。
ＱＣ七大技术在ＱＣ活动中的应用ＱＣ七大技术及ＱＣ活动介绍ＱＣ活动及ＱＣ七大技术在此不再多做讲解，如不是很了解ＱＣ活动及ＱＣ七大技术，请查找相关的资料学习了解。
在这里，重点讲解ＱＣ七大技术在ＱＣ活动中的应用。
ＱＣ七大技术在ＱＣ活动中的应用一、背景介绍Ａ公司是生产集团饮水机的公司。
最近根据售后服务部门的反馈信息，客户对产品的质量投诉有不断上升的趋势，经售后服务人员的初步分析，问题集中在电加热管及线路板上面。
公司品质管理部根据反馈的信息，认识到有必要对产品的质量进行一次比较全面的分析，找出产品质量下降的原因，并对其进行改进，以提升产品的质量水平，利于产品的进一步销售。
品质管理部开会讨论，并决定成立两个品质分析小组，对电热管及线路板的质量进行跟踪分析，找出问题的主要原因，并联合技术部门，提出改进方案并实施，以求产品的质量得到有效的保证。
二、品质管理小组的成立电热管质量小组小组组长：姜云波（品质部负责电热管总装车间品质检验人员）小组成员：李云根（电热管总装车间主任）吴飞飞（小组组长）王 龙（小组组长）李淑芸（品管部人员）线路板质量小组小组组长：赵江枫（品质部负责电子车间品质检验人员）小组成员：郑叶双（电子车间主任）张 郁（小组组长）李瑞杰（小组组长）郑明华（品管部人员）小组目标：两个临时ＱＣ小组，利用一个月的时间，对两种配件产品进行全过程检验，找出产生产品问题的主要原因，并协同相关部门，制订解决方案并尽快实施，并使质量水平降低到品质体系的目标或更低！三、小组计划主计划：９月１日到９月９日，跟踪产品，全检产品，利用品质七大技术及《郎灵品质四图分析软件》，找出问题的主要原因。
９月１０日到９月１２日，协同技术部门、采购部门，对问题的主要原因进行再次分析，并制定改进方法和实施计划。
９月１６日到９月２５日，实施改进计划，并全程跟踪产品的生产过程，利用品质七大技术及《郎灵品质四图分析软件》，对改进的效果进行分析、确认。
一、质量管理小组活动介绍二、质量管理小组活动程序三、QC小组活动简易的新七种工具介绍QC小组活动简易手法一、甘特图二、5W1H分析法简介5W1H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。
简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。
（1） WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？（2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？（3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？（4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6） HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？用五个以W开头的英语单词和一个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W1H法。
为什么（Why）；做什么（What）；何人做（Who）；何时（When）；何地（Where）；如何（How）。
这就构成了5W1H法的总框架。
如果提问题中常有“假如……”、“如果……”、“是否……”这样的虚构，就是一种设问，设问需要更高的想象力。
三、防呆法（防错法）在我们的日常生活中，有时匆忙起床赶着上学或上班时，才发觉忘了带车票、钥匙、钞票、怎证件等等，这种忘记带东西的事，大家多少都经验过。
为了防止再次发生，有些人就养成一个良好的生活习惯，就是每晚睡前，将东西集中预放在床边或事先预放在隔天要穿的衣服或公事袋内。
所以一早起来只要顺手一拿或穿上衣服后，东西绝不会忘了带。
这各做法也是“防呆法“观念的延伸使用。
防呆法的意思简单地说就是如何去防止错误发生的方法。
通常人性的弱点总是在怪罪一件错误的发生，而较少去动脑筋想想如何去设计一些方法来避免错误的发生。
这也难怪，因为我们背负了历史的包袱那就是“人非圣贤，孰能无过”。
而事实上，许多人误解了这句话的意思，把它当做“做错事是正常应该有的现象”的负面意义。
事实上，这句话的积极意义是在鼓励吾人“不要怕改过，有了错误应该彻底检讨，努力改过向善”。
防呆法的含义防呆法,其义即是防止呆笨的人做错事。
亦即,连愚笨的人也不会做错事的设计方法,故又称为愚巧法。
日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验,首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。
狭义：如何设计一个东西，使错误绝不会发生。
广义：如何设计一个东西，而使错误发生的机会减至最低的程度。
因此，更具体的说“防呆法”是：1.具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造──不需要注意力。
2.具有外行人来做也不会错的构造──不需要经验与直觉3 具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造──不需要专门知识与高度的技能。
四、统计图1.概念：统计图：用点、线、面的位臵、升降或大小来表达统计资料数量关系的一种陈列形式。
2.制图的基本要求：（1）要有标题，一般位于图的下方，扼要说明资料内容。
（2）条图、散点图、线图、直方图要有横、纵轴，要有单位和图例。
（3）注意合理选用图的种类。
3.统计图的类型（1）条图：又称直条图，表示独立指标在不同阶段的情况，有两维或多维，图例位于右上方。
（2）百分条图和圆图：描述百分比（构成比）的大小，用颜色或各种图形将不同比例表达出来。
（3）线图：用线条的升降表示事物的发展变化趋势，主要用于计量资料，描述两个变量间关系。
（4）半对数线图：纵轴用对数尺度，描述一组连续性资料的变化速度及趋势。
（5）直方图：描述计量资料的频数分布。
（6）散点图：描述两种现象的相关关系。
（7）统计地图：描述某种现象的地域分布。
五、推移图推移图也叫时间序列图,是以时间轴为横轴,变量为纵轴的一种图。
推移图主要目的是观察变量是否随时间变化而呈某种趋势。
六、流程图法生产工业流程、工作流程、服务流程（流程图）老七种工具一、因果分析图法一、因果分析图法的涵义影响产品质量的因素多种多样，这些因素往往又错综复杂地交织在一起．企业只有准确地找出问题产生的根源才能从根本上解决问题，进而保证质量得到持续改进。
因果分析图就是寻找质量问题产生原因的一种有效方法，它能清晰、有效地整理和分析出产品质量和诸因素之间的关系。
因果分析图又叫特性要素图、树枝图和鱼刺图等，是质量管理常用工具之一。
它于1953年最早在日本川缔制铁公司毒合工厂应用，并取得了很好的效果，从而得到推广。
一般说来，影响产品质量的原因尽管很多，关系复杂，但归纳起来，不外存在两种互为依存的关系，即平行关系和因果关系。
在进行质量分析时，如果通过直观方法能够找出属于同一层的有关因素的主次关系(平行关系)，就可以利用排列图对它们进行统计分析。
但是由于因素在层间还存在着纵向的因果关系，这就要求要有一种方法能同时整理出这两种关系，因果分析图就是根据这种需要而构思的。
在具体分析时，我们可以从质量问题出发，首先分析哪些因素是影响产品质量的大原因，进而从大原因出发寻找中原因、小原因和更小原因，并查出和确定主要原因。
如左图所示．因果图就是用锁头表示小原因、中原因、大原因、某种结果之间的因果关系的图形。
因果分析图法既是针对某一结果通过分析，制作因果图，并查明和确认主要原因的方法。
二、因果分析图的绘制步骤将相关问题专家聚集在一起，通过召开“诸葛亮”会来集思广益地解决问题：①明确要解决问题的准确含义，并用确切的语言把质量问题表达出来，并用方框画在图面的最右边；②从这个质量问题出发先分析大原因，再以大原因作为结果寻找中原因，然后以中原因为结果寻找小原因，甚至更小的原因；③画出主干线，主干线的箭头指向质量问题，再在主干线的两边依次用不同粗细的箭头线表示出大、中、小原因之间的因果关系，在相应箭头线旁边注出原因内容；④找出主要原因，用显著记号或图把主要内容圈起来，以示突出：⑤记录因果图的绘制日期、参加讨论的人员及其他备查的事项。
三、绘制因果分析目的注意事项分析的问题只能是一个，主干线箭头就指向这个结果(要解决的问题)。
质量问题中的大原因一般有人、机器、材料、方法、环境五个方面，以这些方面作为切入点，分析中原因小原因时要追根究底，直至分析出可以采取具体措施的原因为止。
材料、方法、环境五个方面因果图中的原因是可以归类的，类与类之间的原因不发生联系，要避免归类不当的错误，同时要避免因果倒臵的错误。
要想方设法找出主要原因，注意大原因不一定都是主要原因，为了找出主要原因，可作进一步调查或作试验验证。
分析时要充分发扬民主，各抒己见．主持会议者要注意会议形式，以有利于集思广益为宗旨。
二、排列图法排列图法，又称主次因素分析法、帕累托（Pareto）图法，它是找出影响产品质量主要因素的一种简单而有效的图表方法。
排列图是根据“关键的少数和次要的多数”的原理而制做的。
也就是将影响产品质量的众多影响因素按其对质量影响程度的大小，用直方图形顺序排列，从而找出主要因素。
其结构是由两个纵坐标和一个横坐标，若干个直方形和一条折线构成。
左侧纵坐标表示不合格品出现的频数（出现次数或金额等），右侧纵坐标表示不合格品出现的累计频率（如百分比表示)，横坐标表示影响质量的各种因素，按影响大小顺序排列，直方形高度表示相应的因素的影响程度（即出现频率为多少），折线表示累计频率（也称帕累托曲线）。
通常累计百分比将影响因素分为三类：占0%～80%为A类因素，也就是主要因素；80%～90%为B类因素，是次要因素；90%～100%为C类因素，即一般因素。
由于A类因素占存在问题的80%，此类因素解决了，质量问题大部分就得到了解决。
为了方便理解，下面举个例子。
某酒杯制造厂对某日生产中出现的120个次品进行统计，做出排列图，如下图所示：排列图表明：酒杯质量问题的主要因素是划痕和气泡，一旦这些问题得到纠正，大部分质量问题即可消除。
排列图的作用1、作为降低不良依据。
2、决定改善的攻击目标。
3、确认改善效果。
4、用于发现现场的重要问题点5、用于整理报表或记录。
6、可作不同条件的评价。
排列图的使用排列图的使用要以层别法为前提，将层别法的项目从大到小的进行排列，再加上累积值的图形。
适用于计数值统计，帮助我们抓住关键的少数及有用的多数，又称ABC图。
排列图应用要点：1、排列图要留存，把改善前与改善后的排列图排在一起，可以评估出改善后果。
2、分析排列图只要抓住前面的2-3项就可以。
3、排列图的分类项目不要太少，5-9项较合适。
4、作成的排列图如果发现各项目分配的比例差不多时，排列图失去意义，与排列图法则不符。
5、排列图是管理手段而非目的，如果数据项目已经很清楚者，则无需再浪费时间制作排列图。
6、其他项目如果大于前面几项，则必须分析加以层别，检讨其中是否有原因。
7、排列图分析的主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但如果第一项依靠现有条件很难解决，或即使解决花费很大，得不偿失，可以避开第一项，从第二项入手。
排列图的制作步骤1、收集数据。
2、把分类好的数据进行汇总，由多到少进行排序，并计算累计百分比3、绘制横轴与纵轴刻度。
4、绘制柱状图。
5、绘制累计曲线。
6、记入必要事项7、分析排列图。
三、检查表检查表是基于经验的方法，由分析人员列出一些项目，识别与一般工艺设备和操作有关的已知类型的危险有害因素、设计缺陷以及事故隐患。
检查分析表分析可用于对物质、设备或操作规程的分析。
工作程序：1）建立检查表，分析人员从有关渠道（如内部标准、规范、作业指南）选择合适的检查表。
如果无法获取相关的检查表，分析人员必须运用自己的经验和可靠的参考资料制定检查表。
2）划分检查单元，将检查对象按系统划分为检查单元，对每一个检查单元可分为从业人员、设备和设施、工艺方法、物料和材料、作业场所等子单元，进行检查评价。
单元与子单元可以根据需要设臵。
3）分析者依据现场观察、阅读系统文件、与操作人员交谈、以及个人的理解，通过回答检查表所列的问题发现系统的设计和操作等各个方面与标准、规定不符合的地方，记下差异。
4）分析差异（危险有害因素），提出改正措施建议。
检查表基本格式（1）评价单元：工艺过程/设备：检查人员：日期：检查表基本格式（2）评价单元：工艺过程/设备：检查人员：日期：检查表基本格式（3）评价单元：工艺过程/设备：检查人员：日期：注：选取0-1-2-3时，条款属于低危险程度，对条款的要求为“允许稍有选择，在条件许可的条件下首先应该这样做”；选取0-1-3-5时，条款属于中等危险程度，对条款的要求为“严格，在正常的情况下均应这样做”；选取0-1-5-7，条款属于高危险程度，对于条款的要求为“很严格，非这样做不可”。
