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中国银行吉林省分行个人国际汇款业务流程改进第2章中行吉林省分行个人国际汇款业务现状与问题分析中行吉林省分行基本情况与行业背景中国银行成立与1912年，从1912年至1949年，中国银行先后行使中央银行、国际汇兑银行和外贸专业银行职能，坚持以服务大众、振兴民族金融业为己任，稳健经营，锐意进取，各项业务取得了长足发展。
新中国成立后，中国银行成为国家外汇外贸专业银行，为国家对外经贸发展和国内经济建设做出了重大贡献。
1994年，中国银行改为国有独资商业银行。
2003年，中国银行开始股份制改造。
2004年8月，中国银行股份有限公司挂牌成立。
2006年6月、7月，先后在香港联交所和上海证券交易所成功挂牌上市，成为首家在内地和香港发行上市的中国商业银行。
中国银行在内地、香港、澳门及29个国家为客户提供全面的金融服务，是中国国际化和多元化程度最高的银行。
20H年3月，在《亚洲银行家》杂志举办的一年一度的“零售金融服务卓越大奖，，活动中，中国银行凭借在网点建设及网点服务流程整合方面的优越表现，从亚太地区的25个国家和地区参选银行中脱颖而出，荣获“亚太区最佳网点建设”大奖，这也是国内中资银行唯一获得的亚太地区大奖。
中国银行吉林省分行是中国银行设立在吉林省的区域性机构，成立于1984年，截至2010年底全辖共有机构210个，员工5677人。
中国银行吉林省分行在认真贯彻总行“追求卓越，持续增长，建设国际一流银行”战略目标的基础上，积极拓展业务网络，扩大客户基础，增强产品创新能力，提升品牌知名度和核心竞争力。
按照总行统一战略、统一品牌、统一客户、统一渠道的要求，发挥多元化服务的比较竞争优势，大力发展银行、基金、保险、投资、租赁等业务，发挥多元化平台的协同效应，为客户提供全面优质的金融服务。
自成立以来，中国银行吉林省分行不断优化机构网络布局，突出资源配置重点，合理精简机构层级，加快结构调整，扩大业务规模，加强风险管理，改进内部流程，提高运营效率，加快渠道建设，注重人才培养，夯实发展后劲，增强长期盈利能力和可持续发展能力。
银行如何优化业务流程在当今竞争激烈的金融市场中，银行面临着诸多挑战，优化业务流程成为了提升竞争力和客户满意度的关键。
业务流程的优化不仅能够提高工作效率、降低成本，还能更好地满足客户需求，增强银行的市场适应性和创新能力。
首先，银行需要对现有业务流程进行全面的梳理和评估。
这意味着要深入了解每一个业务环节，包括客户开户、贷款审批、资金转账等。
通过绘制详细的流程图，明确各个环节的责任人和时间节点，找出可能存在的繁琐步骤、重复劳动以及潜在的风险点。
以客户开户为例，过去可能需要客户填写大量的纸质表格，提供各种证明文件，然后经过多个部门的审核和流转，整个过程耗时较长，容易让客户感到不满。
而通过梳理流程，可以发现一些不必要的文件要求和重复的审核环节，进行简化和合并。
在评估业务流程时，还应注重从客户的角度出发。
了解客户在办理业务过程中的痛点和需求，比如等待时间过长、手续复杂、沟通不畅等。
可以通过客户满意度调查、投诉分析以及与客户的直接交流等方式收集相关信息。
其次，运用信息技术是优化银行业务流程的重要手段。
随着数字化时代的到来，银行应积极引入先进的信息系统和技术工具，实现业务流程的自动化和智能化。
例如，利用电子签名和身份验证技术，可以大大简化开户流程，客户无需亲自到银行网点，通过手机或电脑就能完成开户申请。
智能风险评估模型可以快速准确地评估贷款申请的风险，缩短审批时间。
同时，建立统一的数据库和信息共享平台，能够消除信息孤岛，让各个部门能够实时获取所需的客户信息，减少信息传递的延误和错误。
另外，加强部门之间的协作与沟通也是优化业务流程的关键环节。
在银行内部，不同部门之间往往存在职责不清、协调不畅的问题，导致业务流程的卡顿。
为了解决这一问题，银行可以建立跨部门的工作小组或项目团队，共同推进业务流程的优化工作。
明确各部门在业务流程中的角色和责任，制定清晰的沟通机制和协作流程。
例如，在贷款审批流程中，信贷部门、风险管理部门和合规部门应密切配合，共享信息，提高审批效率。
优化国有商业银行业务流程和运行管理的策略国有商业银行作为我国金融体系的重要组成部分，在支持实体经济发展、维护金融稳定等方面发挥着重要作用。
为了提高国有商业银行的业务流程和运行管理效率，以下是一些优化策略：1.建立“客户至上”理念。
国有商业银行应树立客户至上的服务理念，将客户需求放在首位，注重提供便捷、高效、个性化的服务。
可以通过建立投诉处理部门，完善客户反馈机制，及时解决客户遇到的问题，提高客户满意度。
2.完善业务流程。
国有商业银行应优化业务流程，提高办理效率。
可以通过引入信息化技术，将一些繁琐的手工操作转化为电子化操作，减少办理时间和错误率。
可以推行跨部门协作，在不同部门之间建立合理的合作机制，减少重复办理和沟通成本。
3.加强人员培训和技术支持。
国有商业银行应加大对员工的培训力度，提升员工的业务素质和服务意识。
鼓励员工参与金融知识培训、创新实践等活动，提高他们的综合素质和创新能力。
还应加大对信息技术的投入，引进先进的技术设备和系统，提供必要的技术支持，提高工作效率。
4.建立风险管理体系。
国有商业银行应加强风险管理，建立起完善的风险管理体系。
可以通过设立风险管理部门，定期开展风险评估和监控，及时发现和应对潜在风险。
加强内部控制，建立审批和监督机制，减少风险发生的可能性。
5.创新金融产品和服务。
国有商业银行应积极创新金融产品和服务，满足不同客户的需求。
可以开发具有自主知识产权的金融产品，提供个性化的金融解决方案。
可以推行线上线下相结合的服务模式，给客户提供更多选择和便利。
6.加大营销力度。
国有商业银行应加大营销力度，提高市场份额。
可以通过加强品牌宣传和推广，提升品牌影响力和知名度。
可以开展各类促销活动，吸引客户的关注和参与。
还可以加强与实体经济企业的合作，提供全方位的金融服务。
国有商业银行要优化业务流程和运行管理，需要树立客户至上的理念，完善业务流程，加强人员培训和技术支持，建立风险管理体系，创新产品和服务，加大营销力度。
中国银行网点布局优化与差异化建设指导意见
1.加强客户沟通互动，重新调整网点内部格局，按照自助业
务、简单业务和复杂业务的顺序，对网点由外至内进行分区域设计。
2.简化服务流程，提升服务效率，使客户网点服务体验优
化。
3.寻找线下和线上渠道的结合点，优化产品和服务流程，将
线上服务和线下服务无缝对接，减少客户的操作步骤和交易时间，让电子渠道服务更便捷，网点服务更专业和周到。
4.扩大客户体验区域，设计差异化的客户服务路线，还优先
投入新产品，展示全新品牌形象。
5.为客户创造出更多的沟通、交流以及体验的机会，加强网
点员工对客户的营销服务，以体验类电子设备加深客户对银行新产品的了解。
网点流程优化在当前数字化时代，各行各业都在不断探索和实践着优化流程的方法，以提高效率、降低成本、提升服务质量。
对于银行业来说，网点流程的优化尤为重要，它直接关系到客户体验和业务效率。
因此，如何优化网点流程成为了银行业内的一项重要课题。
首先，网点流程优化需要从客户的角度出发。
银行作为服务行业，应该以客户为中心，关注客户的需求和体验。
在网点流程中，应该简化办理流程，提高办理效率，减少客户等待时间。
例如，可以通过引入自助服务设备，让客户可以自助完成简单的业务办理，减少排队等待的时间，提高办理效率。
其次，网点流程优化需要充分利用现代化技术手段。
随着科技的不断发展，各种智能化设备的应用也日益广泛。
银行可以借助人脸识别、语音识别等技术，实现客户身份识别和语音导航，提高服务效率，降低人力成本。
同时，银行还可以通过大数据分析客户行为，优化网点布局和服务流程，提升网点运营效率。
此外，网点流程优化还需要加强内部管理和协同。
银行网点通常涉及多个部门和岗位之间的协同作业，因此需要建立起高效的内部协同机制。
可以通过建立信息共享平台，加强各部门之间的沟通和协作，避免信息孤岛和重复劳动，提高工作效率。
最后，网点流程优化需要不断进行数据分析和评估。
银行可以通过收集和分析客户反馈、办理数据等信息，及时发现问题和瓶颈，并进行改进和优化。
同时，还可以借助业务流程管理工具，对网点流程进行全面评估和优化，以确保网点流程的持续改进和优化。
综上所述，网点流程优化是银行业提升服务质量和效率的重要举措。
通过以客户为中心、利用现代化技术手段、加强内部管理和协同、持续进行数据分析和评估等方法，可以实现网点流程的持续优化，提升银行网点的服务水平和竞争力。
希望银行业能够在网点流程优化上不断探索和创新，为客户提供更加便捷、高效、优质的服务。
银行业务流程优化的实用技巧银行作为金融行业的核心机构，承担着为客户提供金融服务的重要职责。
为了提高效率、降低成本，并更好地满足客户需求，银行业务流程的优化成为当今金融界的热门话题。
本文将介绍一些实用的技巧，帮助银行进行业务流程的优化。
一、分析现有流程要优化银行业务流程，首先需要对现有流程进行全面的分析。
通过详细了解各个环节的流程和处理过程，可以找出存在的问题和优化的空间。
例如，某银行办理信用卡申请的流程有许多冗余和重复的步骤，导致了处理时间的延长和客户体验的不佳。
因此，分析现有流程是优化银行业务流程的第一步。
二、设立流程目标在优化银行业务流程时，需要为每个流程环节设定明确的目标。
目标可以包括减少处理时间、提高办理效率、降低成本、提升客户满意度等。
通过设立明确的目标，可以引导银行在优化过程中更加有针对性地进行改善。
三、引入数字化技术在当今信息时代，数字化技术成为银行业务流程优化的重要手段之一。
银行可以通过引入电子化、自动化的技术来提高流程的效率和准确性。
例如，可以利用智能化的客户服务系统，让客户能够自主完成一些简单的业务办理，减少人力资源的浪费。
同时，通过数据分析和挖掘技术，银行可以更好地了解客户需求，为客户提供个性化的服务。
四、优化流程设计在银行业务流程优化中，良好的流程设计是关键。
流程设计应考虑到整个流程的连贯性和高效性，同时结合客户需求和技术支持。
例如，可以合理安排各个环节的顺序，避免冗余操作和重复检查。
此外，在流程设计中应注重风险控制和合规性，确保银行的业务操作符合相关法规和制度。
五、持续改进和评估银行业务流程的优化是一个持续改进的过程。
完成一次流程优化后，银行应持续对流程进行评估和改进。
通过收集客户反馈和员工意见，发现问题和不足，并及时进行调整和改进。
细致入微的改进可以带来巨大的效益，不断推动银行业务流程的优化和提升。
六、培训和技能提升银行业务流程的优化需要员工的积极配合和参与。
因此，银行应加强员工培训和技能提升，提高员工的专业素养和业务水平。
如何有效地进行银行业务流程优化随着数字化时代的到来，银行业务流程的优化变得尤为重要。
有效的流程优化可以提高银行的运营效率，降低成本，提升客户体验。
本文将探讨如何有效地进行银行业务流程优化，并提供一些实用的建议和方法。
一、流程分析和评估流程分析和评估是进行银行业务流程优化的首要步骤。
通过仔细研究并识别当前流程中的问题和瓶颈，可以为后续的优化工作提供基础数据。
此外，流程分析和评估还可以揭示出隐藏在流程中的未被发现的问题和机会。
1. 收集数据：收集与银行业务流程相关的数据，包括流程时间、成本、错误率等。
这些数据可以帮助确定最需要优化的流程环节。
2. 流程图绘制：绘制流程图来表示银行业务流程的整体结构。
这可以帮助人们更好地理解流程的每个环节和关键步骤。
3. 问题识别和分析：通过对流程中的每个环节进行分析，识别出存在的问题和瓶颈。
这些问题可能涉及复杂的手续、繁琐的文件处理、信息传递不畅等。
二、精简流程和简化步骤一旦问题和瓶颈被确定，接下来的工作是精简流程和简化步骤。
通过减少不必要的环节和精简复杂的步骤，可以提高效率和减少错误率。
1. 自动化：利用现代技术，如人工智能、机器学习和自动化软件，将一些冗余的、重复性的任务自动化。
这样可以节省时间和资源，并减少人为错误。
2. 流程再设计：根据流程分析的结果，重新设计流程，将步骤简化、整合和优化。
例如，合并多个表格和审批流程，并引入在线授权系统，可以提高流程的效率和准确性。
3. 客户自助服务：提供自助服务渠道，例如移动银行应用程序和自助终端，使客户可以自行完成一些简单的银行业务操作，如查询余额、转账等。
这可以减少客户前来柜台办理业务的需求，节省时间和资源。
三、优化信息管理和沟通良好的信息管理和沟通是银行业务流程优化的关键。
只有当信息及时准确地传递给相关人员时，才能确保流程的顺利进行。
1. 信息共享平台：建立一个集成的信息共享平台，确保所有相关人员都可以方便地获取所需的信息。
中国银行流程优化工作总结中国银行流程优化工作总结一、工作目标和任务银行是金融机构的重要组成部分，它在金融领域中起着重要的作用。
随着对金融领域的需求越来越高，银行作为服务领域的主要承担者，必须要不断优化自身服务流程，提高服务质量，并顺应时代发展的要求来开拓新业态。
本次流程优化主要目标是加强内部沟通，加速信息沟通和精准化决策。
二、工作进展和完成情况通过对银行业务流程进行全面了解，我们发现银行业务流程较为复杂，信息传递不畅，存在着工作中的大量差错，这不仅会降低服务质量，而且可能会影响业务的发展。
因此，为了优化银行的业务服务，我们整理了银行内部业务流程，并建立了信息传递平台，推行新的信息科技。
我们将工作职责进行梳理，重新调整内部人力岗位，增强业务部件之间的沟通，并针对不同领域的客户将信息科技作为支持平台，加强客户服务。
三、工作难点及问题由于本次流程优化涉及到银行内部人力岗位和信息科技的调整，因此在推行过程中遇到了一些困难。
首先，人力调整会涉及到部分人员职位调整或新人入职，这会对员工的心理造成影响。
其次，原有的信息平台设备需要更新维护，需要投入大量资金。
此外还有制度改变和新人员的培训工作等。
四、工作质量和压力在流程优化的推行过程中，我们精心组织，逐步推进优化工作，全面加强人员培训，多方协调，把握关键节点，以质量为中心，确保提供出对客户的更加优质、高效、精准化的服务。
由于内部业务流程重组和新制度的推动，存在一定的工作压力。
五、工作经验和教训本次优化流程使我们对内部业务流程有了全面的认识，明确了工作目标和任务的重要性，也更加深刻地认识到了流程优化的必要性。
在推行过程中，我们沟通加强，与方方面面的客户以及员工都取得了较好的效果，证明了这是一种行之有效的管理方式。
本次流程优化过程中，我们本着“用户第一、科技先导”的原则，设立专业团队，建立相应的办公体系和复核机制。
有了这次优化的实践，我们更加深刻感受到，只有在面临新的时代时才能更加有效地适应市场发展。
中国银行吉林省分行网点业务流程优化第3章中国银行吉林省分行网点业务流程现状分析3.1中国银行吉林省分行网点业务流程现状3.1.1网点业务操作流程现状目前中国银行吉林省分行网点业务流程复杂且低效。
自从2010年总行投产“IT蓝图系统”以及后续不断升级，和2012年吉林省分行率先推广网点操作流程标准化项目后，这一问题开始有了根本性的改善。
为了说明网点业务操作流程，我们用图形对其简单描述，见图3.1:从该流程图中我们可以发现，网点业务的主要环节包括客户分流、客户填单、业务操作、交付及后续等几部分。
其中客户分流目前主要纳入销售流程进行管理;针对客户填单，总行开发了若干项目和功能，不断进行简化;针对业务操作，省行在2012年制定了《柜员操作手册》，进行了标准化的梳理和推广，但并没有优化，因为业务操作和系统操作的优化往往由总行统一控制，各省分行的自主权比较小;针对交付及后续的环节，由于属于后台操作，以往都纳入管理流程进行管理，但实际上并没有得到足够重视。
网点前中后台服务大都在柜台内部完成，未能体现以客户为中心的服务理念。
3.1.2网点服务销售流程的现状在2014年，吉林省分行继《柜员操作手册》之后，又率先推出了《产品销售手册》项目。
目前已经编辑推广了第一批，后续批次也都在运作和计划当中。
通过将销售流程规范化、标准化、样板化和机制化，将有利于网点服务销售流程的持续优化。
为了说明网点服务销售流程，我们用图形对其简单描述，见图3.2:网点服务销售流程是最直接为银行带来效益的流程，也是客户体验最重要的流程，所以在网点业务流程优化的过程中一直是被关注的重点。
事实上，中国银行总行个人金融总部早在2007年以前就开始提出“网点转型”的理念，就是要将网点由业务操作型转型成服务销售型。
中国银行总行公司金融总部也相继在2008年提出了“网点公司金融转型”的工程。
继续加大网点对公司金融产品的销售力度。
网点公司金融转型工作推进6年以来，整体情况有了明显改观。
银行工作中的业务流程优化教程随着科技的不断进步和竞争的日益激烈，银行业务流程的优化变得尤为重要。
本文旨在为银行从业人员提供一些指导，帮助他们优化和改进银行业务流程，提高工作效率和客户满意度。
一、前期准备在进行业务流程优化之前，银行需要充分了解各个环节的具体工作流程和问题。
鉴于每家银行的业务流程都可能存在差异，因此，在优化之前，需要针对自身情况进行具体分析和评估。
可以邀请业务专家参与，进行全面的流程分析，以明确目标和方向。
二、流程分析在业务流程优化中，流程分析是关键的一环。
通过分析各个环节的工作流程，确定存在的瓶颈和改进的空间。
这一过程可以借助流程图、时间线等工具进行可视化展示，帮助团队更好地理解问题所在，并提出解决方案。
三、流程简化在分析流程时，我们通常会发现一些复杂、冗长的环节。
这时候，我们应该考虑对这些环节进行简化，避免不必要的繁琐操作。
例如，可以通过引入自助服务设备，让客户自主完成一些基本操作，减轻员工的工作压力，提高效率。
四、优化技术应用科技的发展为业务流程优化提供了强有力的支持。
银行可以引入信息系统、智能化设备等，提升工作效率和服务质量。
例如，可以使用智能柜员机实现自助开户、存款、办理贷款等操作，减少人工操作时间，缩短等待时间。
五、团队合作优化银行业务流程需要团队的通力合作。
各个部门之间应加强沟通与协作，避免信息传递的滞后和不准确。
此外，团队成员之间可以根据各自的专长和经验，相互交流并共享最佳实践，不断改进工作方式和流程。
六、持续改进业务流程优化不是一次性的工作，而是一个持续不断的过程。
银行需要建立完善的反馈机制，收集和分析客户和员工的意见和建议，及时调整和改进业务流程。
同时，要关注行业的最新发展动态，不断学习和引入新技术、新理念，以求不断提高服务质量和客户满意度。
七、培训与评估为了确保优化后的业务流程能够长期有效地运行，银行应该加强员工的培训和学习。
通过培训，使员工熟悉新流程和新技术，提高操作技能和专业素养。
中国银行吉林省分行网点业务流程优化第3章中国银行吉林省分行网点业务流程现状分析3.1中国银行吉林省分行网点业务流程现状3.1.1网点业务操作流程现状目前中国银行吉林省分行网点业务流程复杂且低效。
自从2010年总行投产“IT蓝图系统”以及后续不断升级，和2012年吉林省分行率先推广网点操作流程标准化项目后，这一问题开始有了根本性的改善。
为了说明网点业务操作流程，我们用图形对其简单描述，见图3.1:从该流程图中我们可以发现，网点业务的主要环节包括客户分流、客户填单、业务操作、交付及后续等几部分。
其中客户分流目前主要纳入销售流程进行管理;针对客户填单，总行开发了若干项目和功能，不断进行简化;针对业务操作，省行在2012年制定了《柜员操作手册》，进行了标准化的梳理和推广，但并没有优化，因为业务操作和系统操作的优化往往由总行统一控制，各省分行的自主权比较小;针对交付及后续的环节，由于属于后台操作，以往都纳入管理流程进行管理，但实际上并没有得到足够重视。
网点前中后台服务大都在柜台内部完成，未能体现以客户为中心的服务理念。
3.1.2网点服务销售流程的现状在2014年，吉林省分行继《柜员操作手册》之后，又率先推出了《产品销售手册》项目。
目前已经编辑推广了第一批，后续批次也都在运作和计划当中。
通过将销售流程规范化、标准化、样板化和机制化，将有利于网点服务销售流程的持续优化。
为了说明网点服务销售流程，我们用图形对其简单描述，见图3.2:网点服务销售流程是最直接为银行带来效益的流程，也是客户体验最重要的流程，所以在网点业务流程优化的过程中一直是被关注的重点。
事实上，中国银行总行个人金融总部早在2007年以前就开始提出“网点转型”的理念，就是要将网点由业务操作型转型成服务销售型。
中国银行总行公司金融总部也相继在2008年提出了“网点公司金融转型”的工程。
继续加大网点对公司金融产品的销售力度。
网点公司金融转型工作推进6年以来，整体情况有了明显改观。
公司金融产品在网点开办率大幅度增长，网点对公司金融产品的服务销售意识和能力都有了大幅度提高。
3.1.3网点服务管理流程的现状网点管理流程的概念比较泛泛，其含义具体可以包括:网点建设、组织建设、绩效管理、数据统计、业务推广和规范、运营管理、投诉处理等等。
这些管理内容全都涉及多个省行部门或总行部门，所以影响因素就不仅包括内部流程，还包括沟通协调、等待、监督检验，甚至还要另外架设一级机构来评价和监督。
所以流程往往比较长，容易出错的环节也比较多。
网点建设是一项复杂的工程，近年来正得到不断完善和规范。
其中新建网点大致流程是:首先由二级机构提出新建网点申请，并根据当地情况和自身需求进行选址，然后将方案报送省行;省行修改完善后再报送总行;总行根据全行战略和资源安排进行审批;总行审批同意后安排外包设计装修和施工;施工完工后由省行发放硬件设备及办公用品;二级行安排网点人员岗位;新建网点申请营业执照、金融许可、卫生防疫、消防安全、税务许可等等各类手续，以及总行、人民银行、外管局等各项系统的开办和联通;省行相关部门对其进行最终的开业审查;最后网点在各项条件成熟后择期开业。
以上过程全部走完平均需要1-2年时间。
组织建设相对比较成熟和规范。
网点各个职能都有相应的岗位进行落实，每个岗位都有相关的办法进行规范。
绩效管理近几年吉林省分行也在不断改革和试验。
在传达总行战略导向的同时，最大限度地提高网点内生动力。
数据统计是为了管理需要。
为了管理层更快地掌握发展情况，并对市场变化迅速做出反应，各级管理人员都需要及时全面地获得数据，但是IT系统并没有在这方面给予足够的支持，于是就产生了数据统计的倒金字塔结构，从外管机构到总行到省行到管辖行，各级管理者都会要求基层手工报送部分数据，而到了基层网点，具体统计和报送数据的可能就是一个人或者几个人。
这给基层网点造成了强大的非增值的工作负荷，而且数据准确性一直不能保证。
随着IT 蓝图系统的上线和升级，这一状况得到了一定的改善。
但是，管理层希望能够及时全面多维度地获得各项业务数据，基层网点希望能抽出更多时间服务客户，而不是服务领导，这一根本矛盾仍没有解决。
2014年总行投产的球台系统正在试图解决这一问题。
业务推广的流程一直是自上而下，层层传递的，这一流程有利于贯彻总行战略，但是缓慢，而且效果并不尽如人意。
各项产品的研发基本都是由总行完成并推广，或者是某个分行自主研发后再由总行完善和推广，但是这一成本极高。
以上流程都是以各职能部门为单位进行设计和运行，这就导致了从设计之初就缺乏对整体最优的考虑，业务运行时会有局部利益和整体利益的冲突，而且部门间的响应、沟通始终缺乏制度保障。
3.1.4网点内部控制流程现状内部控制的管理建设，中国银行起步较早，目前也相对成熟。
根据《巴塞尔协议》要求，中国银行一直致力于建设和完善内部控制体系。
2007年中国银行总行开始推行RACA(内部控制与风险评估)项目，对网点各项业务操作流程进行梳理、评估和改善。
目前，内部控制在以下四个环节展开。
一是产品流程设计环节，通过合理的设计，比如岗位不相容、操作要求、登记制度等方式，在事前有效避免风险的发生;二是前台授权环节，对于高风险业务，通过现场或远程的复核和授权，保证双人甚至多人操作，同时利用监控录像等手段在事中防控风险的发生;三是后台复核环节，通过在全行全部业务中抽取一定比例的业务传票，查阅业务 13的合规性，在事后发现风险的发生;四是全行数据集中环节，对于高风险业务，通过搭建系统模型和各种程序，自动定期进行非现场监控。
3.2中国银行吉林省分行网点业务流程存在的主要问题3.2.1业务操作复杂低效仍存在大量非增值环节千呼万唤始出来的“IT蓝图系统”自从投产之后就被基层网点和各级管理者广为诟病。
该系统打翻了以往的业务操作和业务管理的大部分流程，但是并没有迅速代之以建立一套高效简捷、全面统筹的架构和流程。
相反，目前围绕着该系统的操作流程仍然存在很大的改善提升空间。
基层网点在业务操作中，对该系统反应最强烈的问题包括:流程复杂低效;业务单据需要手填的和需要机打的都过多;各外围系统交互性差;画面复杂可读性差;部分信息不可查、部分交易不可逆，交互性差等等。
该系统有着强烈的技术导向，而不是客户导向。
由于在开发系统时，过分迁就工程技术人员的决定，导致该系统仅仅是便于开发，存在大量技术术语和工程局限，而并不便于使用操作，和针对市场客户的升级拓展。
同时更为重要的是，各职能部门在设计产品、开发系统、业务推广和持续改进的过程中，始终贯穿着自上而下的自我导向。
具体操作流程的低效是表象，真正的问题根源在于，各职能部门，包括系统开发的部门和业务制度管理的部门的自我导向，缺乏把客户需求、市场变化、操作便捷、整体最优等因素纳入决策范畴的思维框架，和上下沟通反馈改进的制度保障。
，3.2.2服务销售不规范牵制颇多网点服务销售流程不完善不规范。
尽管近些年总行及省行大力推进网点销售能力提升和服务销售转型，但是现阶段仍然存在服务流程复杂且不统一，服务效率低，运营成本高、排队等候现象严重。
网点只有很有限的时间用于销售，缺少统一规范的服务销售流程，客户体验不一致、服务不规范、销售能力低。
2014年，吉林省分行开始推广“产品销售手册”，逐步规范和明确各种产品的服务销售流程，后续将进一步优化和提高。
零售渠道发展不平衡，渠道之间缺乏整合。
缺乏渠道整体规划和统一管理，自助设备与网点之间的功能组合与互补不足。
电话银行与网上银行开发缓慢，功能不齐，使用率偏低。
电子渠道发展缓慢，制约了我行面对个人客户的服务能力，使我行在对中青年专业人士与年轻客户群体的争夺中处于劣势，也制约着我行网点效率及运营成本的改善。
见图3.3:3.2.3服务管理更侧重职能分工而忽视组织协作对网点管理的业务部门过多，缺少统筹规划;目前我行有10个业务部门和 6个职能部门分别对网点行使管理职能。
各个部门都在管网点，多项指标分别层层分解下达，总行和一级分行层面缺少横向沟通和统筹规划，导致出现“上面千条线，下面一根针”的现象。
基层网点无所适从、不堪重负。
由于各职能部门各自为战，管理流程往往冗长，管理层级难免增多，导致管理越发低效。
实际为了贯彻以客户为中心的管理理念，我们更应该抓住管理流程，分级管理，分权决策，弱化部门的职权，强化服务流程的目的。
最终形成网点以客户为中心，全行以网点为中心的运行模式。
每一个岗位既有分工又有协作，产品经理以客户经理为用户，每一道工序都注重下一道工序的使用体验，流程建设才能不断提高，网点服务才能不断增值。
各个分支行对网点的考核内容和考核方式不统一，无法有效保证基层分支行的考核导向与集团战略保持一致。
网点只是单独作战的孤岛，而没有形成整体的网点网络优势。
网点人员结构不合理，缺乏专业化的一线销售队伍。
网点人员以操作类的柜员为主，缺少理财经理、消费贷款客户经理、大堂经理、客户经理等专业化的一线销售队伍。
专业人才队伍不稳定，理财经理、消费贷款客户经理、大堂经理、客户经理人员队伍不稳定，缺乏系统专业培训，绩效激励与约束不足。
由于基层网点产生的利润较低，所以在分配全行的人、财、物的资源时，基层网点和基层人员往往处于靠后的位置。
导致基层网点工作热情较低，优秀人才往往努力调换到机关岗位，从而使网点更加缺乏发展后劲，形成恶性循环。
复杂的管理流程必然降低管理效率。
机关是效率的减速器，层级越多效率越差，如果碰到机关中素质低业务差观念旧的人员(这是必然存在的)，将严重影响业务发展。
网点管理流程优化的重点是解决网点的管理效率和管理效果的问题。
为了加强网点管理效果，就要进一步分工和标准化，就要进一步专业化并贴近客户，这就需要更多的后线支持保障和顶层设计。
但是更多的后线管理势必将增加前后线沟通的负担和沟通的成本，从而降低服务效率，从而成为一对矛盾和悖论。
目前中国银行内部功能开发都是以“自我”或者以领导为导向，而不是以市场为导向。
当有一项客户需求需要改进系统功能，创新产品服务，其流程一旦涉及总行，往往需要半年甚至一年以上，效率极低。
见图3.4:在传统行业的竞争中，尤其是传统金融行业的竞争中，谁的资产规模大，谁的固定资产多，谁的经营杠杆就大，谁的实力就越雄厚。
然而在信息时代，传统商业的游戏规则正在发生改变，从市场结构到商业模式都已经面目全非。
未来的金融竞争将更加灵活多样，而且依靠强大的IT支持，商业竞争将呈现轻资本化的发展趋势。
在这种情况下，我们传统的物理网点就显得有些笨重、不够灵活。
轻资本竞争，卡住了重资本经营的发展通道。
我们既没有电子渠道的低廉迅捷，也没有移动渠道的覆盖面广阔、交互性发达。
在新的游戏规则中，物理渠道的服务流程必然是高端的、相对低效的、更专业化的、更现代化吸引人的、和更深入贴近客户、注重体验的。
