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六西格玛的含义六西格玛管理，作为一套以实现产品零缺陷为目标的科学管理体系，正逐渐成为企业管理的重要工具。
那么，究竟什么是六西格玛管理呢？关于6σ“σ”是一个希腊字母，中文读作“西格玛”，英文读作”sigma”。
在统计学中，常常用它来指代标准差。
通俗来说，就是表示数据的波动程度。
因此，“6σ”就是表示6个标准差。
那么6个标准差代表什么呢？这里要引入一个“正态分布”的概念，英文为”Norm distribution”, 也叫“标准分布”。
从这个叫法可以看出，它是自然界中最为常见的一种分布形式。
这种分布通常遵循以下规律：中间多，两边少。
即大多数的数据会集中在平均值附近，越远离均值，数据越少。
比如某地区男性的身高平均是166cm，在190cm以上，或150cm以下的男性就很少。
画成图形，就可以表示为下面这种形式：很像一口钟，所以也叫“钟形图”。
在这口钟最高的地方，就是它的均值，离均值越远，钟就越矮。
那么怎么衡量离均值有多远呢？它的标尺是什么呢？就是上面提到的“标准差”，也就是“σ”。
所以“6σ”即到均值有6个标准差的距离。
那这个距离究竟有多远？为什么特别强调6个标准差，而不是1个，三个呢？现在让我们了解一下“标准正态分布”，它不仅仅遵循上面提到的“中间多，两边少”的性质，而且在每个标准差的范围内，数据出现的概率都是固定的（如下图）。
这个图上只画出了+/-3σ距离内的概率，+/-6σ范围内的概率是99.9997%。
我们知道99.999%的黄金基本就是其纯度的极限了，那么在制造领域中，+/-6σ就意味着，99.9997%的产品是合格的。
它的百万机会缺陷率是3.4。
也就是说，在一百万次可能出现缺陷的机会中，只有3.4次会出问题。
可以说，它在统计意义上，量化了“零缺陷”的概念。
正态分布作为自然界中最常见的分布形式，为理解和应用六西格玛管理提供了重要的理论基础。
六西格玛管理与6σ现在，我们知道”6σ”就是代表零缺陷，那么六西格玛管理便是使产品实现零缺陷的一整套系统。
什么是六个西格玛？什么是六个西格玛？WhatisSixSigma?1.首先是希腊字母2.在统计中代表标准方差3.在六个西格玛中是流程质量水平的衡量指标(Z)Z的计算Z是比立数据的平均值和客户要求的质量标准(公差)之间相关于标准方差(σ)的比值.小结：什么是六个西格玛？衡量质量水平的指标-百万分之3.4的缺陷率(3.4DPMO)代表质量革新的目标对流程进行革新的程序和工具六个西格玛带头人指南这是我们向企业高层和中层治理层提供的课程目的是使企业中高治理层对六个西格玛有初步的熟悉以及了解自己是否需要和如何推动六个西格玛.请和我们的参谋联系具体事项.解决方案不管您是生产制造型业依旧效劳业或商务型企业,亦或两者兼而有之,我们都将提供你所需要的六个西格玛解决方案.您需要做的只是告诉我们您的实际情况和要求,SixSigma的参谋将从以下的培训和咨询中为您确定解决方案的具体内容和方法.培训SixSigma公司提供以下针对不同对象的培训.包括带头人,黑带,绿带和工程小组成员(黄带)和公司职员,我们将依据您的实际情况和要求从中选择符合需要的的范围和具体内容.咨询参谋为确保您从六个西格玛得到真正的效果,我们的参谋将在整个过程中向您提供专业的咨询和辅导,这也是我们区不于不人的最大的特点.我们不是一间培训公司,而是一间专业的咨询参谋公司.SixSigma公司的参谋能依据需要向您提供以下咨询效劳:•六个西格玛组织结构•客户CTQ质量要害点•六个西格玛工程选择•六个西格玛工程辅导•工程小组会议的协调和指导•六个西格玛变更治理•流程革新•Workout群策群力指导相关资料:什么是六个西格玛？六个西格玛方法论为六个西格玛而设计(DFSS)六个西格玛词典WhatisBenchmarking?什么是比立?Benchmarking又称为〞标杆〞,是一个协助你革新你的商业流程的工具.能使用在针对任何商业流程的革新.Benchmarking是寻寻,了解和学习自己以外的更好的实践和做法的流程并进而革新自己的流程中.实际上,比立的核心理念是"他山之石,能够攻玉".在如此的思想下,任何比自己更好的方式,主意和做法根基上比立的对象.在实际使用时,通常人们会犯的一个错误是,只往比立自己本行业或者自己的竞争对手,那么要是你的本行业其他人或者你的竞争对手在你需要比立的商业流程上都比你差,那么是否意味着你差不多不在再需要革新了?一次真正的比立,应当是不仅仅包括你的竞争对手,你本行业的其他人,还应当包括和你有类似商业流程的任何其他公司,这也确实是根基我们经常讲的所谓寻寻最正确实践的过程.而如此的例子是数不胜数,GE学习并成功的应用了起源于Motorola的SixSimga,更多的公司在学习沃尔玛的快速市场情报(QMI),Dell的零库存和及时送货,等等.那么在六西格玛的方法论中,比立又能够起什么作用呢?•比立能够用在工程的定义时期,寻寻不人更好的做法,将它学习过来,能够是一个工程的来源.•在分析时期,当你需要了解您应该革新到什么程度,你能够用比立来确定你的革新目标.•在革新时期,你能够比立在你需要革新的流程上不人的更好做法又是什么•在操纵时期,你能够比立不人在工程的持久性上的更好的方关于SixSigma的常见咨询题SixSigma和TQM全面质量治理的区不是什么?我们许多时候都会被咨询道:"瞧起来六个西格玛和我们往常的TQM没有什么实质上的差异,那什么缘故还需要做六个西格玛?"诚然,SixSigma和TQM在许多方面是相似的,同时,在各自使用的工具方面,大局部的工具根基上一样的.两者也都强调持续革新,TQM的PDSA和SixSigma的DMAIC也是全然类似.那么,真正的区不在哪里呢?事实上最大区不在于两者之间在推动方面的不同,六个西格玛特不注重从上往下的推动,最高领导层的参与和重视,强调六个西格玛工程和公司战略和客户质量要害点的紧密联系,强调对公司财务效益的奉献.将工程的财务效益和公司的利润挂钩.而这些根基上区不于TQM最大的地点.也是Motorola,AlliedSignal和GE公司成功实践六个西格玛的缘故..SixSigma能否在小公司实行?六个西格玛并非适合于任何公司,然而六个西格玛成功与否,和公司规模的大小没有关系,关于小公司而言,在推动六个西格玛方面,能够更多的借助于咨询参谋公司的力量而非内部的黑带资源,取得更快更直截了当的效果.我们盼瞧引进六个西格玛,并预备派职员参加六个西格玛绿带公开课程,如此的方法能够吗?我们不建议以参加公开课程的方法来启动六个西格玛,这也是我们在是否提供公开课程上特不慎重的缘故.我们认为,成功的推动六个西格玛需要以下几点:•治理层的支持•培训•资源的配备-内部资源和外部资源•持续不断的沟通•严格的工程批准和审核等而外部公开课程的方式,在许多时候只能起到培训的作用,而关于其他方面的要求,难以解决.我们建议的方式是由咨询参谋公司,依据您公司的要求和实际情况,制订出符合实际需要的方案和方案,以实现真正的效果.如何在公司内部选择和培训黑带?您能够从公司内部选择有开展潜质的职员通过培训和辅导,成为您公司的黑带.这些职员应当是有一定的数学和统计根底,具备相当的领导技巧和潜力.六西格玛的历史和起源是什么样?SixSigma最初的起源是从Motorola公司.在1980年代和1990年代的初期,摩托罗拉公司和其他相当多的美国和欧洲公司一样,面临的是日本公司的不断的蚕食过往由美国和欧洲公司所占据的市场主导地位.而这当中,最重要的缘故是日本人能够提供质量更加优良的产品.在1987年,在Motorola的通信部门,SixSigma作为一个新的对质量进行突破性革新的方法诞生了.六西格玛关于Motorola来讲是一个持续的将自己的表现和客户的要求进行比立,并以六西格玛的缺陷率为革新目标的雄心勃勃的革命性的方法.在Motorola当时的董事长BobGalvin的支持下,六西格玛特别快在整个Motorola内部推动开来,从1987年到1997年,Motorola通过六西格玛获得了140亿美元的财务效益.整个公司从1980年代的岌岌可危重新成为市场的领导者.在1990年代的初期,AlliedSignal公司(在1999年合并Honeywell合并后公司改名为Honeywell)引进了SixSigma,董事长LarryBossidy,在1995年将这套方法介绍给了GE的董事长JackWelch.到今天,差不多有许多公司意识到SixSigma的革命性和富有成效的质量革新和公司文化变更方面的益处,并开始推动六西格玛,他们包括:3M,Black&Decker,Citibank,Dupont,DowChemical,FederalExpress,Goodyear,HomeDepot,Johnson &Johnson,Kodak,LG,Seagate,Samsung等等.现在有哪间公司是一间SixSigma的公司?那个咨询题也被经常咨询到.我们的答复是没有任何一间公司能够讲差不多是SixSigma的公司.即使是JackWelch在1995年年底称GE要在2000年成为六西格玛的公司,到今天,GE也并不差不多是一个六西格玛的公司.其中的缘故是:首先六西格玛的表现是和客户的要求想比立的,当今天你在满足客户的某个质量要害点上到达六西格玛的水平常,改日的客户可能会对你有更严格的要求和更多更新的要求,你需要重新努力才能回到六西格玛的表现.其次,即使你在客户所有要害点和公司内部的所有要害流程上都差不多是六个西格玛的水平,由于无法寻到整个公司的的表现和各个流程和质量要害点的表现的函数关系,仍然无法判定你是否就差不多是六西格玛的公司,而只能讲我们在满足客户的质量要害点和要害流程上是六西格玛的表现了.因此我们讲:六西格玛并不是一个我们要到达的地点,而是一个持续革新的方向WorkOut群策群力工作在最前线的职员比任何其他人更了解如何将工作做得更好！-----杰克韦尔奇什么是Workout群策群力?群策群力是GE公司在1980年代末开始的推动公司文化变更的举措.其目的是将公司从官僚主义和繁杂而低效率的工作程序中解放出来.群策群力推动了GE公司开始于1990年代的文化变更,在今天,群策群力差不多成为GE的行为方式.而现在的群策群力差不多更多的用于流程的革新,协助需求商和客户解决咨询题,以及加速变更.群策群力的方法群策群力的核心实际上是一个严格按照程序和规那么进行,包括相当多的参与者参加的会议.其要紧分为三个步骤:1.Workout方案在方案时期,公司治理层或者六个西格玛工程黑带或绿带选定需要通过群策群力来解决的咨询题.这些咨询题通常是解决和落实都需要流程的执行者和熟悉咨询题产生的人共同参与的.我们推举的做法是由SixSigma咨询公司的参谋和您的领导层和职员一起制定Workout 要达成的目标和具体任务.以确定Workout需要采取的步骤和方法.那个过程通常至少需要2-3个星期,取决于需要解决的咨询题的复杂程度和对预备工作的要求程度.80%的成功取决于方案和预备….2.Workout会议一个典型的Workout会议可能有数人到上百人参加,他们包括您公司的最高治理层,工程黑带或工程绿带,工程小组成员,其他在需要革新的流程和咨询题上扮演重要角色的人员.整个会议的时刻从1天到3天不等.SixSigma公司的参谋将协助您主持和指导整个会议的进程,确保会议在结果和过程上取得最正确的效果.整个会议必须遵从消除部门级不之间的隔膜和界限的原那么.在会议的最后时期,由参加者一起讨论和制定出的革新方案将正式的报告给公司的领导层,领导层需要现场对革新的方案作出批准,要是领导层不予批准,他们需要解释不同意的缘故.授权和信任你的职员,他们一定能给你你需要的答案...3.Workout跟进在跟进时期,会议结束时被批准的革新方案必须严格落实,SixSigma公司的参谋将和工程负责人和团队成员一起对革新各措施的落实作回忆和监控.在那个时期，公司领导层需要接着关注革新的落实和进展。
（六西格玛管理）关于西格玛项目的选择六西格玛管理系列讲座之八关于6西格玛项目的选择6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。
因此，6西格玛项目的实施不论于获得实际效益仍是于变革企业文化上均有着十分重要的意义，特别是企业于导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功和否仍关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。
能够说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的壹个关键环节。
什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。
我们能够将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC或DFSS），于规定的时间内寻找最佳解决方案且实现预定目标的问题。
壹个好的6西格玛项目应当：第壹：支持顾客满意程度的改善。
所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-CriticalCustomerRequirements）的实现。
第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。
实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的壹种有效手段，每壹个6西格玛项目均应当和企业发展战略相连接。
或者说，通过6西格玛项目，于企业和未来的战略目标之间架起桥梁。
第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。
6西格玛要解决的问题且不限于产品质量问题，它们仍包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。
但不论对哪壹种问题，均必须清晰地定义什么是“缺陷”。
也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，以及测量方法。
第四：有挑战性的目标。
壹般来说，每个6西格玛项目均要将“缺陷”降低70%-80%。
因为，每个6西格玛项目均要实现过程业绩的突破性的改进。
这个目标是项目团队必须努力实现的。
什么是六西格玛？六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。
所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。
实施六西格玛的目的是什么？为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。
六西格玛适合于什么样的企业？它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。
因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。
六西格玛——自然选择摘自科理合作伙伴ASQ China内容简介：•就像生物物种必须为了生存和演进而去适应一样，六西格玛理论也必须通过适应而产生预期的效果。
•改进组专家团队必须训练他们的队伍，提供培训并帮助分析当前的情况，预测出未来的状况并引导这些变化。
•不同的工具混合使用有助于生存。
在不会适应变化的企业里，六西格玛理论也会失效并不是最强的生物物种或者是最聪明的生物物种才能一直生存下来，而是最能适应变化的生物物种才能持续生存。
——查尔斯·达尔文很难想象，使用相同改进方法的不同的公司所给出的改进项目报告在很大程度上是相互矛盾的。
简单看来高层管理者们很难搞清楚到底该相信哪些东西。
两个非常类似的六西格玛项目的实施可以有两种截然不同的结果。
可以考虑以下两个案例：一个公司报告其六西格玛理论的实施是完全失败的。
整个系统最初的性能表现是在不断增加的，但随着时间推移，由于公司没能去适应一些变化，系统性能表现达到了一个瓶颈。
改进团队努力地去应用各种改进工具，但是系统的性能表现却越来越差。
最终，这个六西格玛理论没能生存下去，高层管理者们放弃了这个改进项目。
另一个公司却报告其六西格玛理论实施是一个成功的典范。
起初，系统的性能表现也是在不断增加的，然而随着时间的推移，尽管系统性能表现达到了瓶颈，但是公司却通过适应这种变化而保障了整个项目的成功实施。
在这个环境下，改进团队付出了很多的努力。
团队在项目中嵌入了精益化工具，正是由于这种适应才带来了系统性能的持续增长。
最终，六西格玛理论以精益六西格玛(LSS)的形式成功生存了下去，随后高层管理者们也支持了这个改进项目。
在改进项目的发展过程和生物进化理论之间存在着许多的相似之处。
在生物学中，进化论描述了生物物种是如何适应当前环境的，并且通过这种适应如何演进到完全不同的物种的。
生物进化论的实际意义以及它在理解生物物种是如何演进这方面的重要作用已经很好的建立起来了。
但是在改进项目这方面的实际意义以及在指导成劝改进项目实施方面的重要性还没有在管理文献中被充分研究和探讨。
六西格玛――自然选择六西格玛——自然选择摘自科理合作伙伴ASQ China 内容简介：•就像生物物种必须为了生存和演进而去适应一样，六西格玛理论也必须通过适应而产生预期的效果。
•改进组专家团队必须训练他们的队伍，提供培训并帮助分析当前的情况，预测出未来的状况并引导这些变化。
•不同的工具混合使用有助于生存。
在不会适应变化的企业里，六西格玛理论也会失效并不是最强的生物物种或者是最聪明的生物物种才能一直生存下来，而是最能适应变化的生物物种才能持续生存。
——查尔斯·达尔文很难想象，使用相同改进方法的不同的公司所给出的改进项目报告在很大程度上是相互矛盾的。
简单看来高层管理者们很难搞清楚到底该相信哪些东西。
两个非常类似的六西格玛项目的实施可以有两种截然不同的结果。
可以考虑以下两个案例：一个公司报告其六西格玛理论的实施是完全失败的。
整个系统最初的性能表现是在不断增加的，但随着时间推移，由于公司没能去适应一些变化，系统性能表现达到了一个瓶颈。
改进团队努力地去应用各种改进工具，但是系统的性能表现却越来越差。
最终，这个六西格玛理论没能生存下去，高层管理者们放弃了这个改进项目。
另一个公司却报告其六西格玛理论实施是一个成功的典范。
起初，系统的性能表现也是在不断增加的，然而随着时间的推移，尽管系统性能表现达到了瓶颈，但是公司却通过适应这种变化而保障了整个项目的成功实施。
在这个环境下，改进团队付出了很多的努力。
团队在项目中嵌入了精益化工具，正是由于这种适应才带来了系统性能的持续增长。
最终，六西格玛理论以精益六西格玛(LSS)的形式成功生存了下去，随后高层管理者们也支持了这个改进项目。
在改进项目的发展过程和生物进化理论之间存在着许多的相似之处。
在生物学中，进化论描述了生物物种是如何适应当前环境的，并且通过这种适应如何演进到完全不同的物种的。
生物进化论的实际意义以及它在理解生物物种是如何演进这方面的重要作用已经很好的建立起来了。
但是在改进项目这方面的实际意义以及在指导成劝改进项目实施方面的重要性还没有在管理文献中被充分研究和探讨。
笔者有一项为期五年的对一个大型公司内部的两个不同部门的改进项目的研究，我的研究显示：最具适应力的改进项目可以持续并且可以产生出预期的积极结果。
生物进化理论进化1被定义为一个生物物种随着时间的推移而产生的变化，这种变化可以通过一代到下一代观察出来。
任何生物物种的群体都包含着或多或少相互不大一样的个体。
那些具有可以给他们成功繁衍的优势的变化会更有可能或者说更加频繁地将这种特质传递给他们。
换句话说，生物物种会去适应当前的环境，随后他们的这些特质会随着整体演进而变得普遍。
最开始支持生物进化论的证据是十九世纪早期来自加拉帕哥斯群岛的雀类生物。
在终日十分干燥的环境下生存的鸟类中，那些带有喙的更适合吃仙人掌的鸟类可以获取到更多的食物，结果，他们在交配中处于优势地位。
类似的，那些在其他的环境下有喙嘴形状更适合从花朵中吸取花蜜或者食用硬质种子的鸟类有着在那种特殊环境下的优势。
自然可以使得最适合生存的变化持续下去并得以繁衍。
这个过程就是已经被发现认可的自然选择过程。
随后支持生物进化论的证据是来自英格兰工业城市的一种类似于白桦尺蛾的昆虫。
这些昆虫有翅膀和可以变化颜色的身体，颜色变化可以从浅灰色变到黑灰色。
在十九世纪的中叶，产生于燃煤炉的空气污染使得大量生长在树皮上的地衣、青苔消失了，并且熏黑了树皮。
当飞蛾落在这些树和其他被熏黑的树皮表面时，暗色的飞蛾很难被捕食他们的鸟类所捕捉到。
因此，颜色较黑的飞蛾更容易生存，这样可以有足够的时间去繁衍后代。
随着后代的繁衍，环境继续向倾向于深颜色的飞蛾发展。
结果，深颜色的飞蛾逐渐的变得普遍。
到了十九世纪后期，几乎所有的英格兰工业城市附近的飞蛾都是黑色的。
然而，自从二十世纪中叶开始，对空气污染的控制很大程度上减少了在环境中可以触及到的树木、建筑物和其他物体的大型颗粒和空气污染物的总量。
结果是地衣、青苔重新生长了出来，这样使得树皮的颜色重新变浅。
除此之外，曾经被染黑的建筑物被清洗了，使得他们的颜色也重新变浅。
由于这些环境上的变化，自然选择学说现在更加支持向浅色飞蛾酌变化，因此浅色飞蛾目前更为常见。
案例研究那么生物进化理论、鸟类以及飞蛾和改进项目有什么关系吗？这里可以为负责实施项目的管理人员提供一个类比。
例如，在案例研究当中，一个飞机制造和维修公司由于一系列的兼并和收购继承了很多不同的部门。
这些部门拥有不同程度的改进项目经验，因此他们在当前的环境下以及在他们各自的运营中有着细微的差别。
为了研究在不同的环境下改进项目是如何演进的，这个案例研究主要集中在一个几乎没有任何改进项目经验的部门（部门A）和一个有着深入精益改进经验的部门（部门B）。
精益方法包括很多工具，例如5S（整理、整顿、清扫、清洁、教养）、A3报告（一种汇报改进项目的简单格式）、快速换模( SMED) 和poka-yoke（防错）系统。
改进项目的实施跟随着一个经典的模型。
改进实施活动由一个转型队伍和六西格玛理论顾问所协调，所有的动作都会被可靠的跟踪和记录。
在得到各级领导和主管的支持下，目标就是从下而上的驱动六西格玛改进项目，要涉及贯穿所有职能领域的改进项目团队的形成和参与。
系统的性能表现，例如一次检验通过率，在这些六西格玛项目中会在最初的项目实施后的九个月中被追踪。
图1给出了部门A在这些六西格玛项目中的不同阶段的系统性能表现：引入阶段、斗争阶段和衰亡阶段。
图2给出了部门B在这些六西格玛项目中的不同阶段的系统性能表现：重新引入阶段、适应阶段和生存阶段。
建立了一个数据库，所有的改进努力状态都会被广泛传播并且维持着这种很高的可见性。
部门A引入阶段通常情况下，部门A的改进项目都是开始于组建一个跨职能的团队。
整个团队会被指派一个改进项目专家（例如：一位六西格玛黑带大师），并且会给团队安排六西格玛理论的培训——例如绘制流程图；定义、测量、分析、改进、治理( DMAIC)流程；帕累托图；直方图；鱼骨图等等。
在团队成员之间并没有明显的意见分歧。
总的来说，团队成员们的思怒还是很开放的，并且他们也对学习使用新的改进工具很感兴趣，尽管他们有些时候并不完全明白这些改进工具是如何来改进他们现在的状态的。
团队成员们试图尝试着把当前的状态做一个流程图，但是却很难着手去创建这个流程图。
项目专家完成了这个流程图并且进行了一个简单的分析，包括使用帕累托图和直方图。
通过使用团队成员所输入的数据，项目专家可以开发出所需要的未来状态，并且如果需要的话，还可以进行深程度的解释分析，例如回归分析和实验研究设计等。
项目专家在确认了所有可以获取的资源后，会列出一个将要做的事情的清单，这个清单包括了行动项目、责任、所有计划需要完成的截止日期。
团队成员会去执行和改进项目实施有关的那些实际变化，然后系统开始在发生了变化的条件下运行。
整个团队成员是充满热情的，那些变化被快速地实施，然后系统的性能表现被显示为一个递增的趋势。
斗争阶段在一个改进项目完成之后，这个项目的改进专家会被调至另外一个项目。
会有一个团队当中的一个资深成员插手干预进来，并且组织和整个改进项目团队有限的讨论。
当他们进行讨论的时候，团队成员间的不同意见就会始显现出来了。
随着时间的推移，团队成员会变得越来越沮丧，但是大多数成员还是会按照要求去应用这些改进工具。
尽管对改进团队成员来说这有些困难，但是他们还是开始去研究当前现存的环境。
整个团队进行着一些简单的分析，但是他们却纠结于更为复杂的分析。
最有经验的团队成员指导团队向改进当前现状的方向去努力，而其他的团队成员则提供需要的输入数据，资深一些的团队成员会匆忙地制定出一个将要执行的清单，清单包括行动项目、责任和要完成所有计划的截止日期。
但是还有许多的行动项目没有被包括进来，有些责任并没有被正确的描述出来，有的截止日期从某种程度上讲是不切实际的。
结果是，改进项目实施过程十分随意，而且很多的变化由于资源并没有被准备好而导致了拖延。
因为这些变化被引入的很慢，因此系统的性能表现并没有什么改善。
整个过程中还存在着大量的混乱，团队成员们疲于奔命地完成所有的活动。
在这种混乱的情况下，许多的团队成员开始退出，随后先前的旧的工作方式开始复辟了。
团队成员表现的并不满意，改变被引入的很慢，整个系统的性能表现达到了一个瓶颈。
衰亡阶段随着改进项目专家的一去不返，关于改进工具的培训也不再有了。
没有一个团队成员愿意介入并且组织改进项目讨论。
随着更多的时间的流逝，很多团队成员感到彻头彻尾的失望和不安，在很多情况下，他们不再对新的改进项目感兴趣。
所有团队成员不再继续去做任何改进，因此，没有数据再去被收集，随之而来的就是不再进行任何分析。
因为没有任何正在进行努力中的改进项目，没有任何项目改进团队继续参与到当前现状的改进项目中去了。
即使情况再继续恶化，也没有人为改进而提出意见或者建议，改进项目团队成员的士气受到了严重的打击。
几乎无一例外，不再有任何改变会被引入。
整个团队成员回归到了原先的稳定、舒适的工作方式，这时候他们才发现自己并没有把之前改进项目所取得的成绩延续下去。
团队成员执行着他们日常的工作，他们个人的绩效在不断地变得糟糕，整个系统的性能表现也回归到了改进项目实施之前的水平。
整个团队都表现的十分沮丧，几乎没有任何变化再被实施了，最终整个系统的性能表现也显示出了一个递减的趋势。
部门B重新引入阶段在部门B开始执行改进项目之前，已经组建了一只跨职能的团队。
整个团队被委任了一位项目改进专家，并且为团队提供基本的六西格玛理论培训。
团队成员们在很多个精益改进项目上一起工作过，所以他们之间的交流十分的顺畅，几乎没有什么不同的意见。
通常来讲，整个团队都是十分兴奋地去学习六西格玛工具的，尤其是学习解决问题用的DMAIC模型，他们也十分渴望去应用这些工具去实现项目改进。
在团队成员绘制当前状态的流程图并进行简单分析时并没有发生启动困难的现象。
然而这次却是项目专家提供输入数据，团队成员开发制定未来的状态并尝试应用精益工具。
团队成员会确保所有的资源是准备好的，并且制定出来一个将要做的事情的列表，这个列表中包括动作项目、责任和要完成所有计划的截止时间。
在项目改进专家的指导下，团队成员会去执行和改进项目实施有关的那些实际变化，然后系统开始在发生了变化的条件下运行。
整个团队成员是充满热情的，那些变化快速地被实施，然后系统的性能表现被显示为一个递增的趋势。
适应阶段在一个改进项目完成之后，项目改进专家还可以继续当作指导为项目服务。
一般来说，团队当中的一位资深成员会站出来并且组织召开与改进项目团队的厂泛讨论。
由于团队成员总想把他们之前的精益六西格玛经验整合进去，因此会在成员中存在不同的意见，但是随着时间的推移，团队成员们开始变得日渐融洽，而且随着自然选择，很多精益工具被演进并且融合到六西格玛当中去了。
