岗位分析之工作要素分析法(1)

（岗位职责）要素计点法(岗位评价)要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，且采用壹定点数（分值）表示每壹因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐壹评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。

和因素比较法不同的是，要素记点法且不能直接得到某职位的工资率，而是得到壹个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。

要素记点法是最常用的壹种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估和Hay的三要素评价方法均是属于要素记点法。

要素记点法的壹般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成壹个如下图7类似的壹张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：可是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分和等级描述。

到底壹项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。

正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。

评估的结果能够分成48个级别。

其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。

实践中的要素记点法且不只有HAY和Mercer的上面俩种评估方式。

企业于具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了壹系列的评估系统。

如下表8所示，是某企业付酬要素的划分和等级描述。

我们将其附录于后，希望能够对您能够有壹些启发。

该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷和工作环境：第壹部分：责任因素的定义和分级表（选定壹项）第二部分：任职资格因素定义和分级表第三部分：工作负荷因素定义和分级表第四部分工作环境因素定义给分级表。

职务资格： 1. 专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。 2. 高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。 3. 现任分类职位七职等以上。 4. 具有高度服务精神与善于处理人际关系者。 5. 男性为佳，女性亦可。
行政管理
练习
选择一个同伴。 确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。 就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：
与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。
操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。
干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。
职务说明书——示例
部门 办公室 职等 七 职位 办事员 职系 工作内容：负责公司人事及总务管理事项
因素。 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。 先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠
正。 全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。 撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 全面总结。
岗位评价应掌握的信息
1. 岗位名称、编码。 2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、
B11
B10
A13
B9
A12
B8
A11
B7
A10
B6
A9
B5
A8
B4
A7
B3
A6
B2
A5
B1
A4
A3
A2
A1
A
B
职组1
C10 C9 C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1
C
D8
D7
D6
D5

工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示：职位分析问卷法职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。

它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。

设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。

目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。

①职位分析问卷的项目。

PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。

所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。

信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；思考过程——工作中所需的心理过程；工作产出——识别工作的“产出”；人际关系——工作与其他人的关系；工作环境——完成工作的自然和社会环境；其他特征——其他工作的特征。

②职位分析问卷的评分标准。

PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。

表 PAQ问卷工作元素的分类职位分析问卷（PAQ）的使用1．计分方法。

在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。

这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。

岗位评估要素分析---工作难度1.工作复杂性（可选方案一）定义：指在工作中履行职责的复杂程度。

说明：判断基准根据所需要的判断、分析、计划水平而定。

等级1：（10分）简单的、独立的工作，不必考虑对他人有什么妨害等级2：（40分）只需要简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己是否妨害了他人工作。

等级3：（60分）需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才能不妨害他人工作。

等级4：（80分）工作时需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高的解决问题能力。

等级5：（100分）工作要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应不断变化的环境和问题。

工作复杂性（可选方案二）定义：指在工作中履行职责的复杂程度。

说明：通常以任务的数量、复杂性、变动性来反映。

等级1：（10分）日常的事务性工作，只需简单的常识即可以工作。

等级2：（40分）有一定的但是较为简单的方法和程序，需要一定的经验和培训，工作较为固定。

等级3：（60分）经常遇到不确定的情况，需要按照较为复杂的规则进行处理。

等级4：（80分）工作中接触的人、物、事件较多，需要主动探索解决办法。

等级5：（100分）工作中处理大量的人、财、物信息，需要高超的处理技巧。

2.工作创新性定义：指顺利进行工作时对创新与开拓的要求。

等级1：（5分）无需创造或改进，一切已经有明确的规定。

等级2：（20分）在工作范围内进行一般性的更新，按照现行的办法进行操作。

等级3：（50分）改进和发展现有的方法和技术，主要借鉴企业内部相关的经验。

等级4：（80分）创立新的方法和技术，主要借鉴企业的外部的相关经验。

等级5：（100分）明确是发明性的工作，基本没有可以借鉴的经验。

3.工作压力定义：指工作本身给任职者带来的压力。

说明：根据决策的迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性以及工作是否被时常打断来判断。

作业：根据表6-2、3的要素清单，每6人一组，使用 JEM 的要素评估表（表 6-1 ），对专业技术人员的 工作分析要素进行评估。要求（提交电子版和打 印版）： 1、每人完成一份JEM的要素评估表（表6-1）； 2、利用EACELL表的统计、筛选功能，对评估结果进 行处理，计算出 B、 S、T、P 、IT、 TV 、TR 的最终 分值； 3 、根据评分标准， 筛选出专业技术人员的工作分 析维度、子维度、最低要求要素和选拔性最低要 求要素。
三、工作分析子维度的划分
（1）由于专业知识和专业技术作为单独的维度， 因此熟练的知识和技能将特指那些非专业的通 用知识和技能； （2）理解能力作为单独的维度存在是合理的，它 的子维度应该就是其他维度下的某些子维度， 理解能力作为一个单独的维度可以存在，其下 属的子维度暂不列出。 （3）专业知识、专业技术和职业道德对于专业技 术性工作来说范围非常广，可作为维度，其子 维度应为各类工作所需的专业知识技术和职业 道德
第六章 工作要素法（JEM）
一、工作要素法介绍 二、工作要素法的实施步骤 三、工作分析要素法的运用 四、JEM进行工作分析的优点 五、JEM的缺点
第一节 工作要素法介绍
一、工作要素法含义 工作要素法（Job Element Method，简称JEM）是一种典 型的开放式人员导向性工作分析系统。它的发明者是美国人 事管理事务处的E.S.普里默夫（E.S.Primoff），该系统遵 循德国心理学家冯特（Wilhelm Wundt）所提出的基本原则， 即“在我们没有对最简单的东西熟悉之前不可能了解复杂的 现象”，对于工作来说，简单的东西就是组成工作的要素或 影响工作者成功完成工作所需的人员特征。 工作要素法试图识别成功的任职者所展现的行为特征 （工作要素）。一旦被识别出来，这些要素将被应用在招聘 与甄选的测试中。 工作要素法主要应用于分析某一类型的工作，而不是某 个具体岗位。

工作分析的 基本方法与工具
传统工作分析方法 工作导向型分析技术 人员导向型分析技术 工作分析方法的选择
1
第一节
传统工作分析方法
2
一、观察法
（一）观察法的含义
指有经验的工作分析调查人员亲自到工作 地点观察，并以标准格式记录某一时期工作的 内容、形式和方法，在此基础上作进一步的分 析、归纳，以达到工作分析目的的一种方法。
29
（二）FJA系统的分析要素
①FJA的职能等级； ②职业域； ③句法分析技术 ④人员指导尺度
⑤人员特性
30
FJA的核心是分析工作的职能，通过分析工作执行者在工 作中对信息（数据）、人、事进行处理的特征，确定其 行为难度，难度越大说明其职能等级越高。
号码 0 1 2 3 4 5 6 描述 综合 协调 分析 计划 编辑 抄写 比较 号码 0 1 2 3 4 5 6 7 描述 顾问 谈判 指导 监督 牵制 劝导 发出口头信号 服务 号码 0 1 2 3 4 5 6 7 描述 装配 精确操作 操作控制 驾驶操作 熟练操作 照看 装卸工作 处理
33
MPDQ的13种问题类型
产品、市场、财务与战略计划 与组织中其他部门及人员的协 财务审批权
调
内部事务控制
员工服务
监督
产品和服务责任
公众与客户关系 高层次的咨询与指导 行动的自主性
复杂性和压力
重要财务责任 广义的人事责任
34
（二）MPDQ的使用
1、分发给管理人员，由管理人员自己填写； 2、采用6分制标准对每个问题进行评分； 3、基本步骤如下：
检查任务或 问题清单， 并随时获取 补充资料， 确保信息的 完整； 合并信息， 作综合性的 工作描述。
5.核实 工作描述

工作分析的要素工作分析的要素是进行工作分析的必备条件,也是工作分析的基础和前提。

只有明确工作分析的基本要素,才能进行工作分析的详细工作。

工作分析的要素大体上包括工作分析的主体、客体和基本内容。

(一)工作分析的主体工作分析的主体大致分为三个层面:工作分析小组(专家组)、工作分析对象的直接领导和工作任职者。

每个层面在工作分析的过程中所起的作用和地位是不一样的,所担负的责任和详细的权利也是不一样的。

只有明确了工作分析的主体,以及主体之间的相互关系和各个主体在工作分析过程中的职责、权限和地位,才能更好地进行和绽开工作分析,才能避开在工作分析中,各主体因身份、责任和权限不明而消失相互推诿、扯皮等现象。

在工作分析的各个主体中,工作任职者的地位最为重要。

下面就针对这三类主体,分别分析和阐述它们在工作分析中的作用和地位,以及所担负的责任和具有的权限。

1.工作分析小组工作分析小组又称专家组,为整个工作分析供应指导、规划,设计工作分析的程序、步骤,支配工作分析的时间,以及供应工作分析所需的各类表格、范例等等。

工作分析小组实际上扮演着该工作的指导者和培训师的角色。

2. 工作分析对象的直接领导工作分析对象的直接领导,即工作任职者的直接主管。

工作任职者的直接主管对工作分析支持与否,将直接影响工作分析的进程和结果,是工作分析能够正常、顺当进行的关键环节。

3.工作任职者工作任职者是工作分析中最为重要的核心角色,由于工作任职者对其所从事的工作最熟识,岗位最了解,所以也最有发言权。

在工作分析的过程中,肯定要调动起工作任职者的热忱和乐观性,得到他们的理解、支持和参加。

只有这样,才能真正形成具有指导、示范、监督作用和价值的工作分析文件,才能在考核、奖惩、薪酬管理、职务升迁等工作和管理中最大限度和尽可能地体现公正和公正。

(二)工作分析的客体工作分析的客体是工作分析的基本对象,只有明确了工作分析的客体,在进行工作分析的时候才能做到有的放矢,具有针对性。

岗位分析之工作要素分析法美国人事管理事务处的 E.S.普里默夫（E.S.Primoff）遵循德国心理学家冯特（Wilhelm Wundt）提出的“在没有对最简单的东西熟悉之前不可能了解其复杂现象”的基本原则，提出了以工作要素为基础的工作分析方法。

工作要素法（Job Element Method，简称JEM）是一种从工作本身出发,研究组成该工作的各种要素并对成功完成该工作所必须具有的人员特征进行分析的工作分析系统。

JEM是一种典型的开放式的人员导向性工作分析系统，一般由专家级别的岗位任职者或者由任职者的上级组成主题专家小组对工作有显著影响作用的个性化要素进行筛选、确定、描述，界定其含义并进行评估。

JEM的主要研究目的是确定对成功完成特定领域工作有显著作用的行为以及此行为的特征。

JEM试图识别成功任职者所展现的行为特征，这些特征构成了工作要素，一旦被识别出来，这些要素将被应用在招聘与甄选的测试中。

JEM 研究的对象不是某一个岗位而是具有某一相似特征的工作。

JEM涉及的要素非常广泛，但只有对完成岗位工作有重要影响作用和价值的要素才能被列为需要分析的要素，这些要素不应包含任何与具体工作相关的任何信息。

JEM常见的要素有以下几个。

（1）知识。

例如：专业知识的掌握程度、层次和水平；产品知识；外语水平；财务知识；人力资源管理知识以及知识面的宽窄等。

（2）技术。

例如：计算机操作技术；汽车驾驶与维修技术；特种车辆驾驶技术；医疗设备操作与使用技术等。

（3）能力。

例如：数学运算能力；口头表达能力；写作能力；逻辑思维能力；团队组织与管理能力；沟通协调能力；适应能力；判断能力；目标控制能力；社交能力；时间管理能力；观察力；理解能力以及领导能力等。

（4）工作习惯。

例如：工作热情和主动性；工作计划性；超负荷工作意愿；敬业精神以及团队协作性等。

（5）个性特征。

例如：自信；自律；独立；内向与外向；敏感；坚持以及直率等。

由于JEM涉及的要素具有广泛性，在选择要素时应遵循以下原则：（1）必要性。

一、单选题1、工作的含义：（1）工作是组织最基本的活动单元。

（2）工作是相对独立的责-权统一体。

（3）工作是同类岗位（职业）的总称。

（4）工作是部门、业务组成和组织划分的信息基础。

（5）工作是人进入组织的中介。

（6）工作与组织的相互支持。

P42、工作导向性工作分析系统主要适用于那些劳动过程是常规的、可见的，劳动结果易于衡量的工作。

人员导向性工作分析系统主要适用于那些需要创造性、开拓性，工作弹性大，工作规律性小，不易从外面分析把握的工作，研究对象是大量同类工作或有相同工作背景的人。

3、传统工作的产出量度与激励：（1）管理人员认为，员工完成一天规定的（公平的）产量就应该得到规定的（公平的）薪水，管理人员单方面承担提供工作效率和产量的工作，而不进行财务奖励。

（2）财务奖励被用在奖励每天的超额产量。

（3）利润分享被很多公司采用，渐渐地它成为鼓励与公司形成共同的利益的动力。

人员导向的产出量度与激励：（1）给雇员提供非财务奖励动机，重点集中在工作生活的质量、质量循环、生产率提高团队与其他相关的努力上。

（2）设计出生产率分享或者获利分享，使同公司或部门的员工参与到生产率提高中来。

P684、PAQ搜集的六大信息：信息来源、智力过程、工作产出、人际关系、工作背景、其他职位特征。

P855、PAQ数据的来源：（1）谁来搜集数据（2）谁是工作信息的提供者。

P916、需要传递给员工的基本信息包括：工作分析的目的、时间规划以及数据搜救过程的注意事项等。

P937、主题专家组SMEs介绍的四个评估指标：评估最低要求，评估优秀员工的要求，评估问题或麻烦出现的可能性，评估实际可行性。

P1128、对特质进行评价的三个维度：等级，实用性，权重。

P1289、临界特质分析系统包括的组成部分：临界特质分析、工作要求与任务分析、技术能力分析。

P12910、在职能工作分析中，最基本的分析单元是任务，而不是工作本身。

P14611、通用技能：指这样的能力：使人能够将事、人和信息有机联系在一起，虽然受个人偏好和个人能力（如理解、算术、语言和人际交往能力）的影响，联系的程度存在差异。

岗位职责的五个主要要素与界定方法岗位职责是一个组织中每个员工都要承担的责任，它能够明确指导员工在工作中应负什么样的责任和担任什么样的角色。

在确定岗位职责时，有五个主要要素需要考虑，以及相应的界定方法。

一、岗位职责的内容岗位职责的主要要素包括职责、权力、义务、所需资质和工作目标。

1.1 职责：指明员工在岗位上应承担的具体工作内容和任务。

它描述了员工需要完成的工作范围和职能。

例如，在销售部门中，员工的职责可能包括开发新客户、维护现有客户等。

1.2 权力：是指员工在岗位上可以行使的权限和决策能力。

它与职责紧密相关，帮助员工确定在工作过程中可以作出哪些决策和行使哪些权力。

例如，在项目经理的职责中，拥有项目资源分配的权力。

1.3 义务：是指员工对于完成职责和行使权力所应承担的义务和责任。

它涉及员工在工作中应遵守的规范和道德要求，以及对组织的忠诚度。

例如，员工在职责中需要保护客户隐私和商业机密，以及遵守公司的职业道德准则。

1.4 所需资质：指明员工在岗位上所需要的技能、知识和经验等素质要求。

它有助于组织确定招聘和培训的方向，以及员工自身评估自己是否适合该岗位。

例如，在财务部门的岗位需要具备财务分析和数据处理的能力。

1.5 工作目标：描述了员工在岗位上应完成的具体目标和结果。

它帮助员工明确工作的重点和目标，以及评估工作的绩效和成果。

例如，在市场营销部门，员工的工作目标可能是提高销售额或推出新产品。

二、界定岗位职责的方法为了准确界定岗位职责，可以采用以下方法：2.1 工作分析：通过观察、面谈和问卷调查等方式，详细了解该岗位的工作内容、职责和所需技能。

这样可以确保描述的准确性和全面性。

2.2 岗位描述：编写详细的岗位描述，包括职责、工作任务、所需技能和能力等。

这有助于员工理解自己在组织中的角色和职责，同时也有助于招聘和选拔过程。

2.3 绩效标准：制定明确的绩效标准，用于衡量员工在岗位上的表现和成果。

这有助于界定岗位职责的期望和目标，并提供量化的依据。

9.岗位分析对直线管理者的作用 岗位分析对人力资源管理者的作用显然是非常重要的，对于直线管理者
的作用也是不容忽视的。首先，它有利于直线管理者加深对工作流程的理解，
及时发现工作中的不足，并可以及时针对工作流程进行改造创新，从而提高 工作的效率或有效性。其次，工作分析可以使直线管理者更深入地明确工作 中完成某项任务所应具备的技能，这有助于直线管理者在辅助人力资源部门 进行人员招聘时真正发挥它的效能。最后，直线管理者还担负着对每一位雇
发展的路径与具体要求。
6.岗位分析对人力资源规划的作用 人力资源规划的核心工作是人力需求与供给的预测，在 运用技能清单法、管理人员置换图、人力接续计划、马尔可
夫矩阵法进行供给预测时，都离不开清晰的岗位层级关系和
晋升、岗位转换关系，这些都是岗位说明书所应该规定的。 在需求观测时，除了需要对人力资源数量预测，还需要对其 质量要求进行预测，说明书中的任职资格条件就成为重要的 参考。
相当多。职位又称为编制。所以职位的数量是有限的。一个人担
当的职务不是终身制，但对这一职务他可以是专任也可以是兼任， 可以是长设，也可以是临时的，所以职务是经常变化的。但是职 位是不随人员的变动而变动，它是相对稳定的。职位可以进行分 类，而职务一般不进行分类。
(7) 职位分类。职位分类是指将所有的工作岗 位 ( 职位 ) ，按其业务性质分为若干职系、职组 ( 横 向)，然后按责任大小、工作的难易程度和技术高低
可以被认为具有相同的职业。例如，教师、工程师、工人、服务员
等都属于职业。
(8) 职权。职权是指依法赋予的完成特定任务所
需要的权力，职责与职权紧密相关。特定的职责要赋 予特定的职权，甚至特定的职责等同于特定的职权。 例如，企业的安全检查员对企业的安全检查，这既是 他的职责又是他的职权。

一、求职务说明书要写的内容。

●直接上级职位。

●所属部门。

●工资等级。

●所辖人员。

●定员人数。

●工作性质。

同时应列出职务分析人员姓名、人数和职务分析结果的批准人栏目。

B 工作描述，包括：●工作概要。

用简练的语言说明工作的性质、中心任务和责任。

●工作活动内容。

工作活动内容包括：◆逐项说明工作活动内容。

◆说明各活动内容占工作时间的百分比。

◆各活动内容的权限。

◆各活动内容的执行依据。

◆其他●工作职责。

逐项列出任职者的工作职责。

●工作结果。

说明任职者执行工作应产生的结果，以定量化为好。

●工作关系。

工作关系描述包括：◆说明此工作受谁监督。

◆说明此工作监督谁。

◆说明此工作可晋升的职位，可转换的职位，以及可升迁至此的职位。

◆与哪些职位发生关系。

●工作人员运用设备说明。

C 任职资格说明。

它包括：●所需最低学历。

●需要培训的时间和科目。

●从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。

●一般能力。

如计划、协调、实施、组织、控制、领导、冲突管理、公共关系、信息管理等能力及需求强度等。

●兴趣爱好。

即顺利履行工作职责所需的某某知名电信公司趣、爱好、及需求强度。

●个性特征。

如情绪稳定性、责任心、外向、内向、支配性、主动性等性向特点。

●职位所需的性别、年龄特征。

●体能需求。

如：◆工作姿势。

如站、坐、跑、蹲、走动、躺等姿势以及各姿势的比重。

◆对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求。

◆精神紧张程度。

◆体力消耗大小。

D 工作环境。

●工作场所。

在室内、室外，还是其他特殊场所。

●工作环境的危险。

说明危险性存在的可能。

二、岗位说明书模板调度室主任岗位描述工作岗位名称调度室主任所属部门调度室直属领导岗位名称运销公司经理直接下属岗位名称调度室副主任、调度技术员二、工作流程：运销公司经理指示→各种临时性会议→调度副主任、调度技术员三、岗位职责：一、在分管经理的领导下，负责调度室的全面工作，是调度业务的第一负责人。

二、负责公司所属各生产单位安全生产的组织协调，负责组织公司班前会、安全会、临时调度会议等。

人工智能与大数据
借助云计算和物联网技术，实现JEM数据的实时采集、存储和分析，提升决策的科学性和准确性。
云计算与物联网
利用机器学习算法对JEM数据进行深度挖掘，预测未来工作需求和趋势，为企业制定前瞻性战略提供支持。
机器学习与预测分析
技术创新推动JEM发展
人力资源管理
将JEM应用于人力资源管理领域，优化招聘、培训、绩效管理等环节，提升企业整体人才竞争力。
总结词
观察法是通过实地观察员工在工作中的表现来进行评估的一种方法。这种方法能够直接观察到员工的工作行为、工作态度以及工作技能，从而对员工的绩效进行客观、深入的评估。观察法需要评估者具备一定的专业知识和经验，以便准确地分析和判断员工的绩效表现。
详细描述
观察法
总结词
便捷、快速、全面
详细描述
问卷调查法是通过发放问卷来收集员工在工作中的表现信息，进而进行绩效评估的一种方法。这种方法能够快速、便捷地收集到大量的数据，并且覆盖面广，可以全面了解员工的工作表现。问卷调查法需要设计合理的问卷，并确保员工能够理解和准确回答问题。
问卷调查法
VS
专业、权威、准确
详细描述
专家评估法是由专业人士对员工的工作表现进行评估的一种方法。这种方法通常基于专业知识和经验，能够对员工的工作绩效进行权威、准确的评估。专家评估法需要确保评估者具备足够的专业知识和经验，并且能够客观、公正地进行评估。
总结词
ห้องสมุดไป่ตู้
专家评估法
04
JEM的应用案例
详细描述
总结词
公共资源管理
详细描述
通过分析公共资源管理的工作要素，优化资源配置，提高资源利用效率和公共服务水平。
公共部门案例
05

岗位分析三要素范文岗位分析是指对一个职位进行细致的分析，以确定该职位的主要职责和要求，从而帮助招聘者更好地制定招聘策略、筛选候选人和培养员工。

岗位分析的三个主要要素包括岗位描述、岗位规范和岗位评价。

一、岗位描述岗位描述是对该职位的主要职责和任务进行详细描述的文档。

它通常包括以下几个方面：1.岗位名称：确立该职位在组织中的身份和级别。

2.岗位概述：简要描述职位的主要职责和目标。

3.主要职责：列出该职位的主要任务和职责。

4.下属位置：描述该职位的下级职位，以及与这些职位的关系。

5.相关要求：描述该职位所需要的技能、知识、经验和教育背景。

6.工作环境：描述该职位的工作条件、工作时间和工作地点。

7.目标绩效：确定该职位应达到的绩效目标，以评估员工的工作表现。

通过岗位描述，招聘者可以更清楚地了解需要招聘的候选人的特定要求和职责。

二、岗位规范岗位规范是对该职位所需技能、知识和素质的详细描述。

它通常包括以下几个方面：1.教育背景：说明该职位所需的最低学历和专业背景。

2.工作经验：说明该职位所需的相关工作经验和职业发展路径。

3.技能要求：列出该职位所需的专业技能、人际交往能力、语言能力、计算机技能等。

4.知识要求：列出该职位所需的专业知识领域和行业知识。

5.素质要求：列出该职位所需的具体素质，如沟通能力、团队合作能力、分析能力、抗压能力等。

岗位规范有助于招聘者明确招聘的目标人才应具备的能力和素质，进一步筛选和比较候选人的背景和条件。

三、岗位评价岗位评价是对该职位进行细致评估和总结，以确定该职位的价值和重要性。

它通常包括以下几个方面：1.岗位价值：确定该职位对组织的贡献和影响。

2.岗位重要性：评估该职位对组织正常运转的关键性程度。

3.岗位风险：评估该职位可能存在的风险和挑战。

4.岗位绩效指标：制定衡量该职位绩效的指标和量度方法。

5.岗位优化建议：提出改善该职位的建议，以更好地适应组织的需求。

岗位评价帮助招聘者对该职位进行全面分析，了解该职位在组织中的价值和重要性，以便更好地进行招聘和人员配置。

分类法排列法点数法配对比较法点数加权法工资市场调查分类法分类法是排列法的改革，又称归级法。

它是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。

这种方法中，最关键的一项工作是确定等级标准。

各等级标准应明确反映出实际上各种工作在技能、责任上存在的不同水平。

在确定不同等级要求之前，要选择出构成工作基本内容的基础因素，但如何选择因素或选取多少则依据工作性质来决定。

在实际测评时，应注意不能把岗位分解成各构成要素，而是要作为整体进行评定。

岗位分类同企业单位以外的职业分类标准存在密切的联系。

各类职业分类标准是以企业单位、国家机关岗位分类为基础制定的。

一旦这类标准建立之后，企业单位在进行岗位分类时，便可依据、参照或执行这类标准。

（一）分类法的具体操作步骤1、岗位分析。

和其他方法一样，岗位分析是基础的准备工作。

由企业内专门人员组成的评定小组，收集各种有关的资料、数据，写出调查报告。

2、岗位分类。

按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，首先将全部岗位划分为若干个大类。

然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征，划分为若干中类。

最后，再根据每一种类中反映岗位性质的显著特征，将岗位划分为若干小类。

3、建立等级结构和等级标准。

由于等级数量、结构与组织结构有明显的关系，因此这一步骤比较重要和复杂。

它包括以下三个方面：（1）确定等级数量。

等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策。

不同企业根据各自的实际情况，选择一定的等级数量，并没有同一的规定和要求。

但无论是对单个的职务还是对组织整体都要确定等级数量。

（2）确定基本因素。

通过这些基本因素测评每一职位或工作岗位的重要程度。

当然，不同的机构选择的因素也不同，应根据实际情况灵活处理。