第一章、选择合适的工作分析方法
一、两种备选方案
在前期的工作的中，我组进行的PAQ和JEM的工作分析方法研究，对这两种方法有着较其它方法更加深刻的认识。
因此，我组将在这两种方法中，选择一种方法作为我组本次对班级班委工作分析的分析方法。
并且，这两种方法具有以下优点：
1、PAQ和JEM都是人员导向型工作分析方法，对于我们这个大学生群体而言，其以人为本的核心理念，相较于工作导向型的工作分析方法更加切合实际情况。
2、在有别于传统的新型组织结构的背景下，人员导向型工作分析方法能为我们提供更加准确地分析数据和更加有效的分析手段。
二、选择合适的方案
在上述的两种工作分析方法中，我组组内产生两种不同的意见，支持PAQ和支持JEM，两种意见不相上下。
因此我组召开了多次长时间的讨论会议，会议中的观点如下：
1、JEM的优点
a、开放性程度高，可以根据特定工作提取个性化的工作要素，并能够比较准确，全面的提取出影响某类工作的绩效水平的工作要素。
b、与其他工作分子系统相比较，JEM的操作方法和数值的标准化过程具有一定的客观性。
c、JEM对于人员招聘过程中的人员甄选以及确定培训需求具有重要的应用价值。
JEM 分析结果中的选拔性最低要求要素为人员甄选提供了可靠的依据；而培训要素为企业确定员工培训需求找到了重要的来源。
2、JEM的缺点
a、焦点小组成员在进行工作要素评价时，容易倾向于肯定回答，认为这些要素很重要，另一些要素也很重要，难以割舍。
b、评分过程比较复杂，需要强有力的指导与控制。
c、焦点小组成员在工作要素评价时，容易偏向于肯定回答，认为这些要素很重要，另一些要素也很重要，难以取舍。
这主要是由于他们进行的是主观判断，没有一定的客观标准。
这样做的后果是得出的分析结果，比如最低要求要素、培训要素等，数量太多，难以突出重点，大大降低了工作分析结果应用在其它人力资源管理职能中的操作性和最终效果。
3、PAQ的优点：
a、同时考虑了员工与职位两个变量因素，并将各种职位所需要的基础技能与基础行为
以标准化的方式罗列出来，从而为后续工作等提供了依据。
b、PAQ可将职位分为不同的等级；由于PAQ可得出每一个（或每一类）职位的技能数值与等级，因此它还可以用来进行职位评价及人员甄选
c、PAQ法不需修改就可用于不同组织中的不同职位，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得职位分析更加准确与合理。
4、PAQ卷的缺点：
a、由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。
b、可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制。
c、花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐。
综上所述：PAQ和JEM各有优点，也有各有缺点，因此我组选择民主投票的方式选择适合我组的工作分析方法。
在第一轮投票中，JEM和PAQ的支持率分别为4:3。
双方很意见和观点接近，因此我组决定进行第二次更加深入的讨论之后，在进行一次民主投票。
在第二轮投票中，JEM和PAQ的支持率分别为5:2。
因此我组最终决定选择JEM作为我组的工作分析方法。
第二章、工作要素法（JEM）
一、工作要素法简介
1、含义
JEM是一种着重研究工作本身，并对组成该工作的各种要素以及成功完成该工作所须具有的人员特征进行分析研究的一种人员导向性的工作分析系统。
2、主要目的
确定对成功完成特定领域的工作有显著作用的行为及此行为的依据。
3、分析对象
不是某一具体点的工作岗位，而是具有某一相似特征的工作。
4、JEM所涉及的工作要素
知识——如专业知识的掌握程度、外语水平、知识面的宽窄等；
技能——如计算机的运用、驾驶技术、叉车操作技术等；
能力——如口头表达能力、判断能力、管理能力等；
工作习惯——如对工作的热爱程度、承担超负荷工作的意愿、工作时间的不规律等；
个性特点——如自信、主动性、独立性、外向、内向等；
二、工作要素法的实施步骤和关键控制点
实施步骤：搜集工作要素；整理工作要素；划分工作分析维度；确定各类要求要素。
1、搜集影响目标工作实现的工作要素：
a、由主题专家组成员头脑风暴法，列举出对工作目标实现有显著影响作用的要素，并对这些工作要素进行反复的推敲；工作要素的提出应该根据完成目标工作所需的知识、技能、能力和个性特征，每个被提到的要素都应和这个工作相联系；成员们在提出工作要素时应该从工作的各个方面进行综合的考虑，以确保这些工作要素可以完全覆盖目标工作的要求
表1工作要素清单
二、对搜集来的工作要素进行整理
b、在工作分析要素清单的基础上，研究者通过征求专家的意见，对工作清单中的工作要素从心理调节能力、突出的智力能力、鲜明的个性特征、特定的工作习惯、熟练的知识和技能、身体素质这六个方面进行归类筛选。
得到一个工作要素分析要素类属清单。
表2工作要素类属清单
维度界定子维度
心理调节能力有效完成工作所需的心理素质和
能力
应变能力、应对困难和挫折能力、
适应力、心理控制能力、
责任感、亲和力、协调能力、组织能力、沟通能力、口头表达能力、时间管理能力、性格外向、自律、社交能力、耐心、注重细节、团队合作、诚信、真诚、热情、解决问题能力、应变能力、计算机基础应用、诚恳、独立自主、创造力、理解能力、快速思维能力、决策能力、应对困难和挫折能力、自信、主动性、宽容、区分主要与次要、适应力、职业道德、公正、公平、公开、勤奋、乐观开朗、积极向上、心理控制能力、记忆能力、激励能力、果断、同时处理多个问题的能力、预先计划、三观端正、创新进取、体魄强健、执行力、谦虚、统筹规划能力、判断能力、热爱班级、学习能力、威信、毅力
c、经过小组进一步整理，得到工作要素评估表。
表3 工作要素评估表
工作名称：评估者名称和编号：日期：
表3图例说明：
B:对于勉强接受的员工（+ 都具备；√ 一些具备；0 几乎无人具备）
S：对于挑选优秀员工（+ 非常重要；√ 有价值；0 没有区分性）
T：如果不考虑它（+ 带来很大麻烦；√ 带来一些麻烦；0 无影响）
P：实际中，如果提出该要求，我们可以（+ 填充所以职位；√ 填充一些职位；0 无法填充）
IT：表示某一个子维度在对求职者进行区分时的重要性，计算公式为：S*P+T
TV：该分值用来表示某一要素所具备对该类工作的求职者的区分价值
P’：P值的倒算值，即如果P=2则P’=0，P=1则P’=1，P=0则P’=2。
TR：该分值代表该工作的培训要素。
三、划分工作维度
具体操作步骤
1、组成焦点小组（6人）
2、首先使焦点小组的全体成员明确任务的目的和相关要求，解答他们的疑问并发放相关的材料和工具；
a、介绍工作要素表的结构；
b、介绍评估指标的含义；
（1）评估最低要求；
（2）评估优秀员工的要求；
（3）评估问题或麻烦的出现的可能性：
（4）评估实际的可行性：
3、举例说明评估过程；
a、对每个工作要素进行评估；
b、将各位主题专家组成员的评估结果汇总，对汇总的结果进行数据处理，得到相应的一级维度和子维度；
c、评估结果的反馈；
d、通过焦点小组成员之间的相互讨论，将子维度划归到相应的维度中；。
