浅谈战略人力资源管理PPT课件

小组讨论结果
小组1
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
创新能力 3
2
6
技术领先 2
2
4
高品质
3
3
9
小组2
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
高品质
3
3
9
快速反应 2
2
4
技术领先 1
2
2
版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司
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小组讨论结果
小组4 人力资源/管理作业 人员配备 培训与发展 绩效标准与评估 奖励/激励 组织和流程设计 资讯管理 其他
需建立的组织能力：“ 客户需求反应速度 ” 需求分析、设计/产品经理 业务知识、行业知识、需求架构分析 客户需求满足率60％ 与绩效评估挂钩 技术支持－产品经理－项目组－发布 需求反馈系统平台 对手分析
绩效评估
员工工所需价 值观
关键绩效指 标的推展
奖金 薪水
升职 解雇
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员工能力
会不会？
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何建立员工能力来实现战略？
外聘
培养
员工所需能力
审核能力
留才
（专业+核心）
解雇
借才
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建立组织能力的重要HR杠杆
人员配置 发展 评估 奖励
组织设计 资讯传送
员工能力 员工思维模式 员工治理能力

战略（strategic）：落实使命和愿景的关 键步骤，干什么？如何干？谁来干？
差异化战略 低成本战略 目标集聚战略
5s：整理、整顿、清扫、清洁、素养
灰姑娘业务（cinderella business）：拥有机会 却无法获得资源或注意力的业务。
Mckinsey 7s：战略；结构；共享的价值观、 态度和哲学；人员配备和组织内的人员倾 向；管理制度，用于管理组织的实践和程 序，包括奖惩制度（系统）；组织技能、 能力和核心能力；领导者确立的公司管理 风格。
Snell人力资本的价值：相对于人力资本的 雇用成本，该人力资本通过其技能能为企 业带来更大的与顾客价值相关的战略性利 益（1996，Snell）。
2 战略性HRM系统的 组成要素
人力资源规划（战略） 人力资源的获取与配置 培训开发体系（战略与职业生涯规划） 薪酬体系（职位和能力） 绩效管理体系（kpi）
职责履行、业绩实现
职位
任职者行为
组织
战略 达成
物质报酬、社会认同、自我实现
图 职位与组织的交换模型
职位的描述
交付型：我的主要职责是对确定性的工作进行重复性的交 付。（例如：流水线装订工）
操作型：我的职责内容是在一个确定目标下和已圈定的范 围内进行工作。（例如：前台接待员）
技巧型：在我的工作中，技巧的使用会很大程度影响工作 成果，由于技巧性较强，因此我可以简单地调整范围或指 导他人。（例如：会计）
价值是“顾客愿意为企业提供的产品或服 务支付的价格”（Porter，1985），这些 技能要有助于形成顾客可感觉到的价值。
Bettis（1992）：从外部购买这些技能会减 弱组织对核心技能的储备。
内部化人力资本可以增强组织核心能力并 降低交易费用，但同时会增加管理成本和 制度成本。

3. It must be made into a business for a different future
5
相关概念
• 创新innovation：熊波特Schumpeter认为，创新是创立新的生
产函数，是生产要素与生产要件的重新组合 • 独有资源unique resources：基于组织人员、流程、结构、系 统和文化等内部因素而获得的非流动性资源，具有易于复 制、难以模仿的特征，是组织长期竞争优势的基础。 • 核心能力core competences：组织在活动、效率、技能或技 术诀窍等方面保持长期竞争优势的能力，该能力让组织区 别于竞争对手，并能够向顾客提供长期的、可持续的、独 特的、不可替代的价值。 • 互为因果
•
• • • • • •
素之和。 The knowledge, education, training, skills, and expertise of a firm’s workers. Gary Dessler Theodore William. Schultz 西奥多· 威廉· 舒尔茨(1902—1998) 获1979年诺贝尔经济学奖 芝加哥大学教授,穷人的经济学 经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用；教育 和健康投资是人力投资的核心。 23%，15%，11%
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第二章 机制篇 结构设计与调整
13
组织结构
• 定义一：目标分解和成果合并的双向机制
• 目标分解 1. 战略目标 2. 职能目标 3. 工作目标 4. 活动目标
成果合并
虚 拟 过 程 战略成果 职能成果 工作成果 活动成果 现 实 过 程
• 定义二：组织构成要素之间按照特定秩序规范所确定的关
系方式，即组织构成要素之间的排列组合形式。 1. 正式模式(法定/约定的模型及机制) 2. 非正式模式(文化/观念中的模型及机制)

大的代价——全然失掉对“整体”的连属感，
也不能了解自身行动所带来的一连串后果。于
是，当我们想一窥全貌时，便努力重整心中的
片段，试图拼凑所有的碎片。但是就如物理学
家David Bohm所说的，这只是白费力气，就像
试着重新组合一面破镜子，想要看清镜中的真
像。经过一阵子努力，我们甚至干脆放弃一窥
全貌的意图。
以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证
明和观察；
T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
编辑版ppt
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什么样的知识最有用？ ——人力资源管理战略
目的性：目标、问题、对象、共性、差异
系统性：所有有关问题，描述、解释、预测、 对策、互相矛盾的问题，金字塔结构
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在管理学中战略具有五种涵义
战略是一种统一、综合和相互连接的计划 (Plan)；
战略是一种针对具体竞争对手的策略或手 法（Ploy）；
战略是一种行动的方式或模式Pattern）； 战略是一种定位（Position）； 战略是一种期望或看法（Perception）。
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操作性：案例、具体指标、学习、应用与再 创造方法
科学性。多数认同、程序、规则、标准
累加性：开放、参与、版本不断升级
（以上五指标之间的逻辑关系）
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12
什么样的知识最有用？(ESOCA)
目的性：End, goal, Objective, aim 系统性：Systematic, holistic, overall 操作性：Operative, practical, 科学性：Consensus, convincing，P,I,G 累加性：Accumulative, participation，

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一、战略人力资源管理概述
School of Management, USTC
3、组织战略人力资源管理的基本特征： 、组织战略人力资源管理的基本特征：
将人力资源视为获取竞争优势的一种首要资源； 1）将人力资源视为获取竞争优势的一种首要资源； 强调通过人力资源规划、政策及具体实践， 2）强调通过人力资源规划、政策及具体实践，可以达到获取竞争优势的 人力资源配置； 人力资源配置； 强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与组织战略垂直匹配， 3）强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与组织战略垂直匹配，并能 在内部各种活动间水平匹配； 在内部各种活动间水平匹配； 强调所有人力资源活动皆为一个目的．即达到组织目标。 4）强调所有人力资源活动皆为一个目的．即达到组织目标。
9
二、战略人力资源管理的理论基础
School of Management, USTC
2、基于组织运作静态资源的理论模型---行为角色观点： 基于组织运作静态资源的理论模型---行为角色观点： ---行为角色观点
Katz和Kahn等人 等人， 1） Katz和Kahn等人，认为角色是构建组织系统的一个相互依赖的 组成部分，这种角色不仅是指个体角色， 组成部分，这种角色不仅是指个体角色，更重要是指标识社会系统的 多重角色、多重角色派送者和多重角色评价者。 多重角色、多重角色派送者和多重角色评价者。 2） 角色行为理论认识到所有角色参加者的角色期待能够影响组织 成员的行为，有效的人力资源管理帮助雇员满足组织中、 成员的行为，有效的人力资源管理帮助雇员满足组织中、组织边界及 组织外的角色参加者的期待。 组织外的角色参加者的期待。将这一理论运用于 3） 战略人力资源管理认为可将人力资源管理活动区分为人力资源 哲学(HR philosophy)、人力资源政策(HR policies)、 哲学(HR philosophy)、人力资源政策(HR policies)、人力资源程序 programs)、人力资源实践（ practices)和人力资源过程 和人力资源过程(HR (HR programs)、人力资源实践（HR practices)和人力资源过程(HR processes)。 processes)。可以通过与战略一致的人力资源管理活动而激发出的相 应角色行为正是获取竞争优势的关键所在。 应角色行为正是获取竞争优势的关键所在。

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7
人力资源管理的部门角色
Hale Waihona Puke 管理者 咨询人员 战略策划者 理论家 调研者 营销人员
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8
公司战略
稳定型战略
员工激励 职业生涯设计
返回
9
公司战略
成长战略
内部成长
市场开发
员工甄选 员工培训
产品开发
员工培训
外部成长
购并
企业文化 人力资源政策
返回 10
公司战略
缩减战略
裁员
返回
11
竞争战略
差异化战略
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创新 团队合作
返回
12
竞争战略
成本领先战略
员工甄选 工作安置
返回
13
竞争战略
集中战略
员工培训 绩效考核
返回
14
结论：
战略性是人力资源管理的根本特性； 企业应认识到人力资源是支持企业发展的重要战 略性资源； 人力资源管理人员必须具备充分的专业技能； 人力资源管理的部门角色应重新确立； 不同的战略形式要求人力资源提供重点的服务。
战略人力资源管理
1
2
竞争战略
人力资源应如何服务于战略？
继
集中战略
续
成本领先战略
差异化战略
缩减战略 成长战略 稳定战略
外部 内部
公司战略
人力资源管理与人事管理的区别？ 战略的思考和行为
如何才能使人力资源发挥战略作用？
人力资源的部门定位 人力资源管理人员的专业化 公司高层的意识和行为重点
企业资源
财务资源：现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力 技术资源：各种知识产权以及与之相关的技术知识信息资 源 物化资源：生产设备及其布局，原料以及采购渠道 商誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系 组织资源：企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统 人力资源：员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度

孤独、厌世、自闭、无聊
爱、归属、娱乐 爱工作爱社交爱感谢生活
今朝今醉、贪婪、贪污受贿 安全、内心平衡 居安思危、勤奋
纵欲、 斩断欲望、酸葡萄
衣食住行性
有节制、张驰有度
战略人力资源管理(PPTB32a页c)k
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2023/5/17
战略人力资源管理(PPT32页)
战略人力资源管理 (PPT32页)
2023/5/17
战略人力资源管理(PPT32页)
我的个性
l 喜欢对重大事情力求理性最大化 l 至今我觉得这种偏好是对的，但是，我感
觉绝大多数人不喜欢这样。包括上课。 l 愿不愿意理性最大化？是态度问题。 l 能不能实现理性最大化？是能力问题。
战略人力资源管理(PPT32页)
l “检验一个人是否有第一流的智力，就要 看他能否同时持有两种相反的观点而仍能 保留住行动的能力”。
战略人力资源管理(PPT32页)
无限风光在险峰！但是，这需要 高超的平衡技巧和度智慧！
空手道
战略人力资源管理(PPT32页)
高超的平衡技巧和度智慧需要借 助方法和工具！
借用科学方法战略人力资源管理(PPT32页)
人性假设“超XY理论”
处罚淘汰
市场经济、竞争
宣传教育
损人利己
合法利己
敬业精神 职业道德
无私奉献
战略人力资源管理(PPT32页) back
人性优缺点“马何模型”
缺点 惰性、投机取巧、X理论 红眼病、妒忌、死要面子
马斯洛的（中性）需 要理论
自我实现 做自己想做的事 自尊（不愿被淘汰）
优点 好竞争、好创新、Y理论 公开、公平、公正

企业人力资源管控框架图示
公司战略目标
– 职责线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
–能力线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
– 职权线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
– 利益线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
职 业 生 涯 规 划
提升 核心 力
为提高劳动者素质 力而对其实施的培
训练的过程。
对某特定的工作职位作出明 确规定，并确定完成这一工 作需要有什么样的行为的过
程
岗位分析
岗位评估
个人获得的工资、奖金及以 金钱或实物形式支付的劳动
回报
使员工个人在 断发展的
企业人力资源管理框架
一个中心——服务公司战略（树立方向） 两个基本点——职位管理与能力管理（建立基础） 三个组织——董事会HR专业委员会、总裁办公会、人力资源部（搭建平台） 四条线——责、能、权、利（完善框架） 四项职能——人才选拔、绩效管理、薪酬管理、人才培养（实施措施）
不同的职能部门之间经常常会出现缺少 共同目标，导致目标不一致的现象
重叠、交叉的层级体系导致信息流通发 生阻碍
管理层面以控制、协调性的工作为主
流程为导向，追求简单化和高效化
即关注流程的过程也关注流程的结 果
注重流程的效率，强调时间
注重流程的连续性，以全流程的的 观点取代个别部门或个别活动的观点 追求的是全流程的绩效
7. 成员的工资及升迁：按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业 心。
8. 人员实行委任制，所有的管理人员都是委任的，而不是选举的(有一些特殊的职位必须通过选 举的除外)，并且有明文规定的升迁制度，有严格的考核制度。