战略性人力资源管理经典培训讲义.ppt
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实施战略性人力资源管理讲义PPT文档共41页
三种不同的管理模式对比
财务管理型
战略管理型
操作管理型
分权
集权
公司与下属分 公司的关系
公司与下属分 公司的关系
公司与下属分 公司的关系
进行管理和考核， 总部无业务管理部门
▪ 投资回报 ▪ 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化
▪ 财务控制 ▪ 法律 ▪ 企业并购
▪ 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核， 但考核一般不到下属公司的职能部门 ▪ 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营 活动享有高度的主权
第 15页
战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力，但 总部的业务管理功能将弱化
战略管理模式的特征
▪ 下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着 完善的运作职能和决策权
实施战略性人力资源管理讲义
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系
20.07.2021
第 9页
从战略意义而言，人力资源工作是企业的“一把手工程”
• 董事会中的“薪酬绩效考核委员会” • 人力资源管理部门的定位：企业内部的营销部门 • 人力资源管理部门在企业管理中的作用：
– 协调、沟通、总结、提升 • 人力资源管理部门同其它企业管理部门的关系：
▪ 各子公司经营行为的统一与优化 ▪ 公司整体协调成长 ▪ 对行业成功因素的集中控制与管理
财务管理型
战略管理型
操作管理型
分权
集权
公司与下属分 公司的关系
公司与下属分 公司的关系
公司与下属分 公司的关系
进行管理和考核， 总部无业务管理部门
▪ 投资回报 ▪ 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化
▪ 财务控制 ▪ 法律 ▪ 企业并购
▪ 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核， 但考核一般不到下属公司的职能部门 ▪ 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营 活动享有高度的主权
第 15页
战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力，但 总部的业务管理功能将弱化
战略管理模式的特征
▪ 下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着 完善的运作职能和决策权
实施战略性人力资源管理讲义
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系
20.07.2021
第 9页
从战略意义而言，人力资源工作是企业的“一把手工程”
• 董事会中的“薪酬绩效考核委员会” • 人力资源管理部门的定位：企业内部的营销部门 • 人力资源管理部门在企业管理中的作用：
– 协调、沟通、总结、提升 • 人力资源管理部门同其它企业管理部门的关系：
▪ 各子公司经营行为的统一与优化 ▪ 公司整体协调成长 ▪ 对行业成功因素的集中控制与管理
战略性人力资源管理培训教材(共 53张PPT)
一个单一的集中化部门，位于北卡罗来纳州拉雷市（Raleigh），人数
通过电话、电子邮件、传真、自动应答软件每年能够向70多万名IB
供帮助，每年处理700万宗以上的事务。
公司员工对于人力资源服务的满意度提高到90%以上，
在其开始运行的最初6年左右时间里，一共节约了1.8亿美元成本。
整合后的IBM公司人力资源部人员层次
2）人力资源政策、流程和实务是组织借助人力资源获取竞争 方法；
3）人力资源管理是一套系统模式，这套模式既应该与企业的 同时内部各项职能和实务也应该互相吻合；
4）人力资源、人力资源管理实务及其模式都应该以服务组织
战略性人力资源管理的含义（4）
本课程的观点：
战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，
战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措
新时代人力资源管理活动的种类及其占用时间百
变革性活动 （25－35%） 知识管理 战略调整和更新 文化变革 管理技能开发
传统的面对面 服务提供方式
传统性活动（25－35%） 招募/甄选 绩效管理 员工关系 培训 薪酬管理 ……
电子 服务
事务性活动（15－25%） 福利管理 人事记录 员工服务
人力资源 管理外包
第一个层次：受过各种训练的人力资源管理多面手——接听I
客户打进的电话，回答公司的自动系统所不能回答的各种询问
第二个层次：少量的、受过深度专门培训的专家（比如401
业安全与健康专家、甄选标准专家等等）——受理人力资源管 能回答的那些电话。
第三个层次：数量更少的公司高层经营管理人员——负责确 理实践与司战略保持一致。
德莱里等在综合以前研究的基础上指出，高效工作系 项得到广泛认可的人力资源管理实务，它们是：内部 正式的培训系统、绩效评价、利润分享计划、员工安 工发言权和工作界定。
《战略性人力资源管理》125页PPT
《战略性人力资源管理》
6、法律的基律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
END
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
6、法律的基律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
END
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
战略性人力资源管理-张课件 (一)
战略性人力资源管理-张课件 (一)随着市场竞争的日益激烈，人力资源的战略性管理变得日益重要。
这里将介绍张课件中的战略性人力资源管理，强调其在公司运营和发展中的重要性。
1. 什么是战略性人力资源管理？战略性人力资源管理（SHRM）是指为实现企业目标而制定和实施人力资源计划的过程。
它是一个系统的过程，包括招聘、培训、绩效管理和福利等方面，目的是满足公司的经营目标，并为公司的长期发展提供支持。
2. SHRM的好处在实践过程中，SHRM有以下好处：（1） SHRM可以提高员工的工作热情，员工可以更好地融入组织和文化；（2） SHRM有助于组织实现与企业战略目标的一致性；（3）企业可以通过SHRM分析员工的潜在能力和技能，以更好地安排工作并提高效率；（4） SHRM可以支持员工发展，以创造更高的价值；（5） SHRM可以降低员工离职率，提高员工的绩效和企业的利润率。
3. SHRM的关键因素要实施有效的SHRM，以下是最重要的关键因素：（1）企业领导者必须积极倡导SHRM。
他们需要把员工视为企业最重要的资源，并确保组织的目标与战略是一致的；（2） SHRM应该与企业的长期战略目标一致，以支持企业发展；（3）企业需要制定全面的人力资源计划，包括职位说明书、绩效评估和薪酬政策等，以确保员工的成功和组织的成功；（4） SHRM应该采取灵活的方法和制定长期和短期的计划，以应对组织内外部环境变化。
4. SHRM的实施步骤以下是SHRM实施的步骤：（1）制定公司文化和价值观，并确保员工理解并认同；（2）确定岗位需求，以便制定人才需求计划，并吸引和招募相关人才；（3）建立一个全面的培训计划，以提高员工的技能和能力；（4）制定一个完整的绩效管理系统，以监测和评估员工的表现和进展；（5）鼓励员工持续成长，以实现组织和员工的共同成功。
总之，对于任何企业，人力资源都是其最重要的资产之一。
SHRM的核心是实现人力资源与企业战略之间的协调和一致性，因此必须认真对待。
战略性人力资源管理与组织竞争优势培训课件
战略性人力资源管理与组织竞争优势培训课件战略性人力资源管理与组织竞争优势一、引言：战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management，简称SHRM）是指一种以组织战略为导向，将人力资源管理与组织发展紧密结合的管理模式。
通过对员工的选拔、培训、绩效考核以及激励等方面的优化，实现组织的竞争优势。
二、人力资源管理与组织竞争优势关系的重要性1. 打造核心竞争力：人力资源是一个组织最有价值的资产，通过优化人力资源管理可使组织在市场竞争中获得核心竞争力。
充分发挥员工的潜力，提升组织的绩效和竞争力。
2. 增强组织的灵活性：通过战略性人力资源管理，可以根据组织的战略目标及市场需求，灵活调整员工数量及结构，提高组织适应市场变化的能力。
3. 增加员工积极性：通过合理的激励机制、培训机会以及良好的工作环境，可激发员工的积极性，提高员工的工作满意度及忠诚度，从而增强组织的竞争优势。
三、战略性人力资源管理的核心要素1. 战略导向：确立以人力资源为核心的战略目标，将人力资源管理与组织战略相一致，以实现组织战略目标为导向。
2. 人才招募与选拔：通过科学有效的招聘与选拔机制，吸引和选择符合组织需要的人才，为组织引领战略提供人力资源保障。
3. 人才培养与发展：提供多样化的培训机会和发展通道，帮助员工提升技能和能力，培养组织所需的核心竞争力。
4. 绩效管理：建立科学有效的绩效考核机制，激励员工努力工作，实现个人和组织的共同发展。
5. 薪酬激励：建立公正合理的薪酬体系，根据员工的贡献和独特价值给予适当的薪酬激励，提高员工的工作积极性。
6. 组织文化建设：创建积极向上的企业文化，强调员工的价值观与组织价值观的一致性，增强员工对组织的认同感。
四、实施战略性人力资源管理的关键步骤1. 确立组织的战略目标：明确组织战略目标及其对人力资源管理的影响，为后续的人力资源管理制定提供方向。
2. 分析人力资源需求：根据组织战略目标，分析人力资源需求及其差异性，制定人才供给和需求的平衡计划。
战略性人力资源管
ＣＥＯ
人力资源部门
PPT文档演模板
制度、工 具、流程
直线管理者
时间、 精力
战略性人力资源管
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
PPT文档演模板
2020/11/19
战略性人力资源管
PPT文档演模板
战略性人力资源管
三、员工治理方式支柱评估
治理方式：我们是否有合适的组织机构、 流程来实现企业经营战略？
l l
PPT文档演模板
组织审核指标：
－管理层次的数量 －主要流程所要求的审批数量 －跨部门的冲突数量
员工调查：
－我们是否授权一线人员做好工作？ －我们是否简化核心流程，使其标准化 －我们是否围绕客户要求来组织工作？ －我们是否能在各个部门之间实行有效合作？
PPT文档演模板
员工思维模式 领导以身作则 沟通 平衡记分卡 ＫＰＩ设定及实施 新的核心价值观 新绩效标准 客户满意度调查 认可与表彰 浮动薪酬 激励计划／季度奖 末位淘汰（最差５％）
员工治理方式 流程再造 跨部门合作 重要客户经理 组织扁平化 授权 学习型组织 客户导向型组织 矩阵式管理 岗位职责修订 客户关系管理（ＣＲＭ） 企业资源规划（ＥＲＰ）
一、员工能的能力来实现企业经营战略？
l
l
PPT文档演模板
组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇） －吸引／挑选最优秀人才的能力 －对培养员工能力的投入 －骨干人员的留住率 －开除表现差的员工
员工调查：
－我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？ －员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？ －公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？ －公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？
人力资源部门
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制度、工 具、流程
直线管理者
时间、 精力
战略性人力资源管
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/19
战略性人力资源管
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战略性人力资源管
三、员工治理方式支柱评估
治理方式：我们是否有合适的组织机构、 流程来实现企业经营战略？
l l
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组织审核指标：
－管理层次的数量 －主要流程所要求的审批数量 －跨部门的冲突数量
员工调查：
－我们是否授权一线人员做好工作？ －我们是否简化核心流程，使其标准化 －我们是否围绕客户要求来组织工作？ －我们是否能在各个部门之间实行有效合作？
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员工思维模式 领导以身作则 沟通 平衡记分卡 ＫＰＩ设定及实施 新的核心价值观 新绩效标准 客户满意度调查 认可与表彰 浮动薪酬 激励计划／季度奖 末位淘汰（最差５％）
员工治理方式 流程再造 跨部门合作 重要客户经理 组织扁平化 授权 学习型组织 客户导向型组织 矩阵式管理 岗位职责修订 客户关系管理（ＣＲＭ） 企业资源规划（ＥＲＰ）
一、员工能的能力来实现企业经营战略？
l
l
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组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇） －吸引／挑选最优秀人才的能力 －对培养员工能力的投入 －骨干人员的留住率 －开除表现差的员工
员工调查：
－我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？ －员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？ －公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？ －公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？
战略性人力资源管理概述课程PPT课件( 75页)
企业人力资源管控框架图示
公司战略目标
– 职责线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
–能力线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
– 职权线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
– 利益线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
职 业 生 涯 规 划
提升 核心 力
为提高劳动者素质 力而对其实施的培
训练的过程。
对某特定的工作职位作出明 确规定，并确定完成这一工 作需要有什么样的行为的过
程
岗位分析
岗位评估
个人获得的工资、奖金及以 金钱或实物形式支付的劳动
回报
使员工个人在 断发展的
企业人力资源管理框架
一个中心——服务公司战略（树立方向） 两个基本点——职位管理与能力管理（建立基础） 三个组织——董事会HR专业委员会、总裁办公会、人力资源部（搭建平台） 四条线——责、能、权、利（完善框架） 四项职能——人才选拔、绩效管理、薪酬管理、人才培养（实施措施）
不同的职能部门之间经常常会出现缺少 共同目标，导致目标不一致的现象
重叠、交叉的层级体系导致信息流通发 生阻碍
管理层面以控制、协调性的工作为主
流程为导向，追求简单化和高效化
即关注流程的过程也关注流程的结 果
注重流程的效率，强调时间
注重流程的连续性，以全流程的的 观点取代个别部门或个别活动的观点 追求的是全流程的绩效
7. 成员的工资及升迁：按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业 心。
8. 人员实行委任制，所有的管理人员都是委任的，而不是选举的(有一些特殊的职位必须通过选 举的除外)，并且有明文规定的升迁制度，有严格的考核制度。
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– 一般行政单位 – 传达或执行决策主管的重大人事政策 – 解答员工有关人事方面的疑难杂症“________” – 处理劳资纠纷的“______”
• 人事工作属一般行政工作，无须任何专业 技能或经验。
人力资源管理角色与内涵的转换
过去
未來
* 为人事而人事
• 为回应整体组织需求而人事
* 人事单位负主责
股东
•每股盈余 •获利力 •股价
组织
社区
•财务稳定 •环保意识 •提供社区 •成长/工作
员工
•工作稳定 •工作满足感 •合理的薪资
管理者
•奖励 •挑战性 •获利力
依公司的策略而定四种目标-平衡计记分
财政方面
利润或者净资产回报 等怎么样？
顾客方面
顾客如何看我们？
顾客想什么？
来源: Kaplan and Norton
• 换脑 （培训） • 换人 （招才、内部选才） • 换组织 （组织重整）
加入WTO后的挑战
企业间的竞争：两个战场
产品和市场：吸引、留住____ 人力市场：吸引、留住_____
人才战
商场如战场， 得__则胜， 失__则败.
士----人才
管理人才 技术人才 业务支持人才 ________
Knowledge:知识 资料、信息、知识、智慧
知识管理的作用
• 铁打的营房流水的兵 • 新兵上阵就能打仗 • 兵能更快成长为将 • 新将军上任很快的可以了解老兵的战绩 • ________________________________。
价值来源的改变
有土斯有財
有__斯有財
有__斯有財
智慧资本
HR使命
HR系统
•联络 •整合 •差异优势
成功人才
•心态 •胜任 •行为 •承诺 •生产力
HR的记分
HR人员的能力
平衡记分
财务成功
HR
HR
顾客
实务
使命
成功人才 核心策略 成功
HR系统
业务流程
传统人事管理的概念
• 经营权与管理权集于一身，人事与财务被 视为_________________
• 人事部门被定为：
智
资产
负债 股东权益
正式资产 负债表
慧 财 产
商誉 技术 智慧资本 隐藏价值
能力
智慧资本树状图
市场总价值
财务资本
智慧资本
竞争 能力
工作 机敏的 外界 态度 反应力 关系
组织
更新及 发展
斯堪地亚智慧资本导航者 财务焦点
智 慧 顾客焦点 资 本
人力资本
更新与开发焦点
经营环境
流程焦点
程序模式
智慧资本的种类
学习力
创新不是解决现有的问题，而是带领进入 __________，而脱离现在的问题。
Business is a human organization, made or broken by its people. - Peter Drucker
企业是一种人的组织 它由人而组织，也由人而破坏
- 彼得 • 杜拉克
战略性人力资源管理
本日大纲
➢ 创新与人才战 ➢ 新经济中价值变迁与战略性HR ➢ 从人事行政到人力资源 ➢ 如何实现良好的业绩 ➢ 以核心能力为基础的人力资源管理 ➢ 事在人为，定位自己
第二天大纲
温故知新 选才 用才 育才 留才
关于这本手册
我听过，我会____
我看过，我会_____
只有我亲身体验过， 我才会_____
创新&学习方面
员工的发展和组织 学习怎么样？
内部流程方面
我们是否有效、 高产？
平衡计分的例子
What do we measure now?
财务观点
顾客对公司的看法如何？
利润 投资报酬 股利 成长 每股盈利
关键流程绩效如何？
顾客观点 服务水准 品质 送货时间 顾客数 耗损率
公司的观点 公司如何改进并促进员工发展
关键资产 Critical Assets
推力 （push)
生产中心
高（存货）
高（拥有资产）
传统经济
拉力（Pull) 顾客中心 低（直销）
低 （外包）
新经济
知识管理重要元素图
Technology(+):资讯科技 资讯科技协助 知识管理的建构
Share:分享
知识管理架构
People:人 知识运载者
KM=(p+k)s
突变方法论
升华至另一境界
突变点
沉沦
渐进式改良的框框
突破?Biblioteka 只求稍微改善信息 只靠逻辑
在行动区间内行动
方案太多
选择太早
行动区域
选择太晚
方案太少
思考策略
渐进式改良
只求稍微改善 信息
只靠逻辑 不思而行
半脑 画地自限的心态
突破 跃进式改变
勾绘跃进式改变 专业知识 加入创意
在行动区间内行动
创新环
新能力
对新经济的定义
新经济是以科技为燃料， 以进取精神和创新为动力的经济。
美国总统克林顿
The new economy is an economy that’s fueled by technology, driven by entrepreneurship and innovations.
Bill Clinton
经营 理念
关键成功 指标
因素（KSF）指标
KSF
指标 指标
指标
指标
KSF
指标
指标
指标
财务焦点
顾
客 焦
生产 人力焦点 程序
点
焦点
更新及发展焦点
一般企业管理的优先项目
• 财务表现 • 产品与技术开发能力 • 市场占有率 • 顾客满意度 • 工作品质
常被遺忘的要項 - ___________
组织必须满足不同团体的需求
创新性与学习力
成功人才
•心态 •胜任 •行为 •承诺 •生产力
平衡记分
财务成功
•收益 •销售回报率 •资产回报率
业务流程
•速度 •弹性 •效果 •效率
顾客成功
•质量 •服务 •价值
HR实务
•取得 •同化 •发展 •奖励 •沟通
HR的记分
HR人员的能力
•领导力 •个人特质 •业务导向 •伙伴式工作 •促成事情 •专业知识与技能
* ___________负主责
* 作业取向
* __________
* 规章管理、照章行事 * 人性管理、变革管理 * 反应式- 被动、缓慢 * 予警式- 主动、快速
人力资源部门所担负的主要任务
作业性
策略性
*员工资料之保存、更新与分析
*员工绩效考核 *雇用、转职及离职之处理 *薪资与福利制定之订定 *劳务关系之处理 *有关劳工法令之遵循与澄清
中国境内企业面临的大环境挑战
• WTO
• 新经济下的价值链 ---供应链（Supply Chain) ---客户关系管理（CRM） ---知识管理（KM） ---协作管理（Collaboration)
e化企业的生态系统
伙伴
2
顾客
PP
供应商
SCM B2B
企业 ERP
CRM B2C
消费者
BE
2
员工
企业面临大环境挑战时
• 人事工作属一般行政工作，无须任何专业 技能或经验。
人力资源管理角色与内涵的转换
过去
未來
* 为人事而人事
• 为回应整体组织需求而人事
* 人事单位负主责
股东
•每股盈余 •获利力 •股价
组织
社区
•财务稳定 •环保意识 •提供社区 •成长/工作
员工
•工作稳定 •工作满足感 •合理的薪资
管理者
•奖励 •挑战性 •获利力
依公司的策略而定四种目标-平衡计记分
财政方面
利润或者净资产回报 等怎么样？
顾客方面
顾客如何看我们？
顾客想什么？
来源: Kaplan and Norton
• 换脑 （培训） • 换人 （招才、内部选才） • 换组织 （组织重整）
加入WTO后的挑战
企业间的竞争：两个战场
产品和市场：吸引、留住____ 人力市场：吸引、留住_____
人才战
商场如战场， 得__则胜， 失__则败.
士----人才
管理人才 技术人才 业务支持人才 ________
Knowledge:知识 资料、信息、知识、智慧
知识管理的作用
• 铁打的营房流水的兵 • 新兵上阵就能打仗 • 兵能更快成长为将 • 新将军上任很快的可以了解老兵的战绩 • ________________________________。
价值来源的改变
有土斯有財
有__斯有財
有__斯有財
智慧资本
HR使命
HR系统
•联络 •整合 •差异优势
成功人才
•心态 •胜任 •行为 •承诺 •生产力
HR的记分
HR人员的能力
平衡记分
财务成功
HR
HR
顾客
实务
使命
成功人才 核心策略 成功
HR系统
业务流程
传统人事管理的概念
• 经营权与管理权集于一身，人事与财务被 视为_________________
• 人事部门被定为：
智
资产
负债 股东权益
正式资产 负债表
慧 财 产
商誉 技术 智慧资本 隐藏价值
能力
智慧资本树状图
市场总价值
财务资本
智慧资本
竞争 能力
工作 机敏的 外界 态度 反应力 关系
组织
更新及 发展
斯堪地亚智慧资本导航者 财务焦点
智 慧 顾客焦点 资 本
人力资本
更新与开发焦点
经营环境
流程焦点
程序模式
智慧资本的种类
学习力
创新不是解决现有的问题，而是带领进入 __________，而脱离现在的问题。
Business is a human organization, made or broken by its people. - Peter Drucker
企业是一种人的组织 它由人而组织，也由人而破坏
- 彼得 • 杜拉克
战略性人力资源管理
本日大纲
➢ 创新与人才战 ➢ 新经济中价值变迁与战略性HR ➢ 从人事行政到人力资源 ➢ 如何实现良好的业绩 ➢ 以核心能力为基础的人力资源管理 ➢ 事在人为，定位自己
第二天大纲
温故知新 选才 用才 育才 留才
关于这本手册
我听过，我会____
我看过，我会_____
只有我亲身体验过， 我才会_____
创新&学习方面
员工的发展和组织 学习怎么样？
内部流程方面
我们是否有效、 高产？
平衡计分的例子
What do we measure now?
财务观点
顾客对公司的看法如何？
利润 投资报酬 股利 成长 每股盈利
关键流程绩效如何？
顾客观点 服务水准 品质 送货时间 顾客数 耗损率
公司的观点 公司如何改进并促进员工发展
关键资产 Critical Assets
推力 （push)
生产中心
高（存货）
高（拥有资产）
传统经济
拉力（Pull) 顾客中心 低（直销）
低 （外包）
新经济
知识管理重要元素图
Technology(+):资讯科技 资讯科技协助 知识管理的建构
Share:分享
知识管理架构
People:人 知识运载者
KM=(p+k)s
突变方法论
升华至另一境界
突变点
沉沦
渐进式改良的框框
突破?Biblioteka 只求稍微改善信息 只靠逻辑
在行动区间内行动
方案太多
选择太早
行动区域
选择太晚
方案太少
思考策略
渐进式改良
只求稍微改善 信息
只靠逻辑 不思而行
半脑 画地自限的心态
突破 跃进式改变
勾绘跃进式改变 专业知识 加入创意
在行动区间内行动
创新环
新能力
对新经济的定义
新经济是以科技为燃料， 以进取精神和创新为动力的经济。
美国总统克林顿
The new economy is an economy that’s fueled by technology, driven by entrepreneurship and innovations.
Bill Clinton
经营 理念
关键成功 指标
因素（KSF）指标
KSF
指标 指标
指标
指标
KSF
指标
指标
指标
财务焦点
顾
客 焦
生产 人力焦点 程序
点
焦点
更新及发展焦点
一般企业管理的优先项目
• 财务表现 • 产品与技术开发能力 • 市场占有率 • 顾客满意度 • 工作品质
常被遺忘的要項 - ___________
组织必须满足不同团体的需求
创新性与学习力
成功人才
•心态 •胜任 •行为 •承诺 •生产力
平衡记分
财务成功
•收益 •销售回报率 •资产回报率
业务流程
•速度 •弹性 •效果 •效率
顾客成功
•质量 •服务 •价值
HR实务
•取得 •同化 •发展 •奖励 •沟通
HR的记分
HR人员的能力
•领导力 •个人特质 •业务导向 •伙伴式工作 •促成事情 •专业知识与技能
* ___________负主责
* 作业取向
* __________
* 规章管理、照章行事 * 人性管理、变革管理 * 反应式- 被动、缓慢 * 予警式- 主动、快速
人力资源部门所担负的主要任务
作业性
策略性
*员工资料之保存、更新与分析
*员工绩效考核 *雇用、转职及离职之处理 *薪资与福利制定之订定 *劳务关系之处理 *有关劳工法令之遵循与澄清
中国境内企业面临的大环境挑战
• WTO
• 新经济下的价值链 ---供应链（Supply Chain) ---客户关系管理（CRM） ---知识管理（KM） ---协作管理（Collaboration)
e化企业的生态系统
伙伴
2
顾客
PP
供应商
SCM B2B
企业 ERP
CRM B2C
消费者
BE
2
员工
企业面临大环境挑战时