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工程项目管理中的常见问题及其对策1. 项目目标不明确- 问题：在工程项目管理中，项目目标不明确是一个常见问题。
如果项目目标没有明确定义，团队成员可能会迷失方向，导致项目延误或者无法达到预期的结果。
- 对策：在项目启动阶段，确保项目目标得到明确定义，并与所有相关方进行共享和确认。
明确目标可以帮助项目团队明确任务和优先级，确保项目按计划进行。
2. 沟通不畅- 问题：工程项目管理中的另一个常见问题是沟通不畅。
如果项目团队成员之间的沟通不畅，信息传递可能会受阻，导致误解、冲突和延误。
- 对策：建立有效的沟通渠道和机制，确保项目团队成员之间能够及时、准确地交换信息。
定期召开团队会议，使用项目管理工具和技术，如沟通矩阵、会议纪要等，提升沟通效率和效果。
3. 资源不足- 问题：在工程项目管理中，资源不足是一个常见的挑战。
如果项目所需的资源不足，可能会导致进度延误、质量下降或者无法完成项目。
- 对策：在项目计划阶段，充分评估所需资源，并与相关方进行沟通和协商，以确保项目所需资源的有效供给。
同时，进行资源调度和优化，合理安排资源的使用，确保项目能够按计划进行。
4. 变更管理不当- 问题：在工程项目管理中，变更是不可避免的。
如果变更管理不当，可能会导致项目范围蔓延、进度延误或者成本增加。
- 对策：建立有效的变更管理机制，确保项目变更得到审批和控制。
对变更进行评估和分析，评估变更对项目目标、进度和成本的影响，并与相关方进行协商和确认，确保变更能够合理管理。
5. 风险管理不完善- 问题：在工程项目管理中，风险是一个常见的挑战。
如果风险管理不完善，可能会导致项目受到未预期的风险影响，进而影响项目进度和质量。
- 对策：建立有效的风险管理机制，包括风险识别、评估、规划和控制。
对项目可能面临的风险进行预测和分析，制定相应的应对策略和措施，及时应对和控制风险，确保项目能够按计划顺利进行。
6. 缺乏绩效评估- 问题：在工程项目管理中，缺乏绩效评估是一个常见问题。
项目管理方面存在的问题及建议一、引言项目管理是一项复杂而关键的任务，它涵盖了众多领域，包括资源管理、进度控制和风险预测等。
然而，在实践中，我们往往会遇到各种问题。
本文将探讨一些项目管理中常见的问题，并提出相应的建议。
二、沟通不畅在项目管理过程中，沟通是至关重要的环节。
然而，由于信息流动不畅或沟通渠道不畅通，经常出现误解和信息传递滞后的情况。
这严重影响了项目团队间的合作和决策效率。
建议：1. 确定良好的沟通渠道：通过设立有效的沟通渠道来确保信息能够快速准确地传递给相关人员。
2. 建立明确无歧义的沟通方式：明确表达意图，并使用简单清晰的语言进行沟通。
3. 定期开展团队会议：定期开展团队会议以促进成员之间更好地交流，并共享更新和重要信息。
4. 使用协同工具：利用云端协同工具实现实时合作与信息共享。
三、资源分配不足项目资源的不足往往导致进度延迟和质量问题，是许多项目管理中常见的挑战。
资源分配不足可能源于预估不准确、团队成员缺乏技能或公司内部资源限制等原因。
建议：1. 充分了解项目需求：在项目启动阶段，充分了解项目需求和范围，并进行详细的资源评估。
2. 合理规划资源：基于项目需求和评估结果，合理规划资源的使用，并优化资源的利用效率。
3. 寻求外部支援：如有必要，可以考虑引入外部专业人士或借用其他团队的资源来满足项目需求。
4. 提前预测并调整：根据实际情况对资源进行提前预测，并及时调整以避免瓶颈和延误。
四、风险管理不完善良好的风险管理是项目成功的关键。
然而，在项目管理中，往往存在对风险管理重视程度不够和措施不完善的问题。
这容易导致潜在风险的被忽视，从而给项目带来巨大损失。
建议：1. 建立风险识别机制：建立一套有效的机制，及时识别潜在的风险，并对其进行定性和定量评估。
2. 制定应对措施：针对不同类型的风险，制定相应的应对策略和措施，并落实到实际操作中。
3. 定期评估和跟踪：定期评估已经发生的风险情况，并跟踪有可能出现的新风险，及时调整项目计划和资源分配。
项目管理存在的主要问题及改善措施一、引言在如今快速发展和竞争激烈的商业环境中，高效的项目管理对于企业的成功至关重要。
然而，项目管理经常面临许多挑战和问题，这些问题可能导致项目失败或超出预算。
本文将分析当前项目管理存在的主要问题，并提供改善措施以帮助企业更好地实现其目标。
二、计划不完整或不清晰一个常见的问题是缺乏明确和详细的计划。
许多企业只制定表面上看起来很完整但实际上无法满足需求的计划。
这导致了资源浪费、进度延误以及错误决策等诸多后果。
为解决这个问题，首先需要进行充分而透彻地沟通：与利益相关者交流并确保理解他们对项目成果和期望值；与团队成员密切合作以确定可行性；利用专门工具如甘特图或网络图来规划每个阶段任务和里程碑。
三、沟通障碍缺乏沟通是另一个常见但严重影响项目管理成功率的因素之一。
信息未能准确传达给相关方，导致误解、决策错误和时间延误。
此外，团队成员之间的有效沟通也是一个挑战。
为弥补这个问题，建议采取以下措施来改善沟通流程：制定明确的沟通计划并将其纳入项目计划中；利用现代技术工具如在线会议平台或实时聊天工具增加远程协作效果；通过组织排练以预演重要交付物的提交，在面对关键利益相关者时表达清晰且一致的信息。
四、资源管理困难合理高效地分配资源是成功项目管理的关键。
然而，在实践中，许多企业往往面临缺乏可靠数据支撑和优先级评估方法不足等问题。
要解决这个问题，首先需要准确识别和列出所需资产，并评估它们在整个项目期间的使用情况。
其次，公司可以考虑引入专业化软件或应用程序帮助进行资源规划、调度和检视等方面操作。
此外，及时监测资源使用情况并根据需要进行调整也非常重要。
五、变更控制不足在项目执行过程中经常会遇到额外需求或范围变更的情况，然而，许多企业对变更控制缺乏严格的管理。
这导致项目目标不明确、重复工作以及资源浪费等问题。
为解决这一问题，建议企业采取以下措施：建立一个变更管理流程，并确保所有参与者都能理解和遵守该流程；制定变更请求表格或文件，在任何范围变更之前充分评估其影响，并获得必要的批准。
项目中存在的主要问题和解决方法项目中存在的主要问题和解决方法一、引言在项目实施过程中，常常会遇到一些问题和挑战。
这些问题可能涉及资源管理、进度安排、沟通协调等多个方面。
本文将针对项目中存在的主要问题进行分析，提出相应的解决方法，帮助项目团队更好地应对这些挑战。
二、问题一：项目进度延迟许多项目都面临着项目进度延迟的问题。
造成项目进度延迟的原因可能是需求变更、资源不足、技术难题等。
为了解决这一问题，可以采取以下措施：1.合理的计划和安排：在项目开始之前，制定详细的项目计划，并合理地安排任务和进度。
同时，要对项目进行风险评估，提前做好应对措施的准备。
2.项目管理工具的应用：使用专业的项目管理工具，如甘特图、逻辑网图等，帮助项目团队进行进度控制和资源管理。
这些工具可以帮助识别潜在的风险，并提供进度跟踪和问题解决的功能。
3.加强沟通和协调：良好的沟通和协调是项目成功的关键。
定期召开团队会议，明确任务分工和责任，及时沟通并解决问题。
同时，要与项目相关方保持密切联系，确保他们对项目进展有清晰的了解。
三、问题二：需求不明确需求不明确是项目中常见的问题之一。
需求不明确会导致项目设计和开发过程中出现误解和偏差，进而影响项目的进展。
为了解决这一问题，可以采取以下措施：1.需求分析和验证：在项目开始之前，进行充分的需求分析和验证。
与项目相关方充分沟通，确保对需求有清晰的了解，避免不必要的误解和偏差。
2.使用原型或样品：为了更好地理解需求，可以制作原型或样品，展示给项目相关方进行评审和确认。
通过展示实际的产品或系统，可以更容易地发现和纠正需求的问题。
3.变更管理：对于在项目过程中出现的需求变更，要及时进行评估和跟踪。
通过变更管理流程，确保变更的有效性和影响的可控性，避免因为需求变更而导致项目进度延迟和资源浪费。
四、问题三：资源管理不当资源管理不当是导致项目问题的常见原因之一。
资源管理不当可能包括人力资源、物质资源、财务资源等各个方面。
项目沟通管理与会议管理问题收藏项目沟通管理与会议管理问题某个系统集成公司的项目经理。
他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。
老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，他却不知如何规定。
很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。
为此，他非常苦恼。
请问产生问题的可能原因是什么？应该怎样提高项目例会的效率？你认为除了项目例会之外，他还可以采取哪些措施来改善团队氛围，促进沟通？题目：开会要有目标及结论作者：wxh (qerw xianghuiw@) 1. 例会的安排可以包括一些例行的内容.其它的内容可以从与会者收集,相信参加会议者都有很多想法要表露的.同时可以增加他们参与意识.2. 要有控制会议的能力,不能漫议.3. 会议要达到目标,会上不能解决的,要记录下作为遗留问题,下次会议一定要跟踪.要不问题解决不了,打击提问题人的积极性.4. 会议时间不能太长,频度也不要太密5. 可以找一些轻松的话题交流.总之,开会的目的就是为了解决问题,如果目标不明确,会议没有结论,该会不如不开. 分析时间:2006-03-02 题目：例会和非正式会议作者：张毅君 (Global Technology Center librazh@) 原因可能有很多种，领导缺乏领导力，中间有员工煽动情绪，客户刁蛮。
1. 设定例会前要制定好完整的议程，因为例会是重复性的，所以制定一个框架就好了。
这样不用每次例会都去想一个目标。
时间要控制好，讨论如果偏离议题太远要及时纠正。
2. 例会的频率不能太密或太疏，一般一周一次是采用的比较多的。
3. 员工对于公司工作氛围的抱怨不是例会就可以解决的。
一般这种问题是通过一些非正式的会议或单独沟通来协调的。
比如说饭桌上的会议，或者在一些非正式的场合和员工单独交流交流。
项目存在的问题和建议随着经济发展和社会进步，各行各业都在不断进行项目，这些项目对于推动社会经济发展及实现企业发展战略具有至关重要的作用。
然而，项目存在的问题也值得关注。
在本文中，我们将探讨一些可能出现的问题以及相应的建议，以提高项目的成功率和效率。
一、项目存在的问题1.目标不明确目标不明确是导致许多项目失败的主要问题之一。
如果项目未能明确识别其目标和战略方向，那么它在组织内外的推广将会很有困难，项目的范围和目标可能会没有规划，很可能会出现预算超支、期限延误等问题。
2.团队建设难度大不同部门组成团队，由于分别从事每个项目部分，对于安排会议、指定角色等问题时存在分歧。
这也通常会在项目执行时产生沟通障碍，使得项目进展缓慢。
3.资源不足项目的推进依赖于资源的充足供应，在项目推进过程中，可能出现资源瓶颈。
例如，项目需要的人员不足，或者必要的设备和材料不齐全。
这种情况下，项目进展缓慢，延误更高成本的项目负责人会受到压力。
4.预算超支预算超支是项目管理中一个常见的问题。
这可能是因为项目开始时预算不足或者到后期项目发生改变。
经费紧张可以使得这些项目必须不断砍价挤压预算，导致资源和人员的流失。
二、项目建议1.确立明确的目标团队需要了解项目的目标和战略方向，以便将其整合到项目计划中，确保每个人都有明确的目标和参与度，多召开合适的沟通会议。
2.提高团队建设水平为了更好地维护团队合作和开发精神，建议定期进行教育培训，季度或每天举行团队building活动，以加快团队合作。
3.资源调配和规划为了保证项目顺利进行，项目负责人应在项目计划中详细列出必要的资源，并确保在需要的时候足够地调配。
4.合理安排预算在项目开始之前，可以列出比预计的预算高15％的预算，以处理任何额外费用。
项目计划应该不断进行沟通和更新，以使预算合理。
5.利用技术进步利用计算机应用程序开发项目管理体系，从而能更好地进行计划和安排。
结论项目管理团队应该对项目存在的问题和相应的建议有更好的认识。
商务部工作人员的工作中的常见项目管理问题与解决方案在商务部工作的工作人员经常需要处理各种各样的项目，包括组织会议、策划活动、进行市场调研等。
然而，在项目管理中，常常会出现一些问题，如进度延迟、资源分配不合理等。
本文将针对商务部工作人员在项目管理中常见的问题提出解决方案，旨在提高项目管理的效率和质量。
一、项目进度延迟问题对于商务部工作人员而言，项目进度延迟是一个较为常见的问题。
主要原因包括项目流程不清晰、任务分配不明确以及工作量估计不准确等。
解决方案：1.明确项目目标与阶段性目标：在项目启动时明确项目的目标，并分解为多个阶段性目标，确保每个阶段的任务清晰可行。
2.制定详细的项目计划：项目计划是项目管理的基础，包括时间节点、任务分配、风险评估等。
制定详细的项目计划可以帮助工作人员更好地掌控项目进度。
3.合理分配资源：根据项目需求和工作人员的能力，合理分配资源，确保每个任务都能得到及时的完成。
二、资源分配不合理问题在商务部工作中，资源分配不合理常常会导致项目延误或者质量不符合要求的问题。
资源包括人力、物力、财力等。
解决方案：1.合理评估项目需求：在项目启动前，对项目的需求进行充分评估，明确需要哪些资源，以便进行合理的资源调配。
2.充分沟通：在项目进行过程中，与相关部门或者团队之间保持良好的沟通，协调资源，及时解决问题，确保项目的顺利推进。
3.灵活运用外部资源：鉴于商务部工作的特殊性，充分利用外部资源如合作伙伴、顾问等，可以提高项目管理的效率和质量。
三、沟通与协作问题商务部工作人员通常需要与多个部门和团队进行沟通协作。
如果沟通不畅，或者各方意见不合，会给项目的推进带来难题。
解决方案：1.建立良好的沟通渠道：建立专门的沟通渠道，确保信息畅通，能够及时沟通项目进展、问题和需求等，有效提升工作效率。
2.加强团队协作：组织团队会议，倡导团队合作，鼓励成员间互相支持和协作，共同解决问题，推动项目的顺利进行。
3.建立积极的工作氛围：营造积极的工作氛围，鼓励员工提出建设性的意见和想法，使每个人都能充分发挥自己的才能，共同推动项目的成功完成。
项目进行中存在的主要问题及建议一、引言在项目进行过程中，往往会遭遇各种问题和挑战。
本文将分析项目进行中存在的主要问题，并提出相应的解决方案和建议，以帮助项目团队更好地应对这些问题。
二、沟通不畅有效的沟通是项目成功的关键因素之一。
然而，在实际操作中，我们经常发现团队成员之间的沟通不够顺畅，导致信息传递不准确或者丢失。
这给项目进展带来严重影响。
为解决这个问题，我们可以采取以下措施：1.定期组织团队会议，以便讨论项目进展和解决任何疑问或困难。
2.利用各种沟通工具和平台，如电子邮件、即时通讯工具或在线协作平台来促进信息共享。
确保所有相关人员都能及时收到并理解所需的信息。
3.建立跨部门合作机制，减少信息滞后和传递中断的情况。
三、缺乏明确目标和规划在项目启动阶段没有明确的目标和规划是另一个常见问题。
如果团队成员对项目目标没有清晰的理解，将很难取得预期的成果。
此外，缺乏明确的规划可能导致资源浪费、时间延误等问题。
为避免这种情况发生，可以采取以下措施：1.在项目启动前制定详细的项目计划书，明确目标、里程碑和时间表，并与所有相关方进行充分沟通和确认。
2.建立一个项目管理团队，负责监督和协调各个阶段的执行，并及时对偏离计划进行调整。
3.定期举行项目评估会议，跟踪进展并评估目标的实现情况，及时采取纠正措施。
四、资源不足资源不足是许多项目面临的常见问题之一。
可能涉及人力资源、技术设备、物资等方面。
这会限制团队开展工作的速度和效率。
为解决资源不足问题，可以考虑以下建议：1.在项目启动前进行充分的资源评估，并准备储备方案来应对可能出现的不足。
2.与其他部门或合作伙伴进行沟通和协商，在需要时寻求外部资源支持。
3.优化内部资源配置，通过提高工作效率和流程优化来最大程度地利用现有资源。
五、风险管理不到位在项目进行中，难免会面临各种风险和挑战。
如果没有有效的风险管理策略，将很难应对不可预见的变化，影响项目进展。
为有效管理风险，可以采取以下措施：1.在项目启动前进行风险评估和分析，并建立相应的风险管理计划。
项目部过程中存在问题及措施在项目部过程中存在一些常见的问题，包括但不限于以下几个方面：1. 沟通问题：团队成员之间或者团队与客户之间的沟通不畅或存在误解，导致工作进度延误或出现错误。
解决措施：建立良好的沟通渠道，明确任务分工和责任，定期召开团队会议，确保信息交流顺畅，必要时可以采用记录会议纪要的方式来确保信息准确传达。
2. 时间管理问题：项目进度管理不善，导致项目延期或者出现临时性任务调整，增加工作强度。
解决措施：制定详细的项目计划和时间表，合理评估每个任务的时间和工作量，确保每个团队成员都清楚自己的工作重点和截止日期。
在项目过程中，要进行及时的进度监控和反馈，及时调整工作安排，确保项目按时进行。
3. 资源分配问题：项目成员之间资源分配不均衡，导致工作负荷过重或者资源浪费。
解决措施：充分评估团队成员的能力和经验，合理分配工作任务，确保每个成员的工作量平衡，并根据项目进展情况进行资源的合理调配。
4. 风险管理问题：项目部风险管理不力，导致项目发生重大偏差或者无法及时应对突发情况。
解决措施：在项目开始之初，进行风险评估和规划，确定可能出现的风险及应对措施，并制定相应的应急预案。
在项目过程中，要定期进行风险评估和跟踪，及时采取措施应对风险事件，确保项目的顺利进行。
5. 缺乏有效的项目管理工具：项目部没有有效的项目管理工具或者使用的工具不适合项目需求，导致工作效率低下或者信息不准确。
解决措施：根据项目的需求，选择合适的项目管理工具，如项目管理软件或在线协作工具，帮助团队成员进行任务分配、进度追踪、文档管理等工作，提高工作效率和信息准确性。
总的来说，项目部存在的问题需要及时发现和解决，并建立科学有效的解决措施，从而确保项目能够按时、高质量地完成。
软件项目管理常见问题及解决措施问题一：项目目标不清晰问题描述在软件项目管理过程中，常见的问题之一是项目目标不清晰。
这可能导致团队成员对项目的方向和优先级存在误解，进而影响项目的进展和交付。
解决措施1.确定明确的项目目标：在项目启动阶段，需与所有相关方明确项目目标，包括可量化的成果和交付物。
2.制定详细的项目计划：制定项目计划时，应将项目目标细化为可操作的任务和里程碑，确保每个成员都理解项目的整体方向。
3.沟通和共享信息：定期召开会议，确保团队成员了解项目的最新信息和目标调整。
通过团队通信工具共享项目信息，提高团队的可见性和协作性。
问题二：资源管理困难问题描述在软件项目管理过程中，资源管理常常是一个挑战。
团队成员可能由于资源不足或分配不合理而无法按时完成任务，进而影响整个项目的进展。
解决措施1.资源规划：根据项目需求，合理规划项目所需的人力、物力和时间资源。
2.资源分配：根据团队成员的技能和时间可用性，合理分配任务和责任，确保资源的最大利用。
3.优先级管理：对任务进行优先级排序，确保关键任务能够得到优先处理，并及时调整资源分配。
问题三：沟通不畅问题描述在软件项目管理过程中，沟通不畅常导致信息不对称、任务分配不明确等问题，进而影响团队成员之间的协作和项目进展。
解决措施1.建立有效的沟通渠道：使用项目管理软件或团队通信工具，建立便于沟通和协作的平台。
2.定期团队会议：召开定期的团队会议，让各成员了解项目的最新情况、任务分配和进度等。
3.清晰明确的沟通方式：在任务分配时明确沟通方式，例如邮件、即时消息、电话等，同时保证信息传递的及时性和准确性。
问题四：进度控制困难问题描述软件项目往往有多个任务和里程碑，进度控制是确保项目按时完成的关键。
然而，团队成员的进度掌握不准确或任务延期等问题可能导致进度控制困难。
解决措施1.确定明确的里程碑和任务：将项目分解为可管理的任务和里程碑，明确各个阶段的时间节点，以便及时评估项目进展情况。
常见的项目会议管理的问题开会作为一种正式沟通的渠道，项目经理通过会议解决问题，安排工作，制定计划和决策，是推动项目最终达成目标的重要手段。
但是，我们却可以在现实中看到，大量的项目经理，由于各种原因：或有点官僚主义，或是缺乏基本的管理沟通技巧，又或者专业气质太重，……很多会议，都是低绩效，甚至可以说没有绩效的，尤其在研究院所、策划研究机构、软件企业等知识密集的项目型企业更为典型，会议的结果往往不是解决了问题，安排了工作，而是什么结果都没有？甚至产生了争端和矛盾！让我们通过一个真实案例，并全程对问题进行点评，以归纳常见的项目会议管理的问题：项目经理张某用了几天的时间联络、确认，一再延期，终于组织召开了“项目主创意会”，由于是该类型项目中最重要的会议，全体项目成员，包括公司的内部专家和外协专家总共30多人参加了这个会议（首先，就目的而言，这个会议规模是有问题的）。
会议首先由PM 将项目小组初步形成意见进行了讲解，过程中，就不断被那些个专家打断，打断之后PM作完解释之后才发现，原来这些专家知识不太清楚项目有关背景（会议能不能有绩效，最重要的就是会前准备，让参会人员对背景、方案等所知甚少的时候，首先就会出现这个问题，更重要的，当双方各自摆明立场之后，你PM是坚持自己的，还是听他们的？）好不容易介绍、解释完了方案，开始讨论！众多专家就开始提出众多问题，由于都是些个“专家”所以就必须要发言，而且要精彩，而且要让PM有所收获，于是，方案在这样的“攻击”之下变得一无是处，大家甚至对PM的基本逻辑思维能力、演讲组织能力，乃至语文能力也产生了怀疑！（呵呵！这是什么会议？这就是在现实中经常发生的会议实景）然后，PM或对某些想法进行深入阐释，或对错别字的问题表示道歉，或与个别专家就一个要点进行辩论，最后恼羞成怒开始对所有的意见都从心里进行抵制而却依然笑着应答！专家们终于占了上风（专家总是占上风的），快要散会的时候，发现已经是4个小时之后了——而原来的计划只是2个小时开这个会议！大家迅速散去，各忙各的！此时，项目组成员问PM，主创意到底如何订？如果是一个怯懦的PM会说——按照X总说的办吧！如果是一个有些专业精神的PM会说——原方案不变，这是什么会？简直就是浪费时间，……由此，我们要表达一些对于“会议”的看法：第一，会议是什么？会议天然就有公司政治色彩，但是，决不要将这样的想法放在具体解决问题的战术性的、项目型的会议上！而我们很多项目公司，不能摆脱这个束缚，认为会议就是要强化权力，要打击对手，要怎么样怎么样！项目过程中的种种会议，是要解决具体问题，这里不能有所谓权威，只能有专业的激辨，越是这样越是精彩而且能够有成果！但国内公司所有会议的政治气氛太浓，一直蔓延到了项目的会议之中！第二，会议的成本我们干过这样一个事情，与客户方7、8个人一起，从9点钟开会讨论一个问题，最后到了12点钟还没有任何结果，而其中主要的问题，就是领导的尼尼喃喃不能决策，或左或右，又觉得不动最好！搞得所有人不知如何应付，疲惫不已！终于轮到我们发言，我们拿着计算机，边说边算，这里在座的日工资30000元，用了半天，就是15000元，没有任何结果就是净亏损，按照公司毛利就是需要实现15万的订单才能挽回上午这个会议的损失。
当然，这里没有计算机会成本，因为在座的每人都有自己的岗位，如果不参加这个会议还可以在其它方面或获得收益或降低成本，尤其几个高级管理人员机会成本损失更是严重！我们付出了这样的代价，我们获得了什么结果？什么结果都——没有！这席话震惊了在场所有人，此后只是用了10分钟，将几个方案的优势劣势进行了一个对比分析很快作出了结论！并由此，客户方领导让我们设计并推动实施了该公司的会议管理体系！第三，会议的形式我们可以发现这样一个问题，有领导参加的会议，大家都不太发言，等着定调子！没有领导的会议则争吵的利害！什么是好的会议，其实后者看起来好像有伤同事情谊，但这才是好的，任何一个决策都会有两面，有人看到好的一面，有人看到坏的一面，看到坏的一面的人因为某些原因不说，这叫聪明还是叫不专业，在不同的企业可能会有不同的看法！但是，我们的观点是，专业人之所以被称为专业，就是要有点坚持，要知道什么东西在自己所知识/能力/经验系统是好的，或是不好的——否则，你也就没有必要参与这个会议——更重要的是，敢于表达！因此，我们认为项目过程中的会议，尤其是重要的会议，有争吵的会议是好的，一团和气的会议简直就不用去开！以上都还没有涉及会议管理技术层面的问题，实际上在具体的会议管理中，还有很多所谓“机会点”，如果不能认识并改善将会给公司带来很大的损失！项目组织规划的原则本文关键字：项目,组织规划,原则1．目的性原则项目组织成员的配备、组织结构选择的根本目的，是为了产生组织功能实现项目目标。
项目组织规划要从这一根本目的出发，因目标设事，因事设岗，因职责定权力。
2．精于高效原则大多数项目组织是一个临时性组织，项目结束后就要解散，因此，项目组织应精干高效，力求一专多能，一人多职，应着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。
3．项目组织与企业组织一体化原则项目组织往往是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，项目组织是由企业组建的，项目管理人员来自企业，项目组织解体后，其人员仍回企业，所以项目的组织形式与企业的组织形式密切有关。
4。
管理跨度原则管理跨度也称管理幅度是指一个主管人员直接管理的下属人数。
管理跨度跨度大，管理人员需要协调的人与人之间的关系就多。
管理跨度小，管理人员需要协调的人与人之间的关系就少。
另外，管理跨度的大小决定了管理层次的多少。
在组织规模一定的情况下，管理层次与管理跨度成反比。
因此，应根据项目负责人和班子成员的能力和项目的大小进行权衡。
5．系统化原则由于项目实现的过程中，不同专业、工序之间存在着大量结合部，这就要求项目组织要形成一个有机整体，防止职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠，在设计组织结构时要使组织结构成为严密的有机系统。
6．及时更新原则项目的单件性、阶段性和一次性必然带来任务量的变化，带来资源配置种类和数量变化。
这就要求组织结构随之调整，及时更新，以适应项目活动内容的变化。
项目计划与跟踪本文关键字：项目,计划,跟踪项目计划是项目管理的第一步，它可以让思想成为产品。
一个项目的管理是否混乱的判断首先应该从项目计划开始。
以一个项目为例，我们可以将从混乱到清晰的状态分成几种情况：第一种是知道目标，知道现在该作什么，知道将来该做什么，称之为“清晰”。
第二种是知道目标，知道现在可以做什么，但是不清楚将来该做什么，这称之为“半混乱或者半清晰”。
第三种是什么都不知道，那就是“混乱”。
我们实际遇到的大部分是第二种情况。
在这种情况下，项目开始是有计划的。
出现这种情况大概有以下几种原因：对计划认识不清，长远计划或者是整体计划不实际、不准确、不具备实施的指导意义。
计划是为了应付领导或者客户，仅以此搪塞而已。
而且领导/客户对拖延、返工司空见惯，不足为奇，所以就完全接受。
计划不够周密，计划总是赶不上变化，总是出现较大的差错。
久而久之失去耐心就置之不理。
实际操作中几乎不可能100%的遵照计划，总有些没有想到的事情，这些事情就会影响计划的实施。
计划是为了使事情变简单，使事情可见，但是如果计划被变化打乱，那就必然重回混沌状态，计划也就成了摆设！计划被打乱不足为奇，关键是及时的修正计划。
所以对于计划必须有一个跟踪。
项目跟踪就是及时发现实施中的问题，能够及时的修改计划，使整个项目处于控制之中。
1. 项目计划项目计划直接关系到项目的好坏、成败。
它是整个项目的头脑，项目计划越详细越好。
但是在项目工作中，这种情况是很难达到的，而且项目计划可能会有不同的层次和结构，所以项目计划不应该是一个人完成的，应该是整个项目组成员思想的结晶。
项目计划就是项目的设计书。
计划是给自己用的，因为它就为指导自己的工作。
计划不是靠拍脑门子搞出来的，这样的计划会给你带来很大的麻烦，因为对于这种计划你只有两个选择：要么抛弃；要么修正。
修正肯定会产生新计划。
抛弃就又面临两个选择：要么重新做计划；要么破其计划陷入混乱。
所以这种计划最终的结果只有两种：一是制作新计划，二是陷入混乱。
所以与其做两次，甚至更多，不如一次就完成。
陷入混乱那就不用多说了。
计划的内容最少应该包含任务、时间和资源。
但这里不谈这些，而是说说其他几个容易被忽视的地方。
重视管理首先应该重视计划工作，先认识、再重视、然后实施。
认识就是要弄清计划的必要性和科学性，那些内容需要计划，那些内容需要明确。
重视就是行动，这个行动就是加强计划的管理，确定计划编制、修改的方法和过程。
实施就是计划真正的指导实际工作。
1.1. 计划的层次和结构计划难以一次性彻底完成，所以项目计划应该保持一个层次机构。
应该分成大、中、小三个层次，大计划由中小计划构成，中计划由小计划构成，小计划可以说就是个人任务的规划。
这样做也是为了使我们工作容易进行。
这样做的好处是：首先层次结构体现了工作流程，符合项目的实际工作需要。
在项目开始时，一般是很难具体的策划项目的细节工作，所以这时要求制作大计划，一般不包含细节内容，但列出了相对精细的中计划。
之后中计划就开始被清晰的制定了出来，此时的中计划包含了粗糙的小计划。
随着中计划的实施，小计划也就从粗糙变成了详细了。
这个结构赋予任何成员一个自我施展的空间。
当然计划的制定必须经过项目经理的认可。
只要项目经理愿意，可以设计自己的所有工作。
其次层次结构是分工的体现，同时也体现出项目组的组织结构。
在一个大项目组中（如果有十几个人的时候）就需要再分组。
而这种分组，必然是基于工作上的分工。
分工的同时也把压力、责任等分配了下去。
这种小组的计划当然应该主要由这样的小组制定。
这既是减轻项目经理工作压力的办法，也是发挥成员积极性的渠道。
在实际操作中，大计划由项目经理负责协调、整理、编写，中计划可以由组长负责编写，项目经理负责协调、整理，小计划可以有项目成员完成。
1.2. 计划的详细程度“计划越详细越好”。
计划至少应该有三个要素被真正的落实下去，这就是任务、进度和资源。
计划的详细程度就取决于对这三项的考虑。
按照现在的情况来说，计划应该细到人/日（小计划的粒度），项目越紧计划就应该越细。
做计划的时间，绝对不会拖延项目。
计划越细项目中不确定的东西就越少，项目就越顺利。
正所谓“磨刀不误砍柴工”。
针对不同层次的计划，详细程度有不同的要求，大计划应该确定中计划的任务，安排各任务实施的先后和用时的多少，以及人员组织；中计划应该确定阶段中的子任务（如编码阶段的某个模块），任务开始和结束时间，任务负责人；小计划应该确定个人进度的详细安排（日进度）。
因为很多项目经理可以不用考虑资金、办公场所等资源，所以这里重点考虑人力资源。
