家乐福中国启用新发展战略及组织架构-北京晚报

财务管理101 李卓军5400210118家乐福战略管理分析摘要：家乐福是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，是大卖场业态的首创者。

在市场经济迅速发展的今天，我国零售行业的竞争日益激烈，要想在这些激烈的竞争中处于不败之地，我们有必要对家乐福战略管理进行分析和研究，以找出其中的经验供更多的企业学习与利用。

关键字：家乐福战略管理一、家乐福现状及背景分析1.1、家乐福公司现状法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。

如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。

2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。

家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。

家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。

1.2、家乐福超市背景分析20世纪90年代以前，中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局。

对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，大型超市、便利店、专卖店等新型零售业态得到快速发展，成为中国零售业规模扩大的主要动力。

这时的零售行业，百花齐放百家争鸣，大家各显其能。

二、外部环境分析2.1、宏观环境分析改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。

2007年以后，国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势，连续五年增速达到或超过7%。

中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国零售行业稳步健康发展。

零售行业产业结构进一步提升和优化。

1 绪论1.1 研究背景与意义1.1.1 研究背景品牌一直是当今生产者和制造商讨论一个热门话题，时下逐渐将自有品牌作为连锁超市的焦点，连锁超市越来越多地始发展自己的独立品牌。

随着经济全球化，消费者需求的个性化更加鲜明，更多消费者开始关注自有品牌。

同时，自有品牌的发展也让整个产业链更加倾向于连锁超市，在价值链上，连锁超市与制造业的地位和关系产生了巨大变化。

在整个全球范围内，自有品牌已经有了几十年的历史，许多大型连锁超市，特别是一些西方国家，都在不同程度地发展并推广自有品牌产品。

但是在我国连锁超市中，用自有品牌来进行市场竞争的还很少，对自有品牌的认识还处于初步探索阶段[1]对于许多大型连锁超市，自有品牌的发展对整个企业品牌的发展起到了决定性作用。

尤其像现在商超的一些低价策略，以及商超之间越发激烈的价格战，都充分体现了自有品牌的影响力。

从2004年开始，我国已经取消对外资连锁超市的市场准入限制和资本准入限制，外资连锁超市快速进入我国的零售市场，利用我国的低成本劳动力和丰富的供应商资源，开始大力发展旗下自有品牌。

外资连锁超市在我国快速扩张并且取得一定成功，这使得我国本土超市开始面临巨大的挑战。

因此，探究国内外连锁超市自有品牌及其竞争力的形成与其发展的过程，分析自有品牌发展过程中的主要问题，已成为目前我国大部分连锁超市在竞争过程中所面临的现实问题[2]“一个连锁超市如果没有自己的独立品牌，就不能算是真正地在进行连锁经营。

在国内的连锁超市市场中，由于自有品牌节省了大量交易费用，降低了广告宣传费用、利润空间大、有助于商超进行差异化经营等等好处，使得许多连锁超市都纷纷开始生产独立的自有品牌[3]然而时至今日，由于自有品牌经常被爆出质量问题，消费者对自有品牌的质量等越来越疑惑，才刚建立的的消费者忠诚度大大降低，而且还引发了不少消费者争议，综上所述，我国连锁超市的自有品牌究竟会赢得多少消费者的掌声?自有品牌是否真的能帮助我国连锁超市更上一层楼?1.1.2 研究意义（1）理论意义随着社会主义经济建设的飞速发展，国内零售业，特别是连锁超市之间的竞争越来越激烈，与此同时外资连锁超市在我国零售业市场的快速扩张，这使得我国连锁超市必须开始考虑有效的策略，确保连锁超市自身在竞争激烈的环境中能够生存并足以发展，这显然已经成为我国当今连锁超市最刻不容缓的任务。

家乐福中国启用新发展战略及组织架构-北京晚报在十年前，整个行业有近30%的增长，但从近三四年开始，“增速为历史最低”的字眼频频出现在各企业的大报告的分析中，根据中国连锁经营协会公布的数据，2013年大型综超和超市的增速仅为7.8%，面对形势与大环境的变化，家乐福集团全球副总裁、中国区总裁兼CEO唐嘉年表示:“家乐福的改革势在必行。

”1995年家乐福进入中国市场，在20年光阴中与中国共同成长，如今已经在中国的70多个城市开设了238家大型综合超市，拥有员工6万名，并着眼于在中国的长期发展，将计划进入中国更多的新城市开设大卖场，在城区推出新的邻家业态“Carrefour Easy”便利店，并在中国开展电子商务O2O业务。

而所有这些新的组织架构都要在3月份逐步落实下来，通过磨合与变革，新的组织架构计划在4月2日开始正式执行。

框架一打通采购配送“任督二脉”新格局催生大量人员调整家乐福自进入中国以来迅速适应本土化，曾一度推行单店“放权”的管理模式，灵活的经营使得公司业绩迅速增长，单店“分权”经营给各个门店充分的自由进行采购，也是家乐福初期进入中国迅速融入本土和提升业绩的重要原因。

但与此同时，过度“放权”也造成了商品标准难以统一，同时由于采购割裂还导致商品配送体系不连贯、不同门店和地区的资源协调困难。

意识到这一问题，家乐福开始作出调整。

家乐福认为强大的供应链网络是实现发展和开展新项目的关键和支柱。

为此，家乐福预计到2016年年底在全国建成六个现代配送中心。

为配合物流体系的实施，我们将实施新的组织架构，成立六个大区采购中心，合并现有的城市商品采购中心。

这个新的商品采购组织架构旨在加强商品采购业务的专业性，发挥集中采购模式的优势，改善现有供应链网络的供应效率，同时保持采购运营的本地化。

在唐嘉年看来，供应链网络是实现发展和开展新项目的关键和支柱。

新的架构可以非常有效地维持本地化的思路，通过六大中心，每个大的区域商品采购中心有全部的权限与当地的省级供应商进行配合。

中国的零售市场份额非常巨大，２００６年１到１１月，全国社会消费品零售总额达到６８９１１亿，同比增长１３．６％，呈现良好的发展势头。

如此一块巨大的“市场蛋糕”，自然引起了国际各大零售集团的关注，这里就分析一下法国家乐福在中国市场上的战略布局。

法国家乐福集团成立于１９５９年，是大型超级市场概念的创始者，于１９６３年在法国开设了世界上第一家大型超市。

如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。

２００６年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球５００强企业的第２５位。

家乐福于１９６９年开始进入国际市场，目前在世界上３１个国家和地区拥有一万多家销售网点，主要的零售经营业态为大型超级市场（Ｈｙｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、超级市场（Ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、折扣店（ＨａｒｄＤｉｓｃｏｕｎｔ　Ｓｔｏｒｅ）三种。

在中国，家乐福主要以大型超级市场和折扣店“迪亚”为主要的经营业态。

企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。

环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应。

同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。

企业战略环境包括政治环境、经济环境、技术环境、行业市场环境等。

是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。

企业外部环境又包括：宏观环境、微观环境。

能否努力地研究企业的战略环境，从中发现和把握机会，规避潜在的风险和威胁，并结合企业内部的实际情况制定适当的市场营销战略，是关系到企业的生存和发展的重大问题。

一、家乐福战略环境分析１、经济环境分析进入２１世纪，我国经济发展保持持续快速增长，特别是２００３年以来，我国经济增长呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。

从２００３年到２００５年我国国内生产总值增长速度分别为１０％， １０．１％， １０．２％，　２００６年达到１０．５％，连续四年保持增长态势。

这反映出我国经济是持续快速增长的，在这种发展态势下，必然带来消费行为的快速发展。

在这一阶段性的快速增长中既没有出现经济增长迅速所出现的严重的通货膨胀，也没有出现物价负增长的通货紧缩。

对家乐福中国分公司的环境分析摘要：成立于1959年的家乐福是大卖场业态的首创者，也是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

它的经营是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。

通过运用PEST等分析方法对家乐福中国分公司经营环境进行分析，并为企业制定与其相适应的发展战略。

在对家乐福经营环境进行分析时，我们分别通过内部和外部环境进行分析，充分了解家乐福的优劣势和所处的竞争环境，以便让我们对家乐福中国分公司有更加深入的认知从而更好的做出战略决策。

我们通过内外部环境分析之后，再运用SWOT分析来帮助企业明确自己的优势，去除劣势，把握机会和规避威胁，从而做到扬长避短去取得竞争优势。

最后运用SWOT分析为家乐福制定相关的战略，其通过对战略呢实施从而能更好地发展。

关键词：环境分析SWOT分析战略环境分析1.外部环境分析（1）政治要素：先阶段中国致力于社会主义和谐社会的构建，且不断完善法律法规来保证企业合法经营。

政府部门为加快社会主义现代化建设和经济建设制定了许多相关政策，为企业创造了良好的条件。

于此同时政府部门对于食品安全和产品质量安全也十分重视，并制定了和完善了相关法律法规来进行约束。

（2）经济要素：中国在处于经济快速增长和发展的阶段，在这样一个阶段，家乐福可以凭借先进的管理理念和运作资本能力开拓其事业。

先阶段国内物价不断上涨，有一定的通胀压力，经济发展处于疲软期。

（3）社会要素：中国庞大的人口数量是家乐福保持增长最重要的保证，同时国民消费水平和消费结构有了明显改善。

家乐福在中国也有较好的评价。

前不及发生的假鳕鱼等事件对其口碑等有一定影响。

（4）技术要素：相比于沃尔玛家乐福在技术方面有一定不足，沃尔玛有自己的卫星和供应系统，而家乐福在这一方面有所欠缺。

然而家乐福在技术方面也有自己独到的地方。

（5）行业环境：家乐福采用直供和统一配送的物流模式和经营，使其有了较高的供应商议价能力和购买者议价能力。

简析家乐福的组织结构及各部门职责2007年8月目录CONTENTS门店组织架构及职责CCU成立的目的、架构及职责门店与CCU如何沟通供应商与家乐福的协调与沟通STORE 家乐福门店组织架构杂货处处长10 部门饮料烟酒11/12 部门洗化产品14 部门干性杂货15 部门冷藏冷冻STORE 家乐福门店课长职责完成部门销售指标完成部门销售毛利执行CCU的促销计划（包括排面促销，特殊陈列和促销人员）根据门店不同的情况给予CCU一定的建议CCU 区域谈判成立目的控制门店的自主权利用销售好的店来带动销售不佳的店争取更大的促销折扣及更多的促销活动增加营业外收入CCU 区域谈判组织架构CCU食品经理杂货谈判处长 A杂货谈判处长 B生鲜谈判处长 210部门谈判11/12部门谈判14部门谈判15部门谈判CCU 区域谈判工作职责完成部门费用预算（包括特殊陈列费、促销员管理费、地区单品进场费、门店补损等等）为区域内给门店安排促销计划每周安排区域内的单页海报控制区域内各门店促销员的人数门店与CCU的沟通STORE &amp; CCU门店享有建议权（包括TG、地堆单品及位置；促销员的人数；排面促销计划；排面陈列等），也可根据门店的情况修改CCU的促销安排，但必须与CCU协商经CCU确认过后方可修改门店必须完全执行CCU的决定门店与CCU的沟通STORE &amp; CCUCCU享有谈判权和决定权CCU提前十天左右把促销计划发到门店，根据门店的反馈作出适当修改每月CCU会给到门店促销员的名单（包括长期和临时），门店根据名单安排促销人员每半个月CCU会给到门店排面促销计划，促销进价和促销售价由CCU直接维护生成供应商应对方法促销执行力度负责与CCU谈判的人员必须得到所在区域内各家门店的地图，在谈判同时确定陈列位置当地销售人员接到通知后第一时间和门店主管做确认确保门店促销配额充足如门店未按照计划执行时，先与门店沟通确认原因，同时与负责CCU的同事联系，及时与CCU协商解决办法（注意：提供门店照片）供应商应对方法价格每个城市设立一个价格小组每家店有自己不同的竞争者，数量为2－3个单品被划分为高敏感HS、敏感S和非敏感NS单品；高敏感单品每周市调两次，敏感单品两周市调一次市调结果直接送至区域价格小组PRICING，由结果小组直接改价，无需通过部门主管及CCU 供应商应对方法价格清楚了解门店的竞争者密切关注价格变动发现价格异常情况第一时间告之门店主管，通过门店与城市PRICING及CCU协调来调整所出现的不合理售价除非新店开业，一般家乐福不会做超低特卖供应商应对方法促销员CCU每年都会提高促销员管理费，如因费用问题无法在需要的门店安排促销员，可单独与门店主管沟通，让其建议CCU安排，以达到双赢安排在家乐福的促销员不需要有超强的促销能力，但必须有吃苦耐劳的精神公司如有临时促销活动需要短期促销员，可以与主管沟通建议让长期促销员利用业余时间做兼职，减少公司费用供应商应对方法其它给予门店适量的实物补损，可争取获得ISLAND、MINI STAND或挂网等的货架外陈列如谈判在CCU出现受阻，可迂回通过门店主管建议，但不包括TG和地堆的陈列定期给门店做一些排面促销，提高价格形象，同时可适量为其贴补毛利与CCU实际操作中的个案分析门店目前产出较低，现在区域活动由CCU统一规划，费用相对很高，投入产出不成比例，后期如何应对？卖场货架调整后只有2个TG位置，一个档期2000元/10天，超出公司1500元/期，如何将TG费用降下来？与CCU只能通过电话联系，如何应对？与CCU实际操作中的个案分析31></a>．与CCU洽谈好的排面在门店却不予执行，该如何应对？4．与家乐福CCU确认好的促销活动在门店未执行，如何解决？与CCU实际操作中的个案分析5．家乐福CCU为了争取销量，零售价不按公司指导价推行，如何应对？6．NKA在家乐福安排了许多闪电促销，其它NKA客户跟价，如何解决？与CCU实际操作中的个案分析7．如果想扩大现有排面，CCU是否有此权利?8．上临时促销员费用一般CCU按多少收取？临时促销员上班时间一般如何安排？9．如果公司安排如派增活动、双休日买增活动，CCU是否会收取场地费用？THAT’S ALL!THANK YOU!家乐福的管理模式很大程度上取决于区域经理和门店店长，而总部注重的是最终的结果，在这个文件里所涉及到的相关资料都以江苏区为主。

《迄今为止最深刻分析家乐福的文章—从商业模式、公司制度、公司文化三方面》对家乐福的深入思考-商业模式在写家乐福的商业模式前，我一直在思考以什么样的切入点来进入。

作为一个世界500强的零售企业来说它的商业模式其实并不复杂，14年里基本上经过了4个重要的发展阶段，让我从这四个阶段开始谈谈我对家乐福商业模式的理解。

第一阶段：1995-1999年开拓中国市场的生存阶段-店长责任制任何企业在生存阶段都是完全自由化的阶段，早期的家乐福中国开拓者得到充分的授权，基本不太受法国巴黎总部的约束，他们到中国的目的就是建立中国家乐福分公司，只要能立足在全世界未来最大的消费市场-中国，他们的使命就算大功告成了。

对于任何一家国际化的企业进入新兴市场都是有巨大风险的，因为他们对当地的市场，消费者的购物习惯，当地的文化和习俗都不甚了解。

但是家乐福作为一家国际零售集团，却对中国市场的了解有其自身的先天优势，1989年，家乐福进入台湾，通过6年的摸爬滚打，对华人的文化习俗和购物习惯有了初步的了解，对台湾管理人员的培训也为6年后进入中国大陆市场打下了坚实的人才基础，我想早期到内陆来为家乐福打天下的台湾管理层是功不可没的，没有他们的拓荒，家乐福也不可能在中国前10年的发展里如此辉煌！早期台湾管理干部大多担当著名的店长责任制下的中层管理干部---课长和处长，通过招聘和培训本地的年青人，为家乐福未来10年的人员储备立下了汗马功劳。

现在很多的区长，店长就是在这个阶段从基层员工或课长助理一步步走到今天，我也是在这个阶段加入的，当时我对处长的印象简直就是高不可攀-工资奇高，工作能力特别优秀，店长对我们更是遥不可及，神圣而不可侵犯了，现在回想11年前这就是外企当时留给我的最深的记忆。

可以说家乐福在这一阶段是极为成功的，早期的领导人敏锐地选择了北京，上海作为家乐福的第一站，北京的创意佳店和上海的曲阳店在全中国掀起了零售业的革命：一次性购足，免费停车，新鲜和质量，低廉的价格，开架式的购物方式都让老百姓大开眼界。

家乐福的采购管理(采购政策的发展,采购组织结构,产品采购战略)产品采购战略1.采购本土化家乐福采用本土化采购模式的出发点是：（1）各地区的经济发展不平衡，交通状况不同，采用本土化采购，直接在门店所在的区域进行采购，可节约运输成本。

（2）这种灵活采购将采购权限下放给家乐福的店长，既满足了本土化需求，同时在当地采购节约了渠道成本。

（3）当市场发展到一定规模，物流系统越来越完善时，采用专人集中采购模式大大提高了门店整合资源的效率，建立区域性的采购中心来整合零星资源非常必要的。

采用这种采购模式，家乐福采购由最初的少品向大量到如今以霜为规定单位，订货至收货时间大大缩短，可以提高整体供应链效率，成本可以大幅下降。

“本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。

问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。

2.商品本土化在本土采购主要通过与生产企业直接接触的方式，减少中间环节，节省中间费用，是家乐福利润逐步升高。

在商品采购中，特别是对农产品的采购，进行生产的一般都是比较分散的农民，是自己的一块地上进行季节性的生产，所以对农产品的采购过程一般是按季节的订单采购。

针对这一特性，家乐福用一个专门的质量管理体系将分散的农户组织起来，由专门的公司对产品下计划，所选择的农产品供应商必须按照家乐福体系的要求和规定种植，如需要有机肥、低毒化学农药等，同时负责收购，家乐福用这种办法直接对接市场，加强同绿色食品、生产商的直接合作，可以大幅度降低采购成本。

在市场上，家乐福对农产品的需求量极大，农产品有周边地区十几户农民提供，这些农民的承包人把超市订单分派给农户订货，收购价与市场批发价持平，是采供双方收益。

3.“向上游供应商要利益”40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。