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薪酬曲线薪酬曲线是薪酬人员必须要掌握的一个工具，它在薪酬诊断、薪酬设计中的作用是不可替代的。
它可以让我们通过调整薪酬曲线的拟合程度,直观的了解薪酬公平性，确定公司薪酬策略、确保公司薪酬内外部公平性。
下面来看一下对薪酬曲线的认识。
L薪酬曲线基本知识薪酬曲线通过Excel中的散点图可以快速得到，通过职级与薪酬水平、岗位价值与薪酬水平生成散点图,然后再添加趋势线即可看到薪酬曲线。
岗位价值与薪酬水平拟合职级与薪房水平拟合其中R2代表职级和薪酬水平、岗位价值和薪酬水平的拟合程度，R2最大值为1,越趋向于1 ,代表拟合性越好，薪酬水平的离散性就越小。
它体现了职级或岗位价值与薪酬水平的关系越密切，换一种角度来讲解就是职级或岗位价值越高，薪酬水平就越高，而且职级或岗位价值与薪酬水平的关系遵循着图表中X和y组成的公式关系。
2.薪酬曲线的两种形式在实操中,薪酬曲线有两种形式,一种是线性回归曲线,一种是指数回归曲线。
这两者的差异主要表现为:线性回归≈等差，指数回归≈等比即通过线性回归曲线设计薪酬，各职级间的薪酬水平是等差，即1级薪酬中位值和2级薪酬中位值的差与2级薪酬中位值和3级薪酬中位值的差是相等 的,这种设计方法激励性偏弱。
通过指数回归曲线设计薪酬,各职级间的薪酬水平随着职级越来越高，两 个职级的薪酬水平差异也就越大,这种设计方法激励性强。
3 .薪酬曲线的实际应用(1)薪酬内部公平性诊断主要是诊断岗位价值与薪酬水平是否挂钩。
-IOOCCO线性回归曲线600000 500000400000300000200000100000指数回归曲线1000∞0900∞0 800000 700∞0 600000 500∞0 400∞0 300000 200∞0 100000 ∩■••y = 9872.6e00054xR2 = 0.8218 • ■. ..-尸)2()0 300 400 500 600 700 800 3）薪酬曲线重新拟合确定了公司薪酬策略，根据各职级确定的薪酬标准中位值，再重新拟合一条新的薪酬曲线。
薪酬曲线公式
薪酬曲线，又称为薪酬曲线分析法，是企业用于制定员工薪资结构
和激励制度的重要工具。
该分析法通过排列员工职位和薪酬水平的等级，展现了员工薪酬和职位等级之间的关系，并在此基础上制定了公
正合理的薪酬方案，激励员工为公司的发展贡献更多的力量。
下面是薪酬曲线分析法的计算公式：
1. 员工薪酬 / 公司薪酬总额 = 员工占比
2. 员工薪酬 = 薪酬水平 x 职位等级
3. 职位等级 = 职位薪酬 / 公司平均薪酬
4. 员工薪酬 / 公司平均薪酬 = 员工相对薪酬水平
5. 人数 x 员工相对薪酬水平 = 年薪成本
以上公式中，员工相对薪酬水平是薪酬曲线中的重要指标，它指的是
员工薪酬水平相对于公司平均水平的比例。
如果员工相对薪酬水平为1，则表示该员工的薪酬水平与公司平均水平相等。
如果大于1，则表示该员工的薪酬水平高于公司平均水平；如果小于1，则表示该员工的薪酬水平低于公司平均水平。
薪酬曲线分析法可以帮助企业更好地管理人力资源，为员工提供公正合理的薪酬体系，激励员工为公司的发展做出更大的贡献，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
因此，它已成为现代企业管理的重要工具之一。
薪酬设计的一般实施流程企业内的薪酬设计，是指对现有员工薪酬结构和薪酬水平进行调整、优化，使企业内的员工薪酬更具有对外竞争性和内部公平性。
一般操作流程如下：1、进行职位分析和职位价值评估，得到职位等级矩阵2、结合市场薪酬数据，绘制薪酬分位图3、确定企业薪酬策略，调整薪酬曲线4、设计企业薪酬宽带，进行员工薪酬套档测算5、个别特殊员工薪酬微调，编制或更新薪酬管理制度下面，我们就上述步骤如何具体操作进行详细描述。
一、职位分析、职位价值评估、职位等级矩阵1、职位分析职位分析是所有人力资源工作的基础，以薪酬设计为目的的工作分析，要求侧重描述与职位价值相关的工作职责、工作环境、员工任职要求等内容。
通常我们在进行职位分析时，采用“访谈法”、“问卷调查法”和“资料分析法”，最终得到企业内经上下级共同认可的职位说明书。
2、职位价值评估职位价值评估是企业薪酬设计的前件，通过这一过程，确定企业所有职位相对价值的大小。
在操作上，最大的难题有两个：一是“用一个什么样的打包评估因素来评价不同的职位”；二是“用一个什么样的过程来保证评价结果的公正性”。
如果不能解决这两个问题，那么职位价值评估结果就不会得到员工的认同，薪酬设计也就没有了实施基础。
“用一个什么样的打包评估因素来评价不同的职位”？当前管理咨询公司的做法，主要是借助西方成型的评估工具，主要从职位的影响力、解决问题复杂性、领导能力要求、沟通能力要求、专业知识要求、工作环境要求等几个因素进行分析，并且给每个因素分配出不同的权重。
至于为什么用这样几个因素，每个因素权重设置的依据是什么，我想，各家管理咨询公司会有不同的答案。
当前企业的一般做法，主要是由人力资源部参照同行业职位评估做法，列举出常用的因素，以表格的形式发给企业内中高层管理者，由企业内中高层管理者集体选定本企业的评估因素并设置各因素权重。
“用一个什么样的过程来保证评价结果的公正性”？当前无论是管理咨询公司，还是企业，多是采用“专家组评估”（专家，可以由外部咨询顾问和内部中高层管理者组成），人力资源部提供各职位说明书、评估表、评估因素释义等资料，以帮助专家组成员更好地理解被评估职位。
岗位工资等级表测算及薪酬档级表画法二十一步法第一步，确定岗位工资等级数，即最低一级到最高一级一共分为几级；第二步，确定最低一级工资的中位值，可以从外部数据或者岗位价值评估获得；第三步，确定幅宽，一般50-150%；第四步，确定最低一级的最低档工资，公式：最低值=中位值/（1+幅宽/2）;第五步，确定最低一级的最高档工资，公式：最高值=最低值*（1+幅宽）；第六步，确定中位值递增系数，一般30-40%；第七步，根据上述公式确定各等级的最低值和最高值；第八步，确定档差，公式：心理学研究，工资增加8%左右，员工有感觉，工资增加15%，员工有明显感觉，当工资增加30%的时候会产生明显的层级感，因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高，递增系数越大，层级越少，递增系数越大。
，例如，7档工资，分母为6；第九步，把档差代入各等级工资，确定所有岗位工资等级表的数据；第十步，确定重叠度，公式：重叠度=（下一级最高值-上一级最低值）/（上一级最高值-上一级最低值）；重叠度一般20-40%合适；第十一步，对递增系数、幅宽进行调整，以使岗位工资等级表更符合公司的薪酬策略，调整过程是人为的，只要最终结果与公司相匹配即可；第十二步，确定年度岗位薪酬等级表，把月度薪酬等级表乘以12；第十三步，确定年度档差，月度档差乘以12；第十四步，把年度岗位薪酬等级表的最低一级工资转换成柱状图；第十五步，把年度档差按照等级数逐个画成柱状图；第十六步，点横坐标，右键，找到坐标轴格式，找到逆序类别，进行180度翻转；第十七步，在柱状图里添加数据，添加年薪中位置数据；第十八步，把年薪酬中位值转换成散点图；第十九步，把散点图添加趋势线，选择指数曲线；第二十步，把图的最低一档的颜色改成空白；第二十一步：大功告成！。
薪酬调整中的经验曲线效应案例某网络公司近年来发展迅速,产值、利润连年以几何级数递增,可随着公司的发展,原有的一套薪酬制度明显地不适应新的形势,无法充分调动员工的积极性。
为此,公司W总通过一家咨询公司设计了一套完整的薪资报酬制度。
方案中惟一让W总不解,也可以说是他认为"不足"的地方就是报酬制度里面有些人工资的上涨速度很快而有些人的工资却上涨根少,甚至根本不告增加。
案例分析在企业管理过程中,薪酬调整是一种十分普遍的现象,但是如果薪酬调整不当,效果会适得其反,在薪酬调整中两个重点因素就是岗位经验曲线和市场薪酬变化状况。
经验曲线是指随着时间的增加,某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度也必然会随之增加,他的经验以及他对这项工作的理解也会越来越深,从而有利于他改进工作方法,提高工作效率,更好、更合理地完成本职工作。
但是这种经验也不是永远增加的,随着时间推移,经验的积累也将越来越慢,直至停止。
以总公司的研发中心电脑工程师和秘书为例。
电脑工程师随着经验的积累,其进行研究开发的能力也会有很大提升,工资也相应增加。
如刚进公司第一年工资为2000元/月;第二年,经验增加,工资调整为3000元/月;第三、四年经验曲线继续增加,工资调整为3900元/月、4500元/月……否则,工程师会流失以寻求更好的工作。
对秘书而言,经验曲线累积效应就很小了。
第一年工资为700元;第二年经验曲线增加,则工资可调整为800元,否则秘书会主流失;到第三年,秘节的经验已经积累到底,其工资就不必调整,仍为800元,因为秘书即使换工作,到外面也只能拿800元,这样的流动就没意义了。
一般来说,越是简单、易做的工作,其经验积累得越快,并且这种经验也将很快达到顶峰,不再继续增加。
但如果工作本身难度很高,需要较强的创新精神,那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的,这种经验只要稍微增加就必将极大地促进员工能力的大幅提升和工作效率的提高。
简述运用薪酬曲线要注意的问题薪酬曲线是指公司内不同职位的员工薪资水平在图表上的表现，通常以职位层级为横坐标，薪资水平为纵坐标。
在运用薪酬曲线时，需要注意以下一些问题：
1.内外公平性：确保薪酬曲线内外的公平性，即同一层级内员工薪资的公平，同时考虑与市场薪酬水平的公平比较。
如果同一层级的员工经验、业绩等因素相近，薪酬水平应该相对一致。
2.市场竞争力：薪酬曲线应该考虑市场薪资水平，确保公司薪资体系具有竞争力，以吸引和留住优秀的人才。
如果薪资过低，可能导致员工流失，而过高则可能增加成本。
3.绩效奖励：考虑薪酬曲线与绩效的关系。
应该通过绩效考核来决定员工在薪酬曲线上的具体位置，高绩效的员工应该获得更高的薪酬，以激励其更好地贡献。
4.层级结构：考虑公司内部的层级结构，确保不同层级之间的薪酬差距合理。
如果层级结构不清晰，可能导致高层级员工薪酬过高，而底层级员工薪酬过低，影响公司内部的激励机制。
5.员工期望管理：了解员工的期望和需求，确保薪酬曲线符合员工期望，以维护员工满意度。
透明地沟通薪酬政策，避免因薪资不透明而引发的不满情绪。
6.合法合规：确保薪酬曲线的设计和执行符合当地的法律法规，避免出现薪酬歧视等问题，以保持公司的声誉和法律合规性。
7.周期性调整：薪酬曲线应该具有一定的灵活性，能够根据市场变化、公司绩效等因素进行适时调整，以保持与外部环境的匹配。
总体而言，薪酬曲线的设计和运用需要综合考虑内外公平性、市
场竞争力、绩效奖励、层级结构、员工期望管理、合法合规和周期性调整等多个方面，以确保公司的薪酬体系能够有效激励员工，同时维持内外平衡。
全面薪酬体系设计实战课程背景：薪酬体系是企业人力资源管理体系中重要的组成部分，是企业所有员工最为关注的内容。
科学的薪酬体系对员工会产生激励作用，影响到企业的经营绩效的达成。
目前国内的众多数企业缺乏规范的薪酬管理制度和科学理念，在薪酬管理上普遍存在一些共性的困扰，如：宏观上企业的薪酬管理战略目标是否出现了滞后？员工薪酬的内部公平性到底该怎么建立？薪酬激励机制如何能体现企业文化与业务导向？在微观上企业的工资水平如何设计、奖金怎么发、发不发，工资怎么调整，新旧员工工资如何平衡？薪酬福利管理已成为了制约企业人力资源管理的一个瓶颈，只有科学合理的薪酬绩效管理体系才可以让企业吸引和留住人才，同时又能适当控制成本，从而让企业利润最大化！课程收益：●协助学员分别从宏观视野、微观视角了解薪酬系统设计的背景与前景；● 掌握薪酬设计方法及相关原则，避免运作中的误区；● 使学员基于企业的独特环境从实际出发，掌握岗位价值分析的方法、薪酬调查、市场分位值确定、制定薪酬政策、制度、标准以及调薪的原则等；● 使学员能自行设计出一套合乎本土化的、具有竞争力的薪酬体系或是对现有薪酬系统做出局部修正，使企业的薪酬成本合理化、回报率最大化，持续提升企业的经营绩效与员工满意度。
课程时间：2天，6小时/天课程对象：人力资源部总监、人力资源经理、薪资福利经理和核心骨干成员，企业高管课程方式：课堂讲解＋案例教学＋实战演练＋游戏活动课程大纲破冰：分组游戏导入：1. 工资管理常见问题2. 薪资管理的四个层次3. 现代企业通行的付薪理念（3p+1M）4. 薪酬管理体系咨询设计三大核心5. 薪酬设计八步法6. 薪酬设计的结果输出第一讲：薪酬设计准备——“洞查矛盾问题”一、薪酬诊断1. 薪酬诊断内容2. 薪酬诊断访谈3. 薪酬诊断分析报告撰写二、岗位分析1. 岗位分析的作用2. 岗位分析失败原因3. 岗位说明书使用者的关注点三、编写岗位说明书1. 岗位说明书要求2. 岗位说明书“是”与“不是”3. 岗位说明书的构成4. 岗位说明书的撰写要求案例：某集团公司的招聘专员岗位说明书四、职位分析中的典型问题及解决对策1. 职位名称混乱的表现及解决办法2. 岗位名称命名惯用方式1）国际通用名称2）国内常用名称3）香港常用名称案例：某民营企业的岗位名称调整五、如何进行职位序列划分1. 岗位种类划分定义1）M类——管理类及岗位功能。
薪酬设计的一般实施流程
企业内的薪酬设计，是指对现有员工薪酬结构和薪酬水平进行调整、优化，使企业内的员工薪酬更具有对外竞争性和内部公平性。
一般操作流程如下：
1、进行职位分析和职位价值评估，得到职位等级矩阵
2、结合市场薪酬数据，绘制薪酬分位图
3、确定企业薪酬策略，调整薪酬曲线
4、设计企业薪酬宽带，进行员工薪酬套档测算
5、个别特殊员工薪酬微调，编制或更新薪酬管理制度
下面，我们就上述步骤如何具体操作进行详细描述。
一、职位分析、职位价值评估、职位等级矩阵
1、职位分析
职位分析是所有人力资源工作的基础，以薪酬设计为目的的工作分析，要求侧重描述与职位价值相关的工作职责、工作环境、员工任职要求等内容。
通常我们在进行职位分析时，采用“访谈法”、“问卷调查法”和“资料分析法”，最终得到企业内经上下级共同认可的职位说明书。
2、职位价值评估
职位价值评估是企业薪酬设计的前件，通过这一过程，确定企业所有职位相对价值的大小。
在操作上，最大的难题有两个：一是“用一个什么样的打包评估因素来评价不同的职位”；二是“用一个什么样的过程来保证评价结果的公正性”。
如果不能解决这两个问题，那么职位价值评估结果就不会得到员工的认同，薪酬设计也就没有了实施基础。
“用一个什么样的打包评估因素来评价不同的职位”？当前管理咨询公司的做法，主要是借助西方成型的评估工具，主要从职位的影响力、解决问题复杂性、领导能力要求、沟通能力要求、专业知识要求、工作环境要求等几个因素进行分析，并且给每个因素分配出不同的权重。
至于为什么用这样几个因素，每个因素权重设置的依据是什么，我想，各家管理咨询公司会有不同的答案。
当前企业的一般做法，主要是由人力资源部参照同行业职位评估做法，列举出常用的因素，以表格的形式发给企业内中高层管理者，由企业内中高层管理者集体选定本企业的评估因素并设置各因素权重。
“用一个什么样的过程来保证评价结果的公正性”？当前无论是管理咨询公司，还是企业，多是采用“专家组评估”（专家，可以由外部咨询顾问和内部中高层管理者组成），人力资源部提供各职位说明书、评估表、评估因素释义等资料，以帮助专家组成员更好地理解被评估职位。
当专家组评估结果统计出来后，由企业高管层（或总经理）进行调整。
3、职位等级矩阵
根据职位价值评估结果，将企业内所有职位等级确定下来，并以图表形式将企业内所有职位价值标注出来，例如下图所示：
例图一：
二、结合市场数据，绘制企业薪酬分位图
1、绘制市场薪酬分位图
市场薪酬数据，可以从第三方咨询机构购买（当前每份薪酬数据报告市场价2－10万不等），也可以由企业人力资源部调研得出。
如下图所示：
例图二：
（补充知识：行业薪酬数据的“分位”，表示的是统计过程中薪酬数据的分布状态。
例如某职位等级统计样本100个，10%分位值指的是“有10个统计样本低于该数值”，75%分位值指的是“有90个统计样本低于该数值）
分位值可通过EXCEL软件公式计算得出。
例如中位值计算公式：“=PERCENTILE（数据范围，K值）”（当K＝0.5时即计算出中位数，K＝0.75时即计算出75%分位值）
从上图可以看出，薪酬数据报告中列出了每个职位等级的所有分位薪酬水平，报告中每个职位等级对应着不同规模企业的相应职位评估结果。
这就要求薪酬数据报告的职位价值评估因素与企业自己的评估因素相对应，从而保证两者具有可比性。
通过EXCEL软件中的“折线图”插入工具，可以绘制市场薪酬数据曲线，如下图所示：
例图三：
EXCEL软件折线图曲线操作步骤如下（以EXCEL2007为例）：
1）点击菜单栏“插入”，选择“折线图”中的“二维折线图”第一项；
例图四：
2）在自动弹出的“设计”界面中点击“选择数据”，圈定“图表数据区域”（需圈定表格范围即可，包括表格的标题行）
例图五：
3）在“选择数据区域”栏中，将图例项（系列）里面的“职位等级”删除，在“水平（分类）轴标签”中点击“编辑”，选中表格中“职位等级”列中的所有数据，最后点击确定，完成曲线绘制。
例图六：
2、绘制企业薪酬分位图
首先在市场薪酬数据表后加一列“本企业薪酬数据”，并按照企业职位价值评估结果，分别计算并填写各职位等级的薪酬中位值，例如下图：
例图七：
计算本企业各职位等级的薪酬中位值，方法如下：
根据本企业职位价值评估结果和当前企业工资表，将本企业内所处同样职位等级的员工薪酬分别进行统计（每一职位等级会包括若干个职位和很多员工），利用EXCEL中位值公式，分别计算出各职位等级的薪酬数据中位值。
我们为什么选择各职位等级薪酬数据的中位值来表示本企业当前职位等级一般薪酬水平呢？因为中位值在计算上更能体现出每职级中大多数员工的实际薪酬水平，而平均值做不到这点。
（中位值不等于平均值，两者差异可“百度”之。
）
最后，根据前面所述的薪酬曲线绘制方法，画出本企业当前薪酬曲线，可直观看出企业当前薪酬现状。
例如下图：
例图八：
三、确定企业薪酬策略，调整薪酬曲线
从例图八中可以直观看到，本企业薪酬数据曲线现状以及在市场中的所处水平。
下面，我们就该做实质性的工作了：设计本企业薪酬曲线。
1、确定本企业薪酬策略
我们经常提到企业的薪酬策略，那到底什么是薪酬策略呢？简单点说，就是找出适宜企业实际情况的薪酬曲线形状和曲线位置。
1）薪酬曲线形状
从例图八中“本企业薪酬数据曲线”（黑色加粗）可看出，企业薪酬曲线上下波动，并且不是平滑上升趋势，与行业薪酬曲线明显不符，这说明本企业的各职位等级薪酬水平设置不合理，存在“薪酬倒挂”现象。
2）薪酬曲线位置
从例图八中可看出，“本企业薪酬数据曲线”界于行业薪酬数据中位数（即50%分位）以下，特别是职位等级越高，本企业薪酬数据曲线越低，说明本企业整体薪酬水平在同行业内不具备市场外部竞争力，特别是本企业重要（核心）岗位员工薪酬明显乏力。
