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6个成功的并购案例分析并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。
并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。
产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。
分析一些并购成功的案例，学习他们得到可借鉴之处，并加以运用。
一、吉利并购成功案例分析：看吉利如何“蛇吞象”近日，因2010年高调收购悍马一举成名的四川腾中重工又一次引发了人们的关注—掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。
慨叹之余，人们不禁想起2010年中国汽车行业另一起海外并购案——吉利并购沃尔沃的“蛇吞象”完美大戏。
四年来，从当日的步履艰难到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营了一场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”，在中国海外并购史上上演了一出“蛇吞象”完美大戏。
纵观国内外，企业意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数，跨区域、跨产业甚至是跨国的“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业书写着一个个“铁血并购”的教训。
跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。
在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利是如何成功逆袭的呢?“成功的并购”如何炼成深谋远虑的战略设想。
并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。
对于这个问题，吉利早在并购沃尔沃的前8年就给出了答案。
2001年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭。
次年，李书福萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想。
2004年，李书福提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车。
目录第一章引言 (1)1.1 研究背景与意义 (1)1.2 研究思路与方法 (1)第二章理论与研究概述 (3)2.1 企业并购的动因 (3)2.2 企业发展战略 (4)2.3 并购与战略的关系 (5)2.4 对青岛海尔并购案例的研究 (6)2.5 分析用到的理论与方法 (7)2.5.1 企业估值方法 (7)2.5.2 CAPM模型 (7)2.5.3 盈利预测之销售收入百分比法 (8)2.6 本章小结 (8)第三章青岛海尔并购GEA背景概述 (9)3.1 我国家电行业发展概况 (9)3.2 海尔并购与战略概况 (10)3.3 本章小结 (12)第四章青岛海尔并购GEA概述 (13)4.1 案例背景 (13)4.2 交易概况 (13)4.3 估值方法 (14)4.3.1 与估值有关的预期税务收益 (14)4.3.2 估值机构采用的估值方法 (14)4.4 主要观点 (16)4.5 本章小结 (17)第五章青岛海尔并购GEA案例分析 (18)5.1 战略匹配情况分析 (18)5.2 并购对价分析 (20)5.2.1 估值机构采用的估值方法分析 (20)III5.2.2 用绝对估值方法进行估值 (22)5.3 股价变动分析 (25)5.3.1 公告日之后超额收益率分析 (25)5.3.2 并购日之后股价收益率分析 (29)5.4 协同效应分析 (31)5.4.1 财务协同效应 (31)5.4.2 其他协同效应 (35)5.5 本章小结 (36)第六章结论与启示 (37)6.1 案例分析总结 (37)6.2 对企业并购的启示 (37)6.3 局限性 (38)参考文献 (39)附录1 (42)致谢 (53)攻读硕士学位期间已发表或录用的论文 (54)IV图录图5- 1青岛海尔战略发展阶段海尔集团官网 (18)图5- 2青岛海尔收盘价与成交量变动图 (26)图5- 3累计超额收益率折线图 (28)图5- 4青岛海尔与行业指数收益率（六个月） (30)图5- 5青岛海尔与行业指数收益率（十个月） (30)V表录表3- 1我国家电行业发展大事记 (9)表3- 2海尔并购事件与战略对应表 (10)表3- 3收益率差额计算示例表 (11)表4- 1可比公司估值指标情况 (15)表4- 2可比交易估值指标情况 (16)表5- 1 EV/EBITDA指标分析 (21)表5- 2 P/B指标分析 (21)表5- 3 GEA近两年主要财务指标 (23)表5- 4美国2010至2014年GDP情况 (23)表5- 5美国国债收益率 (24)表5- 6 GE股价与标普500回归结果 (24)表5- 7股权资本成本情况分布表 (24)表5- 8青岛海尔与家用电器指数回归结果 (27)表5- 9超额收益率计算情况 (27)表5- 10四个时点CAR情况 (29)表5- 11财务费用预测表 (32)表5- 12各科目与营业收入比例情况 (32)表5- 13所得税预测比例 (32)表5- 14销售收入预测表 (33)表5- 15预测简化利润表 (34)表5- 16预测与实际差额 (34)表5- 17简化利润表 (34)表5- 18青岛海尔分地区收入分析 (36)VI第一章引言1.1研究背景与意义从上世纪50年代开始，我国家电产业至今已有六十多年的历史。
跨国公司并购典型案例分析第一篇：跨国公司并购典型案例分析跨国公司并购典型案例分析在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。
这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。
因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。
以下我们来对一些典型案例进行剖析。
(一)波音公司并购麦道公司1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。
并购总价值133亿美元。
并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。
麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。
从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。
波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。
新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。
当时预计在1998年，新波音公司可望有530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。
波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。
波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。
在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。
麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。
但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。
波音并购麦道计划已经讨论了三年。
麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。
1996年，麦道只卖出40架民用客机。
1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。
海尔集团并购案例分析1海尔集团并购案例分析海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。
在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空１４７万元的企业迅速成长为１９９４年在全国５００强中名列第１０７位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，１９９６年销售收人达６２亿元，１９９７年实现销售收入１０８亿元。
目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等１３个门类，５００余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。
１９９６年出口创汇达５７００万美元。
集团内年销售收入过亿元的企业有１１个，员工１３０００人。
从１９９１年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等１０多家大中型企业，盘活存量资产达１５亿元之多，集团资产已从１０年前的几千万元膨胀至３９亿元，成为中国第一家家电特大型企业。
１９９７年３月１３日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。
１９９７年９月海尔与拥有资产近１７亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
１９９７年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。
至此，海尔１３年来兼并国内企业１６家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。
在这１６家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。
顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。
《海尔的并购》案例分析班级：市场营销一班小组成员：王少波范丽李显彬王斌斌时间：2011年10月30日一、企业兼并的动机有哪些？海尔选择兼并目标的依据是什么？答：企业兼并的动机有：1.占有更多的市场份额。
2.获得多工厂经济的好处。
3.消除过剩生产能力。
4.利用企业生命循环中成熟阶段的优势效应。
5.经营者追求自身目标最大化6.防止机会主义行为产生。
7.便于实施有利可图的价格歧视策略。
8.提高竞争对手的成本。
9.分散风险。
10.降低交易成本。
兼并目标的依据:海尔选择兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。
海尔选择“休克鱼”是基于一下两个考虑：首先，体制不顺使效益好的企业没有被兼并的动力；其次，资金匮乏，使企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。
对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。
海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，用过输入海尔的管理和文化模式，变得很有活力。
二、海尔提出吃“休克鱼”战略，这种战略的特点是什么？适用于什么情况？答：兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；在现行经济体制下只能吃“休克鱼”。
所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。
由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。
而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。
国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。
由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，缺乏兼并重组积极性、主动性。
因此只有吃休克鱼。
三、海尔在兼并后的操作上有自己独具的特色，如果你是被兼并企业的管理人员，你对他的做法有何评价？答：海尔选择兼并的都是“休克鱼”的企业。
案例1：海尔激活“休克鱼”从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。
其中，海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功，所以这里的案例分析主要以它为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。
1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。
其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。
这里有些数据还是比较有说服力的。
红星被购并后第三个月里（1995年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。
据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7%。
截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。
顺德爱德的情况也比较好，在1996年7月时，原公司已经完全停产。
从1997年5月28日，顺德海尔电器有限公司正式挂牌成立，到1997年底完成产量10万台，实现利润260万元。
并购可以理解为兼并（Merger）与收购（Acquisition），通常意义上二者之间没有严格个意义区别。
从兼并的狭义角度考察，兼并与收购这两个概念还是有区别的。
其主要区别在于，前者指一个企业与其他企业合为一体，而后者则并非合为一体，仅仅是一方对另一方居于控制地位而已。
兼并相当于我国《公司法》中的“吸收合并”。
但从兼并的广义角度考察，收购也可以被看作是广义兼并行为的一种，并且学术界和实业界都习惯于将兼并与收购合在一起作为一个固定的词组来使用，简称为并购，英文缩写为M&A，泛指在市场经济条件下企业通过产权交易获得其他企业的产权，并以控制其他企业为目的的经济行为。
海尔集团市场链案例分析海尔集团市场链案例分析海尔集团市场链案例分析海尔集团创立于1984年，经过22年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。
22年来，海尔保持了年均80％的增长速度。
在家电行业竞争加剧的情况下，海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。
海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。
一．市场链内涵与海尔市场链运作1、市场链的本质与特点市场链本质之一是：将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”，即“SST”模型。
同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门之间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解释。
市场链本质之二是：市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。
因此市场链的管理模式具有以下基本特点：①管理过程具有动态性。
②管理面向整个企业。
③管理方式具备开放式、可扩展性。
④充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。
⑤集成化、并行化。
⑥动态供应链模型的实现。
⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化、柔性化和扁平化。
供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义，每个企业可以担当一个或多个不同的角色，这些角色在整个链运行时，可以参与多个过程。
2、市场链业务流程再造的必然实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求。
海尔之所以实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变、加入WTO后的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。
首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。
其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源、市场资源、科技资源和人力资源。
二、以市场链为纽带的业务流程再造过程海尔通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。
企业并购中的运营能力分析——基于海尔并购斐雪派克案例文献综述摘要：全球经济一体化发展趋势不可逆转,企业并购成为企业扩大产能,提升市场占有率的重要手段。
从宏观的角度讲，企业并购是产业重组，经济增长，市场组织和科技进步的需要；从微观的角度讲，企业并购是企业为了自身的生存与发展，获得技术，强化竞争和优势互补。
自中国加入WTO，为了更好应对来自跨国公司的竞争，我国掀起了新一轮的中国企业海外并购的浪潮。
中国企业海外并购的规模持续增长，并购金额逐年增大，对我国的经济增长影响也越来越大。
因此，以海尔并购斐雪派克案例中的运营能力这个题目来浅析并购给企业发展带来的影响。
在并购中并购后的整合直接决定并购的成功与失败，并购的整合中会遇到很多的难点，其中包括企业的战略、组织、文化、生产运营方面的整合，其中运营能力整合则关系到并购后能否把企业的生产运营活动纳入到企业的整体企业的总体经营战略中，从而促进企业融合发展提高企业的业绩最终产生经营协同效应。
本文是在对相关书籍、期刊的阅读并整理后，对国内外已有的文献书籍及研究按其逻辑性以及内容重点进行简单的梳理，来从企业并购中来分析企业的运营能力对企业的影响。
主要包括有并购的含义及现状，并购后的运营情况，运营能力的理论及内容的分析。
关键词：并购运营能力跨国并购海尔前言：企业并购这一经济现象由来已久在西方发达国家这种经济现象随着新技术的出现、产业的更新和结构调整以及经济制度的变革掀起一次又一次的并购高潮。
在世界经济日趋一体化的形势下企业并购已成为各国资本运营的有效方式。
随着经济的全球化发展，特别是2008年全球经济危机爆发后，中国企业开始大举拓展海外并购业务，根据中国商务部的统计数据显示，经融危机后我国已经真正意义上的掀起了一股跨国并购浪潮。
但是企业的并购不仅仅只是一种财务活动，而是并购企业的各个方面的整合发展。
所以在企业并购中后期的整合至关重要，其中运营整合又是企业并购能否成功的重要因素，直接影响到企业并购能否达到预期的效果，在运营整合中的运营能力分析则能看出并购的是否促进了企业业绩和其他方面的发展状况。
海尔集团并购的启示摘要:兼并和收购作为资本运营最核心的方法,是企业迅速低成本扩张,战略转型以及获取竞争优势的主要手段.越来越多的企业已经把并购列入长期的发展战略,阐述了海尔集团并购给我们的启示.关键词:海尔集团并购企业文化海尔集团从1991年开始实施并购扩张战略,先后并购了原青岛空调器厂,冰柜厂,武汉希岛,红星电器公司等10多家大中型企业,盘活存量资产近20亿元,集团资产得到迅速扩张成为中国第一家特大型家电企业.海尔集团的并购案例具有很强的实战研究和理论研究价值.1正确理解规模扩张的内涵工业化经济的特点之一就是规模经济.规模经济可以最大限度地发挥人的潜能,加快作业分工,推动技术进步,减少管理费用,提高运作效率,促进管理水平的提高.企业为了达到规模经济,必然会通过内部滚动发展或并购重组等方法扩大企业规模,增强企业竞争力.但在扩张过程中如果不遵循市场客观规律,盲目扩张,不但不能使企业走上良性发展的快车道,反而会使企业陷入危机之中.1.1规模扩张必须遵循市场经济规律海尔向外扩张是对我国家电工业发展现状及未来发展趋势,对海尔自身优势和前景进行深入分析和研究的基础上提出的战略决策,完全遵循了市场的客观规律.1.2规模扩张必须坚持低成本扩张海尔对所并购企业的选择有严格的限制,并不是只求数量不求质量.只有那些有发展潜力,拥有一定人才和技术资源储备,设备条件较好,毋须投入大量资金以及资产负债率合理的企业才会被海尔列入考察范围.这些企业在并购后,只要注入必要的资金,导人海尔的管理模式,输入海尔的企业文化以及品牌等无形资产就能重新盘活原有资产,实现扭亏为盈.2充分利用原有企业的人力资源在企业并购过程中,扩张企业不接纳或不信任被并购企业原有人员,甩包袱,另拉队伍是较普遍的心理和现象,其实原有人员中有大量的人才,他们不能发挥作用不是自身的原因,而是体制或观念的问题,只要能理顺体制,改变观念,他们就能很快发挥出积极的作用. 38铁道物资科学管理2004?1陈阴娟海尔对被并购的企业只派去财务总监,设备总监,行政总监进行前期工作,企业启动后从领导到员工基本上还是原班人马,海尔给他们以充分的信任和支持,在总公司的监督和指导下进行运作,使原企业的员工积极性和主动性得到极大的提高和发挥.3企业家特有的素质在并购中起着决定性的作用在市场经济条件下,企业家是经济发展的带头人,支配着各种经济资源,其根本作用在于创新或实现新的组合. 首先,企业家要具备强烈的创新意识和能力.其次,企业家对经济生活要保持高敏感度.在激烈的市场竞争中,市场机遇稍纵即逝,企业家对经济生活具备特殊的敏感度,他们就善于从细微的商情信息中抓住别人尚未觉察的潜在盈利机会,并充分加以利用,同时他们也会凭着这种灵敏的触觉,迅速准确地捕捉信息,超前决策,及时调整自己的经营决策.再次,企业家对企业发展要有永不满足的追求.在市场经济条件下,企业家可被称为人格化的资本,其本能就是实现利润的最大化和资金的最大增值.衡量一个企业家是否成功的主要标准是企业的经济效益.正是这种追逐资本增值的永不满足的经济冲动,使企业迅速发展起来.最后,企业家要具备极高的综合素质.企业家在企业中所处的独特地位,所起的领导作用决定其必须具有极高的综合素质,既要有丰富的知识经验和极高的才干,又要有良好的职业道德和气质.作为一个企业家,尤其应具有驾驭全局的组织领导能力和较高的管理水平,具有多谋善断的科学决策能力,机敏应变能力,知人善用,任人唯贤的能力,具有掌握现代科学知识和专业技术的能力.4企业发展需要制度创新企业家是一种稀缺资源,企业家的经营管理劳动是有风险的高级劳动.要造就真正的企业家队伍,必须形成一种有利于企业家阶层成长的机制.4.1尊重企业家阶层的经济利益由于企业家处于经营管理中的特殊关键地位,承认其相应的经济利益,就是对这种特殊资源本身价值的承认.同时只有承认企业家阶层的经济利益,才能导人优胜劣汰的竞争机制,通过强化经营者的责任和风险意识,不断提高企业家阶层的自身素质,使其在努力追求尔窗瓣耐磨个人收入的同时也自觉地完成企业利润最大化的目标. 承认企业家阶层的经济利益,就必须建立新型的收入分配机制,使其体现和贯彻企业家阶层在经营管理中的风险性,责任性和激励性.企业家阶层必须有能力担负企业全面建设,长远发展,整体利益最大的义务和责任.要使企业家阶层真正能担负起这份责任,就必须在经济利益和分配原则上肯定企业家的特殊价值和特殊贡献. 将企业家阶层的个人收益与其所推动的资产规模及经营成果挂钩,才能对其市场行为起到刺激和鼓励作用.4.2尊重企业家的社会政治地位作为企业家阶层除了要确立其必要的经济地位外,还需要重视他们的自我成就感和荣誉感等高层次需要. 通过企业家参政议政,政府决策时多听企业家的意见,多体现他们的影响等方式来确立企业家的政治地位,以此来增强企业家这个职业的荣誉感,使企业家感到不仅仅是仕途能够体现自己的人生价值,走企业家之路同样可以大有作为.只有在全社会范围内形成一种"学而优则商"的氛围,企业家群体才会不断壮大.4.3给予企业家应有的经营和管理企业的真正权力企业家承担的责任大小,是与其所拥有的经济决策权密切相关的,没有相应的决策权就不可能也不应该承担相应的责任.只有按责权利的原则,赋予其足够的权力,企业家才能有足够的空间放开手脚尽情发挥其才干,充分发挥其应有作用.具体可以考虑试行创业股,对开拓事业者的劳动和风险予以直接的承认,设立经营股以鼓励和补偿经营者的风险和劳动,凡属开拓性岗位或单位,也设立创业股和经营股,这样,才能长期稳定队伍.5战略性并购——中国企业应对WTO的竞争策略在全球化竞争中规模是至关重要的,没有规模就谈不上市场占有率,更谈不上规模效应和成本优势,产品开发和市场开拓也就更困难.可以说,加入WTO后,我国企业首要的问题是规模扩张.目前,理论上把着眼于企业发展战略的同一产业或相关产业内的并购称为战略性并购,以区别于传统的财务性并购.战略性并购是企业旨在巩固自身市场份额,行业地位和把握资源要素的一系列并购组合行为,是对整个产业的整合.战略性并购一般会产生所谓的寡头失衡效应,即行业的均衡状态会因一个规模较大的并购活动而打破,行业内未有并购计划的行业巨头不得不被动地调整从事并购活动. 5.1战略性并购可以提高企业的生存能力战略性并购能优化产业组织结构,完成对产业的整合.在产业成熟期,销售增长率开始放慢了,行业中会出现生产能力的过剩,对市场份额的追求成为企业能否生存的决定因素之一.通过并购来提高市场份额是其基本途径.并购活动不但能提高企业的市场占有率,而且能有效地消灭竞争对手,提高产业集中度,优化产业组织结构,形成稳定的寡头垄断组织,使产业组织朝着有利于企业的方向转变.在集中度不高的成熟产业中,经常会发生杀伤力极大的价格战.价格战将会把产业内的企业引向深渊.我国的家电,摩托车和显像管制造等行业由于产业分散,价格战此起彼伏,使得行业利润率急剧降低,昔日的绩优企业如四川长虹,科龙电器,深康佳,济南轻骑,新大洲,彩虹等已风光不再,只能为生存而苦苦挣扎.我国加入WTO后,这些行业的竞争会进一步加剧,通过战略性并购将会提高产业集中度,加强行业整合,是这些产业发展的基本途径.5.2战略性并购能增进企业绩效战略性并购增进企业绩效缘于3个方面:一是规模经济效益.战略性并购能大大提高企业规模,有利于提高规模经济效益.二是范围经济.战略性并购能扩大企业的产品范围,为企业获取范围经济奠定基础.三是协同效应.毋庸置疑,战略性并购的绩效主要在于协同效应,协同效应是现代并购的基本规律.即并购创造价值的机理在于取得"l+1>2"的效应.大量研究证实,战略相关性并购比不相关性并购能产生更多的协同效应. 协同效应是合并后的公司在业绩方面比原来两家公司独立存在时曾经预期或要求达到的水平高.能获取较高的协同效益是成熟产业中战略性并购的主要原因.6我国企业应积极展开跨国并购跨国并购是国内企业并购的延伸,是企业间跨越国界的并购活动.在经济全球化背景下,跨国公司以强化市场地位,降低成本,提高效率和优化资源配置为目的的跨国并购活动异常活跃,高潮迭起.随着我国企业国际竞争力的增强,可以预见,将会有更多的中国企业利用跨国并购进行海外扩张.例如,2001年海尔并购意大利迈尼盖蒂公司所属的一家电冰箱制造工厂,通过本次跨国并购,海尔不但获得了欧洲的白色家电生产基地,完善了产业布局,而且拥有了参与当地制造商组织并获取信息的条件,成功地打开了当地市场.我国企业积极展开跨国并购,对于企业自身的发展和应对国际竞争压力具有深远的意义.6.1跨国并购可以使资本和产品迅速进入别国市场一般来说,在不同经济区域或国家存在不同程度的贸易壁垒和资本管制,一国企业单靠自身内部扩张很难进入另一国市场.此外,目标市场的格局早已形成,新企业很难顺利地占据期望的市场份额.通过商品贸易的渠道输出产品有一定的局限性,固有的优势往往被远距离的运输和输入国的进口关税壁垒抵消,甚至常常引起贸易战,造成反倾销和加征惩罚性关税.通过跨国并购可以使并购企业快速投入生产和扩大生产量,建立和完善产品销售渠道,抢占相应的市场份额,提高对市场的控制能力,取得某种垄断利润.此外,通过并购把原企业原有市场份额攫取过来,可以减少初人市场的冲突和振荡,回避最初进入市场的困难,实现既减少竞争对手,又发展自己的目的.跨国并购还利于产生规模经济2004?1铁道物蠢辩攀■理39效应和市场份额效应,解决由于专业化引起的各生产流程的分离,减少环节,降低操作成本,运输成本,充分利用生产能力.6.2跨国并购可利用当地资源,规避政策法规限制通过跨国并购,并购企业可以在相对花钱较少的情况下,尽快地获得商誉,新产品,新技术,获得原料,有利的地理位置,可资利用的整套设备,政府的优惠政策等,还可以了解进行再投资的机会,为下次并购做好准备.而且由于并购没有给行业增添新的生产能力,短期内行业竞争结构不变,引起价格战或报复的可能性减少.此外,跨国并购企业可以充分利用不同类型和地域的企业税率不同,股息收入,营业收益和资本收益的税率的区别.取得财税效应.6.3跨国并购是了解被并购企业所在国的切人口企业进行跨国并购,特别是第一次并购时,是对一国投资的软硬环境,如经济体制,法律政策,经营环境,市场容量,产品潜力的熟悉和了解过程.企业并购过程所涉及的不仅仅有生产资料和产品的流通转移,还涉及到体制,文化,资本,劳务,商誉等方方面面,企业是社会流通中一个活跃细胞,它不管属谁所有,都一直对社会产生双向效应,即既有集聚效应,又有扩散效应.所以当一国企业并购另一国企业时,它就会全方位地与该国社会,组织和个人进行多层次的接触和融合, 成为了解当地社会经济状况和向外扩张的窗口.并购企业一经认为条件成熟,就会有的放矢,追加投资,增大并购力度,把信息不对称的风险降至最小.6.4其他意义很多被并购企业都已经过一定时期的发展,工作的作业方法和操作熟练程度得到提高,专用设备和非专利技术对并购企业都有一定利用借鉴价值,生产经营中的积累越来越多,单位成本不断下降.被并购企业对市场分布和市场规律了解较深入,可使并购企业少走弯路,直接获得对企业发展有用的信息.此外,并购企业还可利用被并购企业作为桥头堡,收集,消化,利用当地科技开发能力,增强企业的核心竞争力.许多企业因资金等其他因素,科技成果无法及时转化成生产力,并购企业通过加大投入,可以更好地释放竞争潜力.近来,越来越多的跨国公司在被并购企业的所在地设立研究开发中心,注重吸收被并购企业的科技专才,转化科技成果,提高企业整体的研发能力.7整合过程中的企业文化冲突管理7.1企业文化冲突的影响企业文化差异是整合成败的关键因素.当企业文化差异引发冲突时,往往体现在两个层次:一是个体层次,二是组织层次.7.1.1在个体层次上.整合涉及的员工都会成为企业文化冲突的受害者以及表现者,但最主要的是被并购企业的管理层或者双方管理层(合并时).并购结果之一就加铁道物资科学管理2004?1是将并购双方的管理层联系在一起,而两者的管理风格可能相似也可能有很大差异.如果差异很大,就有可能导致"文化模糊",它的特点就是不确定究竟哪一方的管理风格或文化居于主导地位.一般来说,并购方企业最终会将自己的风格和文化强加于对方.这样,就可能会导致被并购企业管理者的"身份缺失".它会引起更大的焦虑,不信任,冲突,也会使整合陷入停顿状态,生产率下降和业绩不良都在所难免.对普通的员工来说,他们缺乏高层经理所拥有的讨价还价权力,在很多时候成为大幅缩减成本,合并业务与职能部门的牺牲品.7.1.2在组织层次上.通过对变革的研究表明,当一个组织或部门比较团结时,他们往往以一种集体的力量来对抗外来文化.因此,我们可以推想,如果被并购企业总体或者某一部门的内聚性很强,这往往反映出他们拥有比较强的文化,如果强行要求其改变行为习惯和价值观,所遭遇的抵制肯定也会比较强.7.2企业文化冲突的管理7.2.1重视双方文化.缓解文化冲突首先需要了解双方各自的历史,风格以及声誉.很多明智的领导者在一开始就非常关注双方的文化差异,而不是视而不见.当然,认识到差异并不意味着能够完全预先制止文化冲突的发生.应该让两个企业的高层经理明白存在一种自然而然的趋势,即典型化和压制另一方的企业文化.比如,通过在公司内部通讯上发表文章来强调这种观点,或者公开地讨论双方的企业文化,其内涵以及对人们行为的影响,为以后分析双方的企业文化做好准备.7.2.2明晰双方的文化.在双方之间加强信息交流和接触有利于修正原来对彼此的误解和偏见,帮助员工更透彻地理解对方的方方面面,包括历史,产品,风格等,填充有可能产生流言蜚语的空隙.专业的咨询专家可以在后一种方式中提供帮助.7.2.3相互促进适应.在明晰双方文化之后,进一步的工作是在合并后的公司范围内向双方的经理和普通员工传授关于另一方文化的知识.讨论双方的产品线,变革管理系统能够建立相互的尊重和理解.随着跨国并购越来越普遍,文化冲突也随之增加了一个层次,进一步凸显出沟通和彼此尊重文化禁忌的重要性.民族文化差异体现在很多细节上,如果不能认识并在决策和行为中考虑这些细节,将会妨碍良好决策的顺利实施.参考文献:1史建三.跨国并购论.立信会计出版社,19992张先治.企业资本经营论.中国财政经济出版社,20013迟树功,杨渤海着.企业集团发展规模经济研究.经济科学出版社.2000收稿日期:2003.12.01作者单位:陈丽娟,东北财经大学研究生部.。
