海尔集团 名牌战略下的并购过程剖析(一)

海尔集团并购案例分析1海尔集团并购案例分析海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。

在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空１４７万元的企业迅速成长为１９９４年在全国５００强中名列第１０７位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，１９９６年销售收人达６２亿元，１９９７年实现销售收入１０８亿元。

目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等１３个门类，５００余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。

１９９６年出口创汇达５７００万美元。

集团内年销售收入过亿元的企业有１１个，员工１３０００人。

从１９９１年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等１０多家大中型企业，盘活存量资产达１５亿元之多，集团资产已从１０年前的几千万元膨胀至３９亿元，成为中国第一家家电特大型企业。

１９９７年３月１３日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。

１９９７年９月海尔与拥有资产近１７亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。

１９９７年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。

至此，海尔１３年来兼并国内企业１６家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。

在这１６家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。

顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。

中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例随着全球经济一体化的加深，中国企业跨国并购越来越成为一种常见的发展战略。

其中，中国家电巨头海尔集团并购美国跨国公司通用电气（GE）的案例备受瞩目。

本文以海尔并购GE为例，展开深入分析，探讨其背后的动因、所面临的挑战以及实现的收益。

一、案例背景海尔集团成立于1984年，起初只是一家小型冰箱厂，通过长期的转型和发展，成为全球家电制造业的巨头。

而通用电气（GE）则是一个拥有多元化业务的全球性电气设备制造和综合服务提供商。

在2016年，海尔集团以57亿美元的价格完成对通用电气家电业务的收购，成为GE家电的控股股东。

二、动因分析1. 打开全球市场：海尔通过并购GE，进一步巩固了其在全球市场的地位。

海尔通过收购GE家电，实现了在北美市场的快速扩张，加快全球布局的步伐。

2. 构建全球供应链：GE具有先进的供应链管理经验，与海尔具有较大的互补性。

此次并购使得海尔能够借鉴GE的供应链经验，优化自身的供应链管理，提高生产效率并降低成本。

3. 强化创新能力：GE拥有世界一流的技术实力和研发能力，在智能制造、物联网等领域具有先进的技术优势。

通过并购GE，海尔可以借鉴其创新理念和技术优势，提升自身的研发和创新能力。

三、面临挑战1.文化差异：海尔和GE在企业文化、管理理念等方面存在差异，这可能导致在企业整合中出现冲突和摩擦。

如何在并购过程中解决文化差异，保持员工的稳定和积极性是一个重要挑战。

2.风险控制：并购过程中，存在着市场风险、融资风险以及金融风险等多方面的风险。

如何科学评估风险，制定有效的风险控制措施，是企业并购过程中必须要面对和应对的挑战。

四、实现的收益1. 市场份额扩大：通过并购GE，海尔在北美市场的市场份额迅速提升，进一步巩固了在全球市场的地位。

海尔可以借助GE的品牌影响力和销售网络，加速产品在国际市场的推广和销售。

2. 技术优势提升：GE在创新技术方面拥有独特的优势，海尔通过并购GE，获得了GE的技术知识和专利，能够更快速地推动自身的技术改进和创新，提高产品竞争力。

Financial View | 金融视线MODERN BUSINESS现代商业94我国家电业跨境并购的创造价值探讨——以海尔的并购发展为案例梁惠雅　张艺莹澳门城市大学　澳门　999078摘要:并购已成为中国企业“走向全球”的主要手段，企业之间的并购成功在大多数情况下取决于购买价格的合理性。

然而购买价格的合理性，要求在对目标企业进行评估时，非仅参考企业当下的发展现况，仍要考量目标企业所处行业的特点、发展趋势及对我国经济发展潜力等创造价值因素。

本文以海尔企业的并购发展作为案例分析，试图探讨我国企业并购活动中的发展趋势及所引起的绩效。

关键词:家电行业；海尔；并购价值中图分类号:F831 文献识别码:A 文章编号:1673-5889(2020)35-0094-05一、跨境并购活动的发展各国之间的经济往来越发密切，使得活跃在国际舞台上的各类企业竞争不断加剧。

根据并购的悠久发展历史证明，成功的并购除了可以加速资本的集中，更能优化资源配置，提升企业的综合竞争力，从而实现企业的总体且长远的经济发展。

(一)全球跨境并购的状况西方的并购历史起源于上世纪的发达国家，自彼至今全球已发生了五次的并购浪潮[1]。

伴随着人类社会走向全球化和信息化时代，每次的并购浪潮额的超高额增长均体现出国际市场统一化的急速趋势。

而第六次的并购浪潮是发生于2004年，各国在贸易、金融、研发和服务等各经济活动走向融合的过程中，此次浪潮中的市场并购额将再一次推向新高点。

随着第六次并购浪潮的到来，全球的跨境并购投资额开始以突破万亿美元为表现，虽然中间受到金融危机的影响进入调整期，但随之恢复。

直至2019年，全球的跨境并购投资额已达到1万5千亿美元。

图1　2002年～2019年全球跨境并购投资额资料来源：根据前瞻数据库资料而自行整理，访问时间：2020年3月值得注意的是，与以往相比，第六次的并购浪潮重心随着国际市场格局的变化，也随之指向发展中国家(地区)，当中以中国的影响力最大。

海尔集团并购案例海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。

在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。

整体兼并—红星电器公司一、背景1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，1993年9月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。

1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。

1994年集团实现销售收入25.65亿元，利润2.1亿元，生产洗衣机71.3万台。

1995年5月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为1995年中国市场十大畅销洗衣机。

青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。

但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元，前景堪忧。

为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。

这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。

二、并购目的中国家用洗衣机行业快速发展始于上世纪70年代末，1995年总产量达到约950万台。

一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。

单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。

双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。

对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台显然只是一个不大数目。

海尔并购整合案例分析海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。

在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空１４７万元的企业迅速成长为１９９４年在全国５００强中名列第１０７位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，１９９６年销售收人达６２亿元，１９９７年实现销售收入１０８亿元。

目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等１３个门类，５００余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。

１９９６年出口创汇达５７００万美元。

集团内年销售收入过亿元的企业有１１个，员工１３０００人。

从１９９１年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等１０多家大中型企业，盘活存量资产达１５亿元之多，集团资产已从１０年前的几千万元膨胀至３９亿元，成为中国第一家家电特大型企业。

１９９７年３月１３日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。

１９９７年９月海尔与拥有资产近１７亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。

１９９７年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。

至此，海尔１３年来兼并国内企业１６家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。

在这１６家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。

顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。

青岛海尔跨国并购通用家电的风险控制分析青岛海尔是中国最大的家电制造企业之一，自成立以来，一直致力于全球化战略，不断寻求跨国并购机会。

2016年，青岛海尔成功收购了全球知名的家电巨头通用电器旗下的家电业务，这次跨国并购为青岛海尔带来了巨大的机遇，也带来了一系列的风险挑战。

1. 政治风险跨国并购涉及到不同国家的法律、政策和经济环境，其中政治风险是不可避免的。

在进行跨国并购的过程中，青岛海尔需要考虑目标公司所在国家的政治稳定性、政府对外资的政策、税收政策等因素。

尤其是在涉及到涉及关键行业的跨国并购时，政治因素更是需要慎重考虑。

2. 经济风险通用家电是全球知名的家电巨头，其所在国家的经济环境对整个家电行业有着重要影响。

青岛海尔需要对目标公司所在国家的经济发展预测进行深入研究，以及对通用家电在国际市场的竞争力进行全面评估。

跨国并购还可能受到汇率波动、通货膨胀等经济因素的影响。

3. 技术风险在跨国并购中，技术不匹配可能导致并购后无法实现预期的效益。

青岛海尔需要充分了解通用家电的技术实力、研发能力，以及其在全球范围内的市场地位。

还需要考虑并购后如何整合两个企业的技术优势，实现技术协同，以提升整体竞争力。

4. 品牌风险通用家电是全球知名的家电品牌，其品牌影响力和渠道资源是其资产的重要组成部分。

在跨国并购后，青岛海尔需要认真考虑如何保护和发展通用家电的品牌价值，同时避免因并购而导致品牌形象受损的风险。

5. 文化风险跨国并购涉及多个国家和不同文化背景的员工和管理团队，在管理层次、组织文化、价值观念等方面存在不同。

青岛海尔需要重视文化融合，关注人才流失、员工士气等问题，建立和谐的企业文化和团队合作关系，确保并购后的整体运作顺利。

6. 法律风险跨国并购需要面对不同国家的法律法规，青岛海尔需要全面了解被收购公司所在国的法律法规，遵守当地的劳动法、环境法等法规，避免因法律问题而导致并购失败或者损失。

针对以上风险，青岛海尔可以采取以下措施来进行风险控制：1. 制定风险管理策略青岛海尔需要对不同风险进行全面的分析和评估，制定相应的风险管理策略。

《海尔的并购》案例分析班级：市场营销一班小组成员：王少波范丽李显彬王斌斌时间：2011年10月30日一、企业兼并的动机有哪些？海尔选择兼并目标的依据是什么？答：企业兼并的动机有：1.占有更多的市场份额。

2.获得多工厂经济的好处。

3.消除过剩生产能力。

4.利用企业生命循环中成熟阶段的优势效应。

5.经营者追求自身目标最大化6.防止机会主义行为产生。

7.便于实施有利可图的价格歧视策略。

8.提高竞争对手的成本。

9.分散风险。

10.降低交易成本。

兼并目标的依据:海尔选择兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。

海尔选择“休克鱼”是基于一下两个考虑：首先，体制不顺使效益好的企业没有被兼并的动力；其次，资金匮乏，使企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。

对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。

海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，用过输入海尔的管理和文化模式，变得很有活力。

二、海尔提出吃“休克鱼”战略，这种战略的特点是什么？适用于什么情况？答：兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；在现行经济体制下只能吃“休克鱼”。

所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。

由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。

而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。

国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。

由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，缺乏兼并重组积极性、主动性。

因此只有吃休克鱼。

三、海尔在兼并后的操作上有自己独具的特色，如果你是被兼并企业的管理人员，你对他的做法有何评价？答：海尔选择兼并的都是“休克鱼”的企业。

论海尔集团的并购海尔集团的并购随着经济全球化的深入发展和市场竞争的激烈，企业通过并购来实现自身的快速扩张已成为一种常见的策略手段。

海尔集团作为中国家电行业的龙头企业之一，一直以来都积极参与并购，通过不断整合资源和拓展市场，实现了自身的快速成长。

本文将就海尔集团的并购策略和实践进行深入分析，以期探讨其在并购方面的成功经验。

首先，海尔集团通过并购策略实现了自身的快速扩张。

自上世纪90年代开始，海尔集团就开始了一系列的并购行动。

例如，1994年，海尔集团收购了位于美国的白金公司，进入了高端市场，并成功推出了“海尔品牌”。

此举不仅提高了海尔的品牌知名度，也为公司进一步扩大市场份额奠定了基础。

此后，海尔集团又相继收购了多个国内外企业，进一步扩大了自身规模，形成了产业链的垂直整合和布局的全球化经营模式。

其次，海尔集团通过并购实现了资源的整合和优化配置。

海尔集团在并购过程中，不仅通过收购其他企业获得了新的生产和销售渠道，还获取了其他企业的技术、人才、品牌和市场资源等。

通过合理整合和配置这些资源，海尔集团能够更好地满足市场需求，提高自身竞争力。

例如，2005年，海尔集团收购了日本伊藤忠产业的家电业务，获得了伊藤忠品牌和销售网络，进一步巩固了海尔在日本市场的地位。

此外，海尔集团通过并购实现了创新能力的提升。

并购可以带来不同企业之间的经验和技术交流，推动企业内部的创新思维和行为模式的转变。

海尔集团在并购过程中，注重吸收和借鉴被收购企业的先进管理理念和创新经验，不断完善自身管理体系和创新机制。

例如，海尔集团在收购了新西兰菲舍尔家电公司后，将其先进的品牌和产品思维引入中国市场，推动了中国家电行业的创新和发展。

然而，海尔集团的并购也面临一些挑战和风险。

首先，海尔集团的并购要求与被收购企业的文化和管理体系的融合。

由于不同企业之间在文化、管理理念和业务模式等方面存在差异，要实现并购的无缝衔接需要付出巨大努力。

其次，海尔集团的并购也需要投入大量的资金和人力资源。

财务与会计海尔跨国并购通用家电的绩效研究•余胜田【摘要】本文首先对海尔并购通用家电这一事件进行了阐述，探讨了海尔施行跨国并购的动机，接着运用财务指标和事件研究法对并购绩效进行了分析。

结论显示海尔此次并购取得了一定成效，但在短期内并不为市场投资者所看好。

最后，文章结合案例本身，针对跨国并购提出合理化建议。

【关键词】跨国并购海尔集团企业绩效一、海尔集团并购通用电气案例介绍（一）并购双方及并购过程青岛海尔股份有限公司成立于1984年，前身为青岛电冰箱总厂，曾经一度资不抵债，濒临破产，但经过研发、并购、资本运营的改革后，海尔逐渐去除陈旧的经营模式，成长为一个国际化的知名家电企业。

1993年11月19日，海尔公司在上交所正式挂牌上市，实际控制人为海尔集团。

海尔公司在当今已成为国内排名前三的家电巨头，与格力、美的等行业领头羊并驾齐驱，在国际上都颇具影响力，其在洗衣设备、制冷家电领域的生产制造技术，处于全球领先水平，同时，海尔的白色家电产品的先进化程度在世界范围内都具有绝对的竞争优势。

2000年以后，海尔公司全球化战略进入新的阶段，开启了一系列的并购行动，先后收购了三洋机电、斐雪派克等多个国际品牌，在业内引起轩然大波。

在收购这些国外品牌与自身形成优势互补后，海尔的全球化战略布局逐渐清晰稳固，并为企业价值带来飞速的提升。

2016年，海尔继伊莱克斯兼并通用家电失败后，宣布收购通用电气旗下全部家电业务，引发了整个行业的轰动，在收购完成后，海尔已稳住国内家电企业前三的宝座，朝着国际化战略目标稳步迈进。

通用电气公司（General ElectricCompany,简称GE）是全球最大的跨国服务与技术公司之一。

本次被并购的通用家电属于通用电气旗下的家电业务板块，亦拥有超过百年的历史，产业覆盖冰箱、洗衣机、厨电、空调、烘干机、热水器等全套家电产品。

通用家电在美国市场的知名度十分之高，拥有大量忠实的客户群体，占据着美国家电行业第二的市场份额，其核心业务厨房家电更是长期保持着第一位的市场占有率，其业务构成中，其超过85%的收入来自于厨电、洗衣、制冷三类产品。

海尔集团并购通用家电的财务风险分析与规避引言：近年来，海尔集团在全球家电市场的并购与重组愈加频繁。

2016年，海尔集团公布了收购通用电气旗下家电业务的计划。

并购通用家电当然有诸多好处，但同时也可能带来一定的财务风险，本篇文章将对这些风险进行分析并提出规避措施。

一、并购风险1.价格风险并购通用家电涉及到数十亿美元的营业额，并购要想实现必须付出高昂的代价，但并购后不一定能够如愿创造高额收益。

2.前期调查不力如果没有进行精细的尽职调查，就会面临企业的负债和风险的未知规模和程度。

如果出现问题，后果将是灾难性的，甚至给企业造成巨大的损失。

3.管理团队不整合并购后，公司将需要整合双方管理团队。

如果出现潜在的分歧，团队管理水平不够，很可能出现沟通不良等问题，影响企业运营。

二、对策建议1.慎重的尽职调查尽职调查对于并购成功至关重要，只有充分调查了被并购企业的财务状况和经济环境，才能避免被风险准备金和防范机制所影响。

2.好的商业计划和投资目标进行并购时，应开展全面的商业分析和预测，了解被并购的公司在市场上的竞争力和其他主要指标的表现。

制定一份良好的商业计划，为并购给出明确的目标，同时也有利于投资放心。

3.关注人才并整合团队整合双方管理团队是并购成功的必要条件。

需要进行及时和有效的交流，明确分工，清晰指导，并一步一步实施管理团队积极合作和团队整合计划。

并购双方主动适应和适应团队，降低沟通困难和冲突的可能性。

4.结构及财务投资支持并购后，需要加强对企业的财务管理，优化管理结构，并建立合适的经营模式，以保障财务支持。

同时，在并购过程中，还必须确保投资支持的稳定性和足够性。

综上所述，海尔集团并购通用家电的财务风险分析与规避需要我们重视。

在并购前需要深入了解有关公司的情况，建立wise透明、稳定、良好的并购计划，为减轻并购的风险创造良好的投资环境和经营环境。

在并购后，要关注人才并整合团队，优化管理结构，注重财务管理，并建立合适的经营模式和稳定的投资支持，为公司的经营做出切实而有用的贡献。

海尔的并购1、企业兼并的动机有哪些海尔选择兼并目标的依据是什么答：兼并概念是指两个规模大致相当的企业结合起来将其资产整合成一个实体;兼并前企业的股东或所有者在兼并企业中拥有股份,同时原来企业的高级管理人员继续在兼并后的企业中担任高级管理职位;企业兼并的目的是为了扩大产品线,使产品多样化,或产业多样化,发展大型世界名牌企业海尔选择并兼并目标的依据是：海尔采取的是混合兼并,海尔选择的兼并目标一般都有这些特点,企业技术先进,硬件设施完善但管理不善,产品单一负债率高,市场信誉不好的一些中小企业;2、海尔提出“休克鱼”战略,这种战略的特点是什么适用于什么情况答：所谓“休克鱼”是指硬件条件很好,管理不行的企业;由于经营不善落到市场的后面,一旦有一套行之有效的管理制度,把握住市场很快就能重新活起来;海尔在企业经营理念中,用“鱼”来隐喻“企业”; 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻;这种战略的特点是利用海尔的无形资产——名牌运营,并将海尔集团的文化包括企业的管理思想、观念等,注入到这些被兼并的企业后,使企业能很快的发展起来,并获取利润;正如张瑞敏所说,用无形资产盘活有形资产是通过人来实现的,只有先盘活人,才能盘活资产,而盘活人的关键就是更新观念;“休克鱼”战略适用于并购那些硬件设施很好,技术较强,但由于管理不善,没有好的信誉、品牌,致使亏损的企业;3、海尔在兼并后的操作上有自己独具的特色,如果你是被兼并企业的管理人员,你对它的做法有何评价答：海尔擅长的是管理和开拓市场,而海尔兼并的都是些所谓的“休克鱼”,那么海尔在兼并后的操作无非就是在被兼并企业里将海尔的模式进行复制,主要是复制的是海尔的企业文化,即以文化促经营,企业文化先行的策略;海尔的这些做法很有针对性,能解决使得企业滞殆的问题;如,加盟海尔的红星电器很快出现了蒸蒸日上的新气象：三个月扭亏,第五个月就赢利150多万元;短短两年时间,海尔洗衣机已成为同行业第一名牌;被兼并的企业在海尔的海洋里自由地遨游、成长;因管理不善而“休克”的鱼被催醒,重新参与市场搏击,如今他已成长为同行业的“巨鲸”4、美国麦肯锡咨询公司的顾问毕德士和华特曼的研究结果表明：“最失败的企业就是扩张范围太广的企业”,因此企业在选择进入行业是一定要慎重,对于海尔进入彩电、医药行业你有何看法行业的选择标准是哪些如果让你选择,你会选择哪一行业为什么答：海尔进入彩电行业是市场的要求,也是做大企业的要求,即产品多样化,海尔有自己的品牌优势,有自己的消费群体,有自己的技术团队、销售渠道和销售团队,彩电行业是电器业的一块大蛋糕,进入彩电行业,在获取利益同时可以提升企业知名度;海尔进入医药行业跨度太大,你无法把海尔同保健品、亚健康海尔药业当时提出了“亚健康”的概念,并以此为切入点,倾力打造保健品联系在一起;行业的选择标准首先要看你是想进行产品多样化还是产业多样化,如是产品多样化的话,尽量选择一些与自己现有的资源,如研发平台,销售渠道等有关的产品;如果是产业多样化,则建议以投资某企业的方式进入该行业,但开始的时候不建议参与企业的经营;5、海尔的目标是进入世界500强,假如你在世纪之交成为海尔总裁,你会选择什么样的兼并战略“继续”低成本扩张还是别的答：如果我在世纪之交成为海尔总裁,我还是会选择继续低成本扩张,这种方法虽然保守,但是风险较小,可以减少盲目扩张;6、结合案例中的政府行为,讨论一下政府在企业兼并中发挥什么样的作用答：政府在企业兼并中起一个牵头,中间人的作用,还能给与企业一定的政策鼓励,吸引企业管理者通过兼并将企业做大做强,在获取利益的同时带动当地的经济发展;案例分析：海尔的并购班级：2009级工商管理组员：刘海蕊杨晶晶纪晓萍章玲。

财务战略联盟——青岛海尔与通用电气并购案例分析摘要随着经济快速发展和市场规模的不断扩大，企业并购已成为企业谋求发展、产业升级的重要手段。

自20世纪90年代中后期开始，在外资大量持续流入中国的同时，中国企业也试图开始了积累跨国经营的探索。

自我国加入WTO后，在政府“走出去”战略的推动下，中国企业的海外并购不断加速，众多实力企业通过海外收购的方式参与到全球资源再配置和资产重组活动中去。

然而，自上世纪80年代以来,西方发达国家逐渐意识到国际市场竞争日趋激烈，海外并购本身存在更大的风险，需要大量的资金和内部协调成本,而且随着盲目的扩张极易产生"大企业病"。

随后，跨国公司在全球化经营中普遍运用联盟战略广结盟友,开展更高层次的竞争与合作。

战略联盟作为现代企业从事国际化经营、提升国际竞争力的一种方式而被广泛关注。

因此，战略联盟已成了不同规模的企业实施全球战略的实用手段。

进入21世纪，海尔、美的、康佳等中国家电企业纷纷采用国际战略联盟的方式，积极开展国际化经营，不断提高其品牌的世界知名度和国际竞争力。

在近几年发生的诸多并购案中最为瞩目的当属今年的青岛海尔并购通用电气家电公司（GEA）案例，这是中国家电行业迄今为止最大一笔海外并购业务。

海尔的此次并购将会有力提升其在全球的竞争力，并入海尔后的GE家电命名为“GE APPLIANCES a Haier company”，标志着GE家电正式成为其共创共赢生态圈的重要一员,而海尔集团在家电制造业也将成为一个全新的家电巨擘，为中国家电在海外开辟了新市场。

从海尔高层的积极表态和紧跟其后的整合措施中可以看出，青岛海尔收购GE家电并不同于当年联想并购IBM PC的“蛇吞象”式的收购方式，而是更像一场“兄弟之间的联盟”，将在多个领域方面体现协同增值。

2016年1月15日，海尔与通用电气公司在美国签署了合作谅解备忘录，并共同宣布将在全球开展战略伙伴合作，共同在工业互联网、医疗、制造等领域提升企业竞争力。

并购的相关案例分析—海尔集团的并购案例分析一、海尔集团背景介绍海尔集团是在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的家电企业，该集团是集科研、生产及金融各领域于一体的综合性企业。

在公司总裁张瑞敏的带领下，提出了“名牌战略”的指导思想，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股以及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业成为中国家电企业中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。

海尔集团从1991年起就实施资产扩张战略，先后并购了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家企业，资产已从10年前的几千万元扩张至39亿元，成为中国第一家特大型家电企业。

二、海尔集团并购青岛红星案例分析1.并购的基本过程1993年7月海尔集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。

青岛红星电器公司是当时我国三大洗衣机生产企业之一，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内的知名品牌，但从1995年上半年开始，其经营出现多年未有的大滑坡现象，总资产为4亿元，而总负债达5亿多元，资产负债率高达143．65%，资不抵债1．33亿元。

1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。

在企业并购中，海尔集团提出了“吃休克鱼”的方式。

所谓“休克鱼”就是指一些企业硬件条件很好，管理机制却很落后，由于自身管理经营出现问题导致在市场中节节落后，一旦有新的有效的管理制度注入企业，就会成为一条“活鱼”。

在当时我国现行的体制下，“活鱼”不让吃，吃“死鱼”会闹肚子，只有“吃休克鱼”才是最有效的办法。

海尔擅长管理，采用“吃休克鱼”的办法进行并购，大大提高了企业并购效用，青岛红星集团当时就是这类“休克鱼”，企业的管理不善，员工缺乏凝聚力，致使企业利润连年下滑，直到亏损。

另外，海尔将不变模块与可变模块结合，充分调动员工的积极性。

所谓不变模块是指海尔精神和海尔管理体系，所谓可变模块是指海尔在不同地区并购企业具体的管理手段变通。

海尔集团并购通用家电的案例分析摘要：海尔集团并购通用电气家电业务的交易在2016年6月7日正式完成，最终交易金额约为55.8亿美元，这是迄今为止大陆家电业最大的一笔海外并购案。

此次并购有助于海尔集团打开美国市场，实现全球的家电市场格局，推进海尔品牌走向转型之路，对于提高海尔品牌的知名度以及加快实现全球化的进程具有积极意义。

关键词：海尔集团；通用家电；并购一、案例介绍2016年6月7日，海尔集团（“海尔”）控股41%的青岛海尔股份有限公司（SH600690，“青岛海尔”）和通用电气（纽交所：GE）联合宣布，双方已就并购交易签署所需交易交割文件，这标志着通用家电正式成为海尔大家庭一员。

这场并购的完成，不但意味着海尔将成为家电行业全球布局最完整的公司，也意味着海尔全球的资管工作将推至历史新高度。

海尔集团2016年收入达到1190.66亿元，增长32.59%；2016年通用家电贡献公司收入258.34亿元，贡献归属于上市公司股东净利润约4.35亿元；贡献扣除非经常性损益的归属于上市公司股东净利润约8.86亿元。

根据欧睿国际全球大型家用电器调查数据显示，2016年海尔大型家用电器品牌份额为10.3%，实现八连冠。

1.通用电气公司简介通用电气公司，即美国通用电气公司（General Electric Company，简称GE，创立于1892年，又称奇异公司，NYSE：GE），是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。

2016年10月，通用电气公司排2016年全球100大最有价值品牌第十名。

美国通用电气公司2017年6月1日宣布，在天津空港经济区启用其首个美国以外、服务于多个业务部门的智能制造技术中心。

在2017年6月7日发布的2017年《财富》美国500强排行榜中，排名第十三。

2017年6月，《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布，通用电气公司排名第19位。

2.海尔集团简介海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，2017年1月10日，世界权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）正式签署发布的2016年全球大型家用电器品牌零售量数据显示：海尔大型家用电器2016年品牌零售量占全球市场的10.3%，居全球第一，这是自2009年以来海尔第8次蝉联全球第一。

青岛海尔跨国并购通用家电的风险控制分析1. 引言1.1 背景介绍青岛海尔是中国家电行业的领军企业，以其创新的产品和全球化布局而闻名。

近年来，海尔积极开展跨国并购，以扩大其全球市场份额和影响力。

海尔收购通用家电公司是其最具影响力和战略性的一次并购。

通用家电作为美国知名家电制造商，拥有庞大的市场份额和强大的研发能力，与海尔在产品结构和市场定位上具有较好的互补性。

青岛海尔跨国并购通用家电，是中国企业“走出去”的重要战略之一，也是海尔实现全球化发展的重要举措。

这次并购将为海尔进入欧美市场提供了更加坚实的基础，扩大其全球市场份额，提升品牌影响力，同时也将为通用家电带来更多发展机遇和资源整合优势。

随着全球市场竞争的加剧和外部环境的不稳定性增加，青岛海尔跨国并购通用家电面临着诸多风险和挑战。

为了有效应对这些风险，必须进行细致的风险分析和控制，以确保并购顺利进行并取得成功。

接下来，我们将对青岛海尔跨国并购通用家电的风险进行全面分析，并提出相应的风险控制措施和建议。

2. 正文2.1 市场风险分析青岛海尔跨国并购通用家电涉及到市场风险的主要来源包括市场竞争、市场变化、市场前景不确定性等方面。

首先，市场竞争是一个重要的市场风险因素。

通用家电行业是一个竞争激烈的市场，各大家电企业都在为更多市场份额而竞争，对海尔而言，如何与其他家电企业竞争并取得优势地位是一个关键问题。

其次，市场变化也是一个不可忽视的风险因素。

随着科技的发展和消费者需求的变化，家电行业的市场环境也在不断变化，海尔需要密切关注市场变化并及时调整公司战略。

此外，市场前景的不确定性也是一个市场风险因素。

虽然通用家电行业有持续增长的趋势，但是全球经济的不稳定性和政策变化都可能对市场前景造成影响，海尔需要及时应对这些不确定性因素，保持对市场的敏感度和灵活性。

综合来看，市场风险对于海尔跨国并购通用家电带来了诸多挑战，需要海尔公司在跨国并购中对市场风险做出深入分析，并采取有效的风险控制措施，以确保并购顺利进行并取得成功。

浅谈海尔兼并谋略.doc海尔兼并谋略是海尔集团在经营战略方面的重要策略之一，海尔在提高自身竞争力、发展壮大自身实力方面具有非常重要的意义。

海尔兼并谋略的实施，可以带来多方面的利益，有助于海尔在同行业内快速崛起，进一步夯实市场地位，增强市场竞争力，实现企业规模和效益的持续快速发展。

一、目标明确海尔一直以来注重市场化，在经营管理方面走在了中国企业的前列。

其中海尔兼并谋略更是一个非常好的例子，兼并谋略的核心思想是全球市场化，迅速做大、做强。

通过兼并购并，海尔取得了其他品牌的销售渠道，增强了公司的市场份额，加速了产品的推广和市场的知名度。

而事实上，海尔一直对兼并谋略有着非常明确的思路，即“找到同样追求国际化、市场化的企业”。

海尔集团以技术为核心，以消费者需求为导向，寻找与自身对口的企业进行兼并，从而拓宽自身业务范围，提高产品销售渠道和知名度。

二、扶持民族品牌海尔兼并谋略的实施是在扶持民族品牌方面起到了积极的作用。

海尔集团在兼并其他民族品牌时，除了要有共同的经营理念外，还要考虑企业文化、产品研发实力、客户、市场份额等因素。

海尔的兼并，有助于提高民族企业在国际市场上的话语权和影响力，当多家民族企业联手合作时，民族品牌的话语权和国际竞争力也将相应提高。

同时，海尔的兼并谋略也为中国的产业发展带来了很大的正能量。

通过兼并其他民族品牌，海尔加大了对其他企业的扶持力度，为民族品牌的发展起到了积极的作用，也推动了中国的产业转型和升级。

三、提升企业综合实力兼并不仅可以帮助企业拓宽业务范围，还能够提高企业的综合实力。

海尔在兼并谋略中，不仅能够获得先进的技术和研发能力，还能够吸纳其他企业的优秀人才，为企业带来知识、经验、人才等各方面的优势。

更重要的是，利用兼并的方式，海尔能够快速进入其他市场，实现对市场的快速占领。

海尔在兼并英国的家电品牌赛门菲后，不仅取得赛门菲的全部产权，还能够获得赛门菲在欧洲市场的销售渠道和服务网络，能够更好地进入欧洲市场，快速增长和扩大海尔的市场规模。

上兵伐谋——海尔兼并谋略1988年至1997年的9年内，海尔集团兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。

1997年是海尔在国内的兼并年，一年内，先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。

通过一系列兼并和收购，海尔盘活了近20亿元的存量资产，初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的经济效益。

近5年，海尔集团的工业销售额以年平均69.1%的速度递增，1997年突破108亿元，为下世纪初进入世界500强的目标打下了良好的基础。

市场经济条件下，企业兼并是风险很大的资本动作，海尔人经过多年摸索，已总结形成了一套充分利用自身优势，以无形资产盘活有形资产，以海尔管理、文化模式救活亏损企业的兼并谋略，在历次兼并中，屡试不爽。

谋略之一:输入管理模式，催醒“休克鱼”海尔选择的兼并目标很有特点:主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。

海尔选择“休克鱼”是基于以下两个考虑:首先，体制不顺使效益好的企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟；其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。

在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。

对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。

因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。

海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒，变得很有活力。

顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实施低成本扩张的成功之作，被购并的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。

该公司硬件设施良好，因管理不善造成企业停产一年多。

合资后，海尔集团洗衣机本部仅派去了3名管理干部，但带去的却是海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。