海尔集团并购的启示

财务战略联盟——青岛海尔与通用电气并购案例分析摘要随着经济快速发展和市场规模的不断扩大，企业并购已成为企业谋求发展、产业升级的重要手段。

自20世纪90年代中后期开始，在外资大量持续流入中国的同时，中国企业也试图开始了积累跨国经营的探索。

自我国加入WTO后，在政府“走出去”战略的推动下，中国企业的海外并购不断加速，众多实力企业通过海外收购的方式参与到全球资源再配置和资产重组活动中去。

然而，自上世纪80年代以来,西方发达国家逐渐意识到国际市场竞争日趋激烈，海外并购本身存在更大的风险，需要大量的资金和内部协调成本,而且随着盲目的扩张极易产生"大企业病"。

随后，跨国公司在全球化经营中普遍运用联盟战略广结盟友,开展更高层次的竞争与合作。

战略联盟作为现代企业从事国际化经营、提升国际竞争力的一种方式而被广泛关注。

因此，战略联盟已成了不同规模的企业实施全球战略的实用手段。

进入21世纪，海尔、美的、康佳等中国家电企业纷纷采用国际战略联盟的方式，积极开展国际化经营，不断提高其品牌的世界知名度和国际竞争力。

在近几年发生的诸多并购案中最为瞩目的当属今年的青岛海尔并购通用电气家电公司（GEA）案例，这是中国家电行业迄今为止最大一笔海外并购业务。

海尔的此次并购将会有力提升其在全球的竞争力，并入海尔后的GE家电命名为“GE APPLIANCES a Haier company”，标志着GE家电正式成为其共创共赢生态圈的重要一员,而海尔集团在家电制造业也将成为一个全新的家电巨擘，为中国家电在海外开辟了新市场。

从海尔高层的积极表态和紧跟其后的整合措施中可以看出，青岛海尔收购GE家电并不同于当年联想并购IBM PC的“蛇吞象”式的收购方式，而是更像一场“兄弟之间的联盟”，将在多个领域方面体现协同增值。

2016年1月15日，海尔与通用电气公司在美国签署了合作谅解备忘录，并共同宣布将在全球开展战略伙伴合作，共同在工业互联网、医疗、制造等领域提升企业竞争力。

青岛海尔并购通用家电案例研究随着我国市场经济的发展,市场竞争日趋激烈,优胜劣汰的残酷性让企业想尽办法提升自身实力以立于不败之林。

并购作为一种能够有效、快速地提升企业实力的手段,越来越受企业的青睐。

根据清科集团的统计,2009-2016年中国并购交易数量从294起提升至3105起,7年增长了9.56倍,涉及交易金额从2257.33亿元增长到18435.53亿元,增长了7.17倍。

在加入WTO之后,中国逐渐融入世界经济全球化的浪潮,国内的优秀企业也雄心勃勃地制定海外开拓战略,积极进军海外市场。

并购无疑成为企业海外扩张的有力手段。

2016年,中国共实现海外并购237起,涉及交易金额5230.21亿元,交易金额同比增长170%。

2016年,青岛海尔股份有限公司(以下简称“青岛海尔”或“公司”)并购通用电气公司及其子公司所持有的家电业务资产(以下简称“通用家电”),这是中国家电行业迄今为止最大的一起海外并购事件,有着较大的研究意义。

因此,本文在国内外学者的研究基础上,选择青岛海尔并购通用家电的案例进行研究,案例的主要内容如下:首先是案例介绍。

案例介绍部分先是介绍了家电行业的发展情况、行业特点和行业展望,接着从财务状况、股权结构、收入状况、市场份额等角度介绍了并购双方——青岛海尔和通用家电的一些基本情况,之后介绍并购的过程,包括并购的经过、并购方案的主要内容和青岛海尔的并购行为三个方面。

其次是案例分析。

案例介绍部分包括三个部分。

第一部分是此次并购的动因。

第二部分是并购绩效分析,从四个角度入手,分别是财务绩效分析、市场绩效分析、经济增加值分析和非财务绩效分析。

其中,财务绩效分析使用财务指标法,从公司盈利能力、营运能力、偿债能力和成长能力四个方面展开;市场绩效分析采用了托宾Q值法和事件研究法;非财务绩效从经营协同效应、管理协同效应和无形资产协同效应三个方面展开。

第三部分是此次并购的主要风险。

最后是案例启示和建议。

海尔集团并购案例分析1海尔集团并购案例分析海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。

在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空１４７万元的企业迅速成长为１９９４年在全国５００强中名列第１０７位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，１９９６年销售收人达６２亿元，１９９７年实现销售收入１０８亿元。

目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等１３个门类，５００余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。

１９９６年出口创汇达５７００万美元。

集团内年销售收入过亿元的企业有１１个，员工１３０００人。

从１９９１年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等１０多家大中型企业，盘活存量资产达１５亿元之多，集团资产已从１０年前的几千万元膨胀至３９亿元，成为中国第一家家电特大型企业。

１９９７年３月１３日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。

１９９７年９月海尔与拥有资产近１７亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。

１９９７年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。

至此，海尔１３年来兼并国内企业１６家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。

在这１６家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。

顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。

中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例随着全球经济一体化的加深，中国企业跨国并购越来越成为一种常见的发展战略。

其中，中国家电巨头海尔集团并购美国跨国公司通用电气（GE）的案例备受瞩目。

本文以海尔并购GE为例，展开深入分析，探讨其背后的动因、所面临的挑战以及实现的收益。

一、案例背景海尔集团成立于1984年，起初只是一家小型冰箱厂，通过长期的转型和发展，成为全球家电制造业的巨头。

而通用电气（GE）则是一个拥有多元化业务的全球性电气设备制造和综合服务提供商。

在2016年，海尔集团以57亿美元的价格完成对通用电气家电业务的收购，成为GE家电的控股股东。

二、动因分析1. 打开全球市场：海尔通过并购GE，进一步巩固了其在全球市场的地位。

海尔通过收购GE家电，实现了在北美市场的快速扩张，加快全球布局的步伐。

2. 构建全球供应链：GE具有先进的供应链管理经验，与海尔具有较大的互补性。

此次并购使得海尔能够借鉴GE的供应链经验，优化自身的供应链管理，提高生产效率并降低成本。

3. 强化创新能力：GE拥有世界一流的技术实力和研发能力，在智能制造、物联网等领域具有先进的技术优势。

通过并购GE，海尔可以借鉴其创新理念和技术优势，提升自身的研发和创新能力。

三、面临挑战1.文化差异：海尔和GE在企业文化、管理理念等方面存在差异，这可能导致在企业整合中出现冲突和摩擦。

如何在并购过程中解决文化差异，保持员工的稳定和积极性是一个重要挑战。

2.风险控制：并购过程中，存在着市场风险、融资风险以及金融风险等多方面的风险。

如何科学评估风险，制定有效的风险控制措施，是企业并购过程中必须要面对和应对的挑战。

四、实现的收益1. 市场份额扩大：通过并购GE，海尔在北美市场的市场份额迅速提升，进一步巩固了在全球市场的地位。

海尔可以借助GE的品牌影响力和销售网络，加速产品在国际市场的推广和销售。

2. 技术优势提升：GE在创新技术方面拥有独特的优势，海尔通过并购GE，获得了GE的技术知识和专利，能够更快速地推动自身的技术改进和创新，提高产品竞争力。

Financial View | 金融视线MODERN BUSINESS现代商业94我国家电业跨境并购的创造价值探讨——以海尔的并购发展为案例梁惠雅　张艺莹澳门城市大学　澳门　999078摘要:并购已成为中国企业“走向全球”的主要手段，企业之间的并购成功在大多数情况下取决于购买价格的合理性。

然而购买价格的合理性，要求在对目标企业进行评估时，非仅参考企业当下的发展现况，仍要考量目标企业所处行业的特点、发展趋势及对我国经济发展潜力等创造价值因素。

本文以海尔企业的并购发展作为案例分析，试图探讨我国企业并购活动中的发展趋势及所引起的绩效。

关键词:家电行业；海尔；并购价值中图分类号:F831 文献识别码:A 文章编号:1673-5889(2020)35-0094-05一、跨境并购活动的发展各国之间的经济往来越发密切，使得活跃在国际舞台上的各类企业竞争不断加剧。

根据并购的悠久发展历史证明，成功的并购除了可以加速资本的集中，更能优化资源配置，提升企业的综合竞争力，从而实现企业的总体且长远的经济发展。

(一)全球跨境并购的状况西方的并购历史起源于上世纪的发达国家，自彼至今全球已发生了五次的并购浪潮[1]。

伴随着人类社会走向全球化和信息化时代，每次的并购浪潮额的超高额增长均体现出国际市场统一化的急速趋势。

而第六次的并购浪潮是发生于2004年，各国在贸易、金融、研发和服务等各经济活动走向融合的过程中，此次浪潮中的市场并购额将再一次推向新高点。

随着第六次并购浪潮的到来，全球的跨境并购投资额开始以突破万亿美元为表现，虽然中间受到金融危机的影响进入调整期，但随之恢复。

直至2019年，全球的跨境并购投资额已达到1万5千亿美元。

图1　2002年～2019年全球跨境并购投资额资料来源：根据前瞻数据库资料而自行整理，访问时间：2020年3月值得注意的是，与以往相比，第六次的并购浪潮重心随着国际市场格局的变化，也随之指向发展中国家(地区)，当中以中国的影响力最大。

浅谈海尔兼并谋略.doc海尔兼并谋略是海尔集团在经营战略方面的重要策略之一，海尔在提高自身竞争力、发展壮大自身实力方面具有非常重要的意义。

海尔兼并谋略的实施，可以带来多方面的利益，有助于海尔在同行业内快速崛起，进一步夯实市场地位，增强市场竞争力，实现企业规模和效益的持续快速发展。

一、目标明确海尔一直以来注重市场化，在经营管理方面走在了中国企业的前列。

其中海尔兼并谋略更是一个非常好的例子，兼并谋略的核心思想是全球市场化，迅速做大、做强。

通过兼并购并，海尔取得了其他品牌的销售渠道，增强了公司的市场份额，加速了产品的推广和市场的知名度。

而事实上，海尔一直对兼并谋略有着非常明确的思路，即“找到同样追求国际化、市场化的企业”。

海尔集团以技术为核心，以消费者需求为导向，寻找与自身对口的企业进行兼并，从而拓宽自身业务范围，提高产品销售渠道和知名度。

二、扶持民族品牌海尔兼并谋略的实施是在扶持民族品牌方面起到了积极的作用。

海尔集团在兼并其他民族品牌时，除了要有共同的经营理念外，还要考虑企业文化、产品研发实力、客户、市场份额等因素。

海尔的兼并，有助于提高民族企业在国际市场上的话语权和影响力，当多家民族企业联手合作时，民族品牌的话语权和国际竞争力也将相应提高。

同时，海尔的兼并谋略也为中国的产业发展带来了很大的正能量。

通过兼并其他民族品牌，海尔加大了对其他企业的扶持力度，为民族品牌的发展起到了积极的作用，也推动了中国的产业转型和升级。

三、提升企业综合实力兼并不仅可以帮助企业拓宽业务范围，还能够提高企业的综合实力。

海尔在兼并谋略中，不仅能够获得先进的技术和研发能力，还能够吸纳其他企业的优秀人才，为企业带来知识、经验、人才等各方面的优势。

更重要的是，利用兼并的方式，海尔能够快速进入其他市场，实现对市场的快速占领。

海尔在兼并英国的家电品牌赛门菲后，不仅取得赛门菲的全部产权，还能够获得赛门菲在欧洲市场的销售渠道和服务网络，能够更好地进入欧洲市场，快速增长和扩大海尔的市场规模。

论海尔集团的并购海尔集团的并购随着经济全球化的深入发展和市场竞争的激烈，企业通过并购来实现自身的快速扩张已成为一种常见的策略手段。

海尔集团作为中国家电行业的龙头企业之一，一直以来都积极参与并购，通过不断整合资源和拓展市场，实现了自身的快速成长。

本文将就海尔集团的并购策略和实践进行深入分析，以期探讨其在并购方面的成功经验。

首先，海尔集团通过并购策略实现了自身的快速扩张。

自上世纪90年代开始，海尔集团就开始了一系列的并购行动。

例如，1994年，海尔集团收购了位于美国的白金公司，进入了高端市场，并成功推出了“海尔品牌”。

此举不仅提高了海尔的品牌知名度，也为公司进一步扩大市场份额奠定了基础。

此后，海尔集团又相继收购了多个国内外企业，进一步扩大了自身规模，形成了产业链的垂直整合和布局的全球化经营模式。

其次，海尔集团通过并购实现了资源的整合和优化配置。

海尔集团在并购过程中，不仅通过收购其他企业获得了新的生产和销售渠道，还获取了其他企业的技术、人才、品牌和市场资源等。

通过合理整合和配置这些资源，海尔集团能够更好地满足市场需求，提高自身竞争力。

例如，2005年，海尔集团收购了日本伊藤忠产业的家电业务，获得了伊藤忠品牌和销售网络，进一步巩固了海尔在日本市场的地位。

此外，海尔集团通过并购实现了创新能力的提升。

并购可以带来不同企业之间的经验和技术交流，推动企业内部的创新思维和行为模式的转变。

海尔集团在并购过程中，注重吸收和借鉴被收购企业的先进管理理念和创新经验，不断完善自身管理体系和创新机制。

例如，海尔集团在收购了新西兰菲舍尔家电公司后，将其先进的品牌和产品思维引入中国市场，推动了中国家电行业的创新和发展。

然而，海尔集团的并购也面临一些挑战和风险。

首先，海尔集团的并购要求与被收购企业的文化和管理体系的融合。

由于不同企业之间在文化、管理理念和业务模式等方面存在差异，要实现并购的无缝衔接需要付出巨大努力。

其次，海尔集团的并购也需要投入大量的资金和人力资源。

海尔集团并购的启示摘要:兼并和收购作为资本运营最核心的方法,是企业迅速低成本扩张,战略转型以及获取竞争优势的主要手段.越来越多的企业已经把并购列入长期的发展战略,阐述了海尔集团并购给我们的启示.关键词:海尔集团并购企业文化海尔集团从1991年开始实施并购扩张战略,先后并购了原青岛空调器厂,冰柜厂,武汉希岛,红星电器公司等10多家大中型企业,盘活存量资产近20亿元,集团资产得到迅速扩张成为中国第一家特大型家电企业.海尔集团的并购案例具有很强的实战研究和理论研究价值.1正确理解规模扩张的内涵工业化经济的特点之一就是规模经济.规模经济可以最大限度地发挥人的潜能,加快作业分工,推动技术进步,减少管理费用,提高运作效率,促进管理水平的提高.企业为了达到规模经济,必然会通过内部滚动发展或并购重组等方法扩大企业规模,增强企业竞争力.但在扩张过程中如果不遵循市场客观规律,盲目扩张,不但不能使企业走上良性发展的快车道,反而会使企业陷入危机之中.1.1规模扩张必须遵循市场经济规律海尔向外扩张是对我国家电工业发展现状及未来发展趋势,对海尔自身优势和前景进行深入分析和研究的基础上提出的战略决策,完全遵循了市场的客观规律.1.2规模扩张必须坚持低成本扩张海尔对所并购企业的选择有严格的限制,并不是只求数量不求质量.只有那些有发展潜力,拥有一定人才和技术资源储备,设备条件较好,毋须投入大量资金以及资产负债率合理的企业才会被海尔列入考察范围.这些企业在并购后,只要注入必要的资金,导人海尔的管理模式,输入海尔的企业文化以及品牌等无形资产就能重新盘活原有资产,实现扭亏为盈.2充分利用原有企业的人力资源在企业并购过程中,扩张企业不接纳或不信任被并购企业原有人员,甩包袱,另拉队伍是较普遍的心理和现象,其实原有人员中有大量的人才,他们不能发挥作用不是自身的原因,而是体制或观念的问题,只要能理顺体制,改变观念,他们就能很快发挥出积极的作用. 38铁道物资科学管理2004?1陈阴娟海尔对被并购的企业只派去财务总监,设备总监,行政总监进行前期工作,企业启动后从领导到员工基本上还是原班人马,海尔给他们以充分的信任和支持,在总公司的监督和指导下进行运作,使原企业的员工积极性和主动性得到极大的提高和发挥.3企业家特有的素质在并购中起着决定性的作用在市场经济条件下,企业家是经济发展的带头人,支配着各种经济资源,其根本作用在于创新或实现新的组合. 首先,企业家要具备强烈的创新意识和能力.其次,企业家对经济生活要保持高敏感度.在激烈的市场竞争中,市场机遇稍纵即逝,企业家对经济生活具备特殊的敏感度,他们就善于从细微的商情信息中抓住别人尚未觉察的潜在盈利机会,并充分加以利用,同时他们也会凭着这种灵敏的触觉,迅速准确地捕捉信息,超前决策,及时调整自己的经营决策.再次,企业家对企业发展要有永不满足的追求.在市场经济条件下,企业家可被称为人格化的资本,其本能就是实现利润的最大化和资金的最大增值.衡量一个企业家是否成功的主要标准是企业的经济效益.正是这种追逐资本增值的永不满足的经济冲动,使企业迅速发展起来.最后,企业家要具备极高的综合素质.企业家在企业中所处的独特地位,所起的领导作用决定其必须具有极高的综合素质,既要有丰富的知识经验和极高的才干,又要有良好的职业道德和气质.作为一个企业家,尤其应具有驾驭全局的组织领导能力和较高的管理水平,具有多谋善断的科学决策能力,机敏应变能力,知人善用,任人唯贤的能力,具有掌握现代科学知识和专业技术的能力.4企业发展需要制度创新企业家是一种稀缺资源,企业家的经营管理劳动是有风险的高级劳动.要造就真正的企业家队伍,必须形成一种有利于企业家阶层成长的机制.4.1尊重企业家阶层的经济利益由于企业家处于经营管理中的特殊关键地位,承认其相应的经济利益,就是对这种特殊资源本身价值的承认.同时只有承认企业家阶层的经济利益,才能导人优胜劣汰的竞争机制,通过强化经营者的责任和风险意识,不断提高企业家阶层的自身素质,使其在努力追求尔窗瓣耐磨个人收入的同时也自觉地完成企业利润最大化的目标. 承认企业家阶层的经济利益,就必须建立新型的收入分配机制,使其体现和贯彻企业家阶层在经营管理中的风险性,责任性和激励性.企业家阶层必须有能力担负企业全面建设,长远发展,整体利益最大的义务和责任.要使企业家阶层真正能担负起这份责任,就必须在经济利益和分配原则上肯定企业家的特殊价值和特殊贡献. 将企业家阶层的个人收益与其所推动的资产规模及经营成果挂钩,才能对其市场行为起到刺激和鼓励作用.4.2尊重企业家的社会政治地位作为企业家阶层除了要确立其必要的经济地位外,还需要重视他们的自我成就感和荣誉感等高层次需要. 通过企业家参政议政,政府决策时多听企业家的意见,多体现他们的影响等方式来确立企业家的政治地位,以此来增强企业家这个职业的荣誉感,使企业家感到不仅仅是仕途能够体现自己的人生价值,走企业家之路同样可以大有作为.只有在全社会范围内形成一种"学而优则商"的氛围,企业家群体才会不断壮大.4.3给予企业家应有的经营和管理企业的真正权力企业家承担的责任大小,是与其所拥有的经济决策权密切相关的,没有相应的决策权就不可能也不应该承担相应的责任.只有按责权利的原则,赋予其足够的权力,企业家才能有足够的空间放开手脚尽情发挥其才干,充分发挥其应有作用.具体可以考虑试行创业股,对开拓事业者的劳动和风险予以直接的承认,设立经营股以鼓励和补偿经营者的风险和劳动,凡属开拓性岗位或单位,也设立创业股和经营股,这样,才能长期稳定队伍.5战略性并购——中国企业应对WTO的竞争策略在全球化竞争中规模是至关重要的,没有规模就谈不上市场占有率,更谈不上规模效应和成本优势,产品开发和市场开拓也就更困难.可以说,加入WTO后,我国企业首要的问题是规模扩张.目前,理论上把着眼于企业发展战略的同一产业或相关产业内的并购称为战略性并购,以区别于传统的财务性并购.战略性并购是企业旨在巩固自身市场份额,行业地位和把握资源要素的一系列并购组合行为,是对整个产业的整合.战略性并购一般会产生所谓的寡头失衡效应,即行业的均衡状态会因一个规模较大的并购活动而打破,行业内未有并购计划的行业巨头不得不被动地调整从事并购活动. 5.1战略性并购可以提高企业的生存能力战略性并购能优化产业组织结构,完成对产业的整合.在产业成熟期,销售增长率开始放慢了,行业中会出现生产能力的过剩,对市场份额的追求成为企业能否生存的决定因素之一.通过并购来提高市场份额是其基本途径.并购活动不但能提高企业的市场占有率,而且能有效地消灭竞争对手,提高产业集中度,优化产业组织结构,形成稳定的寡头垄断组织,使产业组织朝着有利于企业的方向转变.在集中度不高的成熟产业中,经常会发生杀伤力极大的价格战.价格战将会把产业内的企业引向深渊.我国的家电,摩托车和显像管制造等行业由于产业分散,价格战此起彼伏,使得行业利润率急剧降低,昔日的绩优企业如四川长虹,科龙电器,深康佳,济南轻骑,新大洲,彩虹等已风光不再,只能为生存而苦苦挣扎.我国加入WTO后,这些行业的竞争会进一步加剧,通过战略性并购将会提高产业集中度,加强行业整合,是这些产业发展的基本途径.5.2战略性并购能增进企业绩效战略性并购增进企业绩效缘于3个方面:一是规模经济效益.战略性并购能大大提高企业规模,有利于提高规模经济效益.二是范围经济.战略性并购能扩大企业的产品范围,为企业获取范围经济奠定基础.三是协同效应.毋庸置疑,战略性并购的绩效主要在于协同效应,协同效应是现代并购的基本规律.即并购创造价值的机理在于取得"l+1>2"的效应.大量研究证实,战略相关性并购比不相关性并购能产生更多的协同效应. 协同效应是合并后的公司在业绩方面比原来两家公司独立存在时曾经预期或要求达到的水平高.能获取较高的协同效益是成熟产业中战略性并购的主要原因.6我国企业应积极展开跨国并购跨国并购是国内企业并购的延伸,是企业间跨越国界的并购活动.在经济全球化背景下,跨国公司以强化市场地位,降低成本,提高效率和优化资源配置为目的的跨国并购活动异常活跃,高潮迭起.随着我国企业国际竞争力的增强,可以预见,将会有更多的中国企业利用跨国并购进行海外扩张.例如,2001年海尔并购意大利迈尼盖蒂公司所属的一家电冰箱制造工厂,通过本次跨国并购,海尔不但获得了欧洲的白色家电生产基地,完善了产业布局,而且拥有了参与当地制造商组织并获取信息的条件,成功地打开了当地市场.我国企业积极展开跨国并购,对于企业自身的发展和应对国际竞争压力具有深远的意义.6.1跨国并购可以使资本和产品迅速进入别国市场一般来说,在不同经济区域或国家存在不同程度的贸易壁垒和资本管制,一国企业单靠自身内部扩张很难进入另一国市场.此外,目标市场的格局早已形成,新企业很难顺利地占据期望的市场份额.通过商品贸易的渠道输出产品有一定的局限性,固有的优势往往被远距离的运输和输入国的进口关税壁垒抵消,甚至常常引起贸易战,造成反倾销和加征惩罚性关税.通过跨国并购可以使并购企业快速投入生产和扩大生产量,建立和完善产品销售渠道,抢占相应的市场份额,提高对市场的控制能力,取得某种垄断利润.此外,通过并购把原企业原有市场份额攫取过来,可以减少初人市场的冲突和振荡,回避最初进入市场的困难,实现既减少竞争对手,又发展自己的目的.跨国并购还利于产生规模经济2004?1铁道物蠢辩攀■理39效应和市场份额效应,解决由于专业化引起的各生产流程的分离,减少环节,降低操作成本,运输成本,充分利用生产能力.6.2跨国并购可利用当地资源,规避政策法规限制通过跨国并购,并购企业可以在相对花钱较少的情况下,尽快地获得商誉,新产品,新技术,获得原料,有利的地理位置,可资利用的整套设备,政府的优惠政策等,还可以了解进行再投资的机会,为下次并购做好准备.而且由于并购没有给行业增添新的生产能力,短期内行业竞争结构不变,引起价格战或报复的可能性减少.此外,跨国并购企业可以充分利用不同类型和地域的企业税率不同,股息收入,营业收益和资本收益的税率的区别.取得财税效应.6.3跨国并购是了解被并购企业所在国的切人口企业进行跨国并购,特别是第一次并购时,是对一国投资的软硬环境,如经济体制,法律政策,经营环境,市场容量,产品潜力的熟悉和了解过程.企业并购过程所涉及的不仅仅有生产资料和产品的流通转移,还涉及到体制,文化,资本,劳务,商誉等方方面面,企业是社会流通中一个活跃细胞,它不管属谁所有,都一直对社会产生双向效应,即既有集聚效应,又有扩散效应.所以当一国企业并购另一国企业时,它就会全方位地与该国社会,组织和个人进行多层次的接触和融合, 成为了解当地社会经济状况和向外扩张的窗口.并购企业一经认为条件成熟,就会有的放矢,追加投资,增大并购力度,把信息不对称的风险降至最小.6.4其他意义很多被并购企业都已经过一定时期的发展,工作的作业方法和操作熟练程度得到提高,专用设备和非专利技术对并购企业都有一定利用借鉴价值,生产经营中的积累越来越多,单位成本不断下降.被并购企业对市场分布和市场规律了解较深入,可使并购企业少走弯路,直接获得对企业发展有用的信息.此外,并购企业还可利用被并购企业作为桥头堡,收集,消化,利用当地科技开发能力,增强企业的核心竞争力.许多企业因资金等其他因素,科技成果无法及时转化成生产力,并购企业通过加大投入,可以更好地释放竞争潜力.近来,越来越多的跨国公司在被并购企业的所在地设立研究开发中心,注重吸收被并购企业的科技专才,转化科技成果,提高企业整体的研发能力.7整合过程中的企业文化冲突管理7.1企业文化冲突的影响企业文化差异是整合成败的关键因素.当企业文化差异引发冲突时,往往体现在两个层次:一是个体层次,二是组织层次.7.1.1在个体层次上.整合涉及的员工都会成为企业文化冲突的受害者以及表现者,但最主要的是被并购企业的管理层或者双方管理层(合并时).并购结果之一就加铁道物资科学管理2004?1是将并购双方的管理层联系在一起,而两者的管理风格可能相似也可能有很大差异.如果差异很大,就有可能导致"文化模糊",它的特点就是不确定究竟哪一方的管理风格或文化居于主导地位.一般来说,并购方企业最终会将自己的风格和文化强加于对方.这样,就可能会导致被并购企业管理者的"身份缺失".它会引起更大的焦虑,不信任,冲突,也会使整合陷入停顿状态,生产率下降和业绩不良都在所难免.对普通的员工来说,他们缺乏高层经理所拥有的讨价还价权力,在很多时候成为大幅缩减成本,合并业务与职能部门的牺牲品.7.1.2在组织层次上.通过对变革的研究表明,当一个组织或部门比较团结时,他们往往以一种集体的力量来对抗外来文化.因此,我们可以推想,如果被并购企业总体或者某一部门的内聚性很强,这往往反映出他们拥有比较强的文化,如果强行要求其改变行为习惯和价值观,所遭遇的抵制肯定也会比较强.7.2企业文化冲突的管理7.2.1重视双方文化.缓解文化冲突首先需要了解双方各自的历史,风格以及声誉.很多明智的领导者在一开始就非常关注双方的文化差异,而不是视而不见.当然,认识到差异并不意味着能够完全预先制止文化冲突的发生.应该让两个企业的高层经理明白存在一种自然而然的趋势,即典型化和压制另一方的企业文化.比如,通过在公司内部通讯上发表文章来强调这种观点,或者公开地讨论双方的企业文化,其内涵以及对人们行为的影响,为以后分析双方的企业文化做好准备.7.2.2明晰双方的文化.在双方之间加强信息交流和接触有利于修正原来对彼此的误解和偏见,帮助员工更透彻地理解对方的方方面面,包括历史,产品,风格等,填充有可能产生流言蜚语的空隙.专业的咨询专家可以在后一种方式中提供帮助.7.2.3相互促进适应.在明晰双方文化之后,进一步的工作是在合并后的公司范围内向双方的经理和普通员工传授关于另一方文化的知识.讨论双方的产品线,变革管理系统能够建立相互的尊重和理解.随着跨国并购越来越普遍,文化冲突也随之增加了一个层次,进一步凸显出沟通和彼此尊重文化禁忌的重要性.民族文化差异体现在很多细节上,如果不能认识并在决策和行为中考虑这些细节,将会妨碍良好决策的顺利实施.参考文献:1史建三.跨国并购论.立信会计出版社,19992张先治.企业资本经营论.中国财政经济出版社,20013迟树功,杨渤海着.企业集团发展规模经济研究.经济科学出版社.2000收稿日期:2003.12.01作者单位:陈丽娟,东北财经大学研究生部.。

海尔给我们的启示——浅谈海尔并购的经验李文虔从1984年一个亏空147万元的小厂到现在一天销售额为1.2亿元的大型集团，海尔走了不平凡的道路。

2001年第二期美国《家电》（Appliance Manufacturer）杂志对全球前十位家电制造商进行了排名，中国海尔集团名列第九位。

该杂志文章分析认为：“世界家电市场竞争依然激烈，还没有一家制造商能占到全世界10%的市场份额，但大多数领头羊都在多国生产并提供全系列的家电产品，结果显示，这些大公司如西门子、GE、海尔等占据了主要的家电份额。

”近年来，海尔集团凭借在海外市场的出色业绩引起众多世界著名媒体的关注与好评，多次在世界范围的评选中榜上有名。

此次海尔进入全球十大家电制造商行列评选的依据是综合竞争力，充分表明海尔已进入世界范围最具竞争力的家电企业前列。

海尔的发展壮大过程中有他独特的管模式和发展战略，其中之一就是“休克鱼”的扩张模式，即海尔的并购管理。

海尔的成功在于始终抓住了企业核心竞争力机制的培育、构造、强化及其作用的发挥。

一、核心竞争力与企业并购核心竞争力是卖国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。

核心竞争力就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。

它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。

核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。

企业并购是企业之间兼并与收购合起来的简称。

兼并是指一家企业拥有另一家企业的全部资产，使另一家企业丧失其独立的法人实体地位。

而收购是指一家企业拥有另一家企业的部分资产，从而实现对另一家企业的完全控制，被控制企业可以保持独立的法人实体地位。