任正非内部讲话学习材料-《让听得见炮声的人来决策》

任正非：让听得见炮声的人呼唤炮火，把指挥所建在听见炮声的地方京瓷稻盛和夫ibm华为是我们国内高科技的代表，创始人任正非经常说自己在公司就是“傀儡”，因为公司运作是基于一整套管理流程，除了在某些重要的战略或者决策上才需要他的建议。

华为成立于1987年，到了第十个年头的时候，公司已经有6000人了，但是随着公司的快速发展，问题却越来越多，有时候订单都发错了，内部论资排辈，很多中层对客户很傲慢。

任正非看到之后，觉得要进行提升和改革了，但是如何改呢？1997年底，任正非率队去美国考察，先后拜访了惠普、贝尔实验室、IBM等公司，任正非对IBM（国际商用机器公司）的管理流程非常有兴趣，印象很深刻。

回国后任正非亲自给IBM总裁郭士纳发邮件，想引入IBM管理体系。

郭士纳给安排了一个70人的顾问团队，进行5年的顾问服务，但是费用不菲，按不同顾问身份，收费分别是300美元、500美元和680美元每小时。

正是这次在IBM的帮助下，花了5年时间完成了整套体系的搭建，一直用到了现在，也正是这次改革，让流程拥有了权力，而任正非则安心做了“傀儡”。

其实任正非不止是向西方学管理，也把目光瞄向了东方，日本的经营之圣稻盛和夫也是任正非的学习对象，其实几十年前，稻盛和夫发迹也是因为IBM。

1966年，当时稻盛和夫的京瓷在日本已经小有名气，这时接到了IBM的一个巨大订单，要生产2500万个集成电路基板。

然而意想不到的是，IBM的要求极为苛刻，其他厂商基本上拿一张纸的需求过来就可以生产了，IBM的要求足足写了一本书那么多，京瓷甚至连测试哪种尺寸精度的仪器都没有。

稻盛和夫带领员工辛苦几个月后交付第一批20万个样品，却无一合格，全部被退回来，稻盛和夫于是全部返工重做，才达到要求，也正是从此京瓷走上了全球发展的道路。

其实在任正非访问IBM 时，IBM已经走过了80多年的风风雨雨，IBM成立于1911年，当时是宣统三年。

后来任正非感慨道：是IBM教会了我们爬树，后来我们爬上树摘到了苹果。

华为“铁三角原理”解读作者：陈广平1“让听得见炮声的人来决策”“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角'作战单元”“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。

这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。

很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。

可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其他企业却学不会？1.1让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。

让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些人听到炮声。

重温一下华为“铁三角”的故事：2006年华为在苏丹项目输得连“底裤”都没有了，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。

输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。

竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。

华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。

而产品人员由于受到传统报价模式的影响，错失良机。

痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。

从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。

为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其他什么原因。

而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。

但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得见炮声。

而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。

论《让听得见炮声的人来决策》来源: 21世纪商业评论2009-6-26最近，华为总裁任正非在公司内部的一段讲话在企业界广受推崇。

在这段题为《让听得见炮声的人来决策》的讲话中，他多次提起：“应该让听得见炮声的人来决策。

后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。

”“军队是消灭敌人，我们就是获取利润。

我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。

”所谓“让听得见炮声的人来决策”其实质就是组织的决策权下沉问题，它不仅涉及到指挥者的个人管理风格的调整，还涉及到组织的机构改革与深层次的组织文化建设等方面的问题。

如果说军队是一个担负特殊使命的组织，战争是军队中一种极端情境下的任务处理，那么，对军事战争的管理与决策进行研究，也许有助于我们更好地理解企业中不同的决策方式与管理风格的利弊。

计划型战术VS任务型战术在企业中我们能看到两种最典型的管理风格，一种是关注执行过程中的每一个细节的流程控制型，另一种则是只问结果不关注过程的目标导向型。

这两种管理方式在作战指挥中则是两种不同的战术类型，分别可以用“计划型战术”和“任务型战术”来类比。

前者通过全面的参谋计划，在战术执行前制订出高度细化、并具有可操作性的作战方案，其中包括对所有可能发生意外的考量和解决方案。

后者虽然也同样有详细的作战方案，但并没有像前者那样强调高度文牍化流程。

许多并非必要的环节被省略，实施者就此拥有了更多的操作灵活度。

“计划型战术”最早来源于19世纪德意志人发明的一种用沙盘、胶盘等模拟的“战争游戏”，这种沙盘演示形式今天已经演化为用电脑操作的军事演习。

这种强调提前规划和预测的决策模式，也被美国在内的许多国家所接受和发展。

尤其是美国，在漫长的战争历程中，其陆军决策体系至今已经细化精确到令人惊叹的地步。

反观其发源地德国，却并没有美军那样登峰造极。

德军的决策体系采用了“任务型”管理。

从“让听得见炮火的人指挥”看管理与企业规模相关联的三个层级胡守云任正非一句“让听得见炮火的人指挥”道出了企业官僚体制的弊端，他要求业务指挥后台运行和支持团队，将战场摆到客户现场，这当然是有道理的，而提出这个工作模式的前提是华为当时已经有相当大的规模，研发和运营远离了客户！管理学的缔造者德鲁克说过，企业的本质就是创造并留住客户，这是企业存在并发展的唯一理由。

企业的目的就是生存下来，生存下来就是要有足够的利润，所以创造利润在德鲁克看来不仅必要而且必须。

中小企业的管理，是指亚里斯多德年代描述的“传令官的声音能够抵达的人员”的规模，这时候的企业管理全部都应该是围绕客户、需求的解决问题的业务管理，通常就是管事儿，这个阶段的企业领导者就应该是那个听得见炮火的人，他需要直接做好目标计划、人员和资源组织、协调和控制，并且根据企业的收益进行绩效评估和奖励分配。

对企业管理者的要求是需要明确企业的核心能力是什么，提供给客户的产品和服务是哪些，如何提升产品和服务的质量和效率，这个阶段的企业以服务为主的居多，建立企业基础规范，可以提升组织级（也就是团队）的绩效稳定性。

企业进一步发展，随着客户的种类的增多，经营范围的扩大，产品和服务的品种的多样化，企业组织规模扩张，这时候需要团队管理，也基本上可以真正叫组织管理了，称之为管理的第二个层次。

这个阶段对于企业领导者来说，确实需要制定战略的一些能力了，需要企业管理者选择客户群体、选择产品与服务的种类并把它们组合起来，这时候，对于企业领导必须具有洞察客户、市场的能力，对于产业发展的趋势有了解，以免进入不该进入的行业，错失产业发展的机会。

这个阶段的组织管理能力在于组合资源和价值链的能力，企业领导在选人、育人和用人上需要下功夫，需要设计价值链和多业务的评价考核指标体系，从而能够给企业创造一个公平、公正的发展空间，使得“撸起袖子干”的人能够成长并获得收益，企业自然就会形成积极向上、服务于客户的文化氛围。

人生是美好的，但过程确实是痛苦的!知道大家都是先进党员，我很羡慕你们，你们很光荣，你们是我们公司中很重要的榜样，榜样的力量是无穷的。

今天主要跟大家交流，应该怎么来看待现实生活和工作中的问题，以及帮助一些认识上还有差距的同事。

同时，通过你们向下传达一个精神：就是我认为人生是非常美好的，但过程确实是痛苦的。

我们生命有七八十年，这七八十年中努力和不努力不一样，各方面都会不一样的。

在产生美的结果过程中，确实充满着痛苦。

农夫要耕耘才会有收获；建筑工人不惧日晒雨淋，才会有城市的美好；没有炼钢工人在炉火旁熏烤，就没有你驾驶的汽车；海军陆战队员不进行艰苦顽强的训练，一登陆，就会命丧沙滩。

少壮不努力，老大徒伤悲，我想各位考上大学，都脱了一层皮吧……所有一切，没有付出，是绝不会有收获的。

鲜花的美丽，没有肥料，以及精心照料，是不可能的。

当然这些都是必要的痛苦，我今天要讲讲如何避免一些不必要的痛苦。

一、不要做一个完人，做完人很痛苦的。

要充分发挥自己的优点，使自己充满信心去做一个有益于社会的人金无足赤，人无完人。

完人实际上是很少的，我不希望大家去做一个完人。

大家要充分发挥自己的优点，做一个有益于社会的人，这已经很不错了。

我们为了修炼做一个完人，抹去了身上许多的棱角，自己的优势往往被压抑了，成了一个被驯服的工具。

但外部的压抑并不会使人的本性完全消失，人的内在本性的优势，与外在完人的表现形式，不断地形成内心冲突，使人非常的痛苦。

我希望把你的优势充分发挥出来，贡献于社会，贡献于集体，贡献于我们的事业。

每个人的优势加在一起，就可以形成一个具有“完人”特制的集体。

我的缺点和劣势是明显的。

我大学时代，没有能参加共青团，通不过呀。

我是优点很突出，缺点也很突出的人，怎么能通得过呢？我在军队这个大熔炉里，尽管我非常努力，但也加入不了******。

我加入******是在粉碎四人帮以后，上级领导认为我有重大贡献，在其直接干预下，我才加入了******。

原创让听得见炮⽕的⼈指挥炮⽕？⽂ | Ivy Zhao让听得见炮⽕的⼈去做计划吗？这是⼀个咋⼀听上去特别激动⼈⼼的说法！还有更多，⽐如，管理要下沉，要接地⽓！组织要扁平化，要⼈单合⼀！等等，这难道不对吗？当然对，但不是针对所有场景！就如同成功学，通过个别极其有限，但知名的案例来推断整体！⽐如因为⼏个业界⼤佬都是⼤学退学创业的，所以推断出⼤学退学创业能成功⼈⽣。

甚⾄有⼈开玩笑补充道：必须是名牌⼤学的退学⽣哦！所以，任何的⾔论观点都有前提和应⽤的场景，今天我们就来看看这些极具⿎动性的论断是否适⽤供应链计划管理领域。

因为这些管理理念的出现，特别是名⼈效应，导致⼀些企业提出：“计划管理要下沉，要要区域去做计划，要让最了解客户的⼈做计划，要靠前指挥，甚⾄直接提出谁销售谁负责！”那谁最了解客户？谁更听得见炮⽕？⼤家都要⼀致推举销售，市场⼈员了，再具体点，到底是谁？⼯业品说是⼀线销售员，消费品说是前端督导⼈员，那我问他们，你们的客服部门，订单部门或有的公司有VMI部门，他们了解客户吗？他们好像也了解，甚⾄更加了解客户的资⾦，库存和抱怨等。

有家知名餐饮业⽼总也推崇这个理念，坚持要门店做计划，他们最了解客户啊。

不过等你冲到这些⼈⾯前问他们是否愿意做计划？他们⾸先不会抗拒你，然后问你：“那你们⼲啥？，你教我咋做？“，”有数据给我吗？有⽅法系统给我吗？“，”你认为我要在销售和计划上如何分配时间？“，”这个计划准确性有指标吗？“如果听得见炮⽕的⼈⾜够优秀就可以做计划吗？其实，就现代战争⽽⾔，等听到炮⽕的时候，黄花菜都凉了！听到炮⽕的⼈能做的指挥就是“向我开炮！”，当然你还可以继续问他”需要怎样的炮⽕？榴弹炮还是迫击炮？要多⼤的量？开多少时间？“，最后这个可怜的指挥官只能说，量越⼤越好，时间越长越好！关于炮⽕论的最早提出者，⼤家都知道是中国民族企业最受推崇的企业家任正⾮。

他的优秀和前瞻性是⽆⼈可及的，他之所以提出是有⼀定的应⽤前提的，但是如果不加辨别，推⽽⼴之就可能误导众⽣了。

华为“铁三角原理”解读作者：陈广平1“让听得见炮声的人来决策”“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角'作战单元”“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。

这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。

很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。

可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其他企业却学不会？1.1让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。

让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些人听到炮声。

重温一下华为“铁三角”的故事：2006年华为在苏丹项目输得连“底裤”都没有了，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。

输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。

竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。

华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。

而产品人员由于受到传统报价模式的影响，错失良机。

痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。

从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。

为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其他什么原因。

而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。

但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得见炮声。

而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。

让一线呼唤炮火第一篇：让一线呼唤炮火华为任正非：让一线呼唤炮火时间：2009-05-26 10:50:33 用户：小·米专业度： 40587 文/王育琨，首钢研究院企业所所长冲锋势头隐藏的危机大危机，通常会引来人们深刻的反思。

而真正的智者，却能够在志得意满的时刻，在公司意气风发的背后，看到危险重重。

2008年，在国际巨头均出现收入大幅度下滑的背景下，华为年收入却达到了233亿美元，仍然实现了46％的增长。

在普遍不被看好的2009年，华为的订单收入则有望达到300亿美元。

这串美丽的数字，常常使人联想到2008年华为的那次裸奔。

2008年8月，中国电信近300亿元的CDMA大单引发了设备商新一轮的招标争夺大战。

阿尔卡特、朗讯、北电和中兴通讯的报价在70亿～140亿元人民币之间，华为却报出了不到7亿元人民币的超低价。

华为的“裸奔”，被认为是纯粹的搅局。

而任正非则认为“清者自清，浊者自浊”。

他的逻辑是，华为20年的深耕细作，已经形成了很强的成本优势。

这种优势该是回报中国人的时候了！即使出了这样的报价，华为的利润仍然可观。

没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上面的实力。

华为最后一举拿下中国电信CDMA大单的40％。

华为的开创能力和竞争力，已经举世瞩目。

《财富杂志》2009年4月初公布了2008年“中国最具影响力的商界领袖”榜单，任正非位居榜首。

英国《金融时报》2009年3月20日向华为技术有限公司颁发了“创新和领导力大奖”。

在该奖项的评选中获得提名的另两家企业分别是汇丰银行和渣打银行。

可是任正非仍然不满意。

没有人比他更了解华为,没有人比他更了解他自己。

20年的打拼，为了保证资源的整体使用，他不得不集权，不得不为了维护权威而从上到下设置了一系列的控制点，由此形成了一个庞大的体系。

这个体系曾经有效地保证了政令的统一。

可是，无形中却也削弱着一线上的创造力。

解决问题，不再是头等重要的事情，与庞大体系的协调才是重要的节点。

让听见炮声的人呼唤炮火读后感《让听见炮声的人呼唤炮火读后感》一嘿，朋友们！最近读了《让听见炮声的人呼唤炮火》这本书，哎呀，真的是感触多多呀！一开始，我就被这个书名吸引住了，觉得特别酷。

读着读着，我发现这里面讲的东西太有道理啦！它说要让那些在前线、能听到真实炮声的人来决定怎么打仗，这就好像我们生活中，得让真正了解情况的人来拿主意。

想想看，要是啥都由那些离得老远、啥都不清楚的人指挥，那不是瞎搞嘛！就像我们工作的时候，如果领导啥都不懂，还乱指挥，那得多糟心。

而且呀，这让我想到了团队合作。

在一个团队里，每个人都有自己的专长和了解的领域。

不能说一个人啥都管，得听听其他人的声音。

这本书还让我明白了，要敢于给那些在一线的人权力，让他们能放开手脚去干。

不然总是被束缚着，怎么能发挥出最大的能力呢？读完之后，我就一直在想，自己在生活中是不是有时候也没有倾听别人的意见，是不是也没有给身边的人足够的发挥空间。

这本书真的让我学到了好多，也让我反思了自己的行为。

推荐大家都去读一读，说不定也会有新的收获呢！《让听见炮声的人呼唤炮火读后感》二亲爱的小伙伴们，我来和你们聊聊我读《让听见炮声的人呼唤炮火》的感受哈。

哇塞，这本书刚拿到手的时候，我还没啥特别的感觉，但是读进去之后，那真是像发现了新大陆一样！你们知道吗？它说的那个让听见炮声的人呼唤炮火，我觉得太对啦！这就好比我们玩游戏，只有在战场上的那个人才最清楚局势，才知道该怎么出招。

在现实生活里也是这样啊，比如我们做项目，那些天天在一线干活的人，他们才最清楚问题出在哪儿，该怎么解决。

要是领导不听他们的，非得按照自己的想法来，那八成得搞砸。

还有哦，这让我想到了沟通的重要性。

如果听见炮声的人没法把自己的想法传达出来，或者上面的人不愿意听，那不是白搭嘛。

所以呀，大家得好好说话，好好交流。

另外，我觉得这给了我们一个启示，就是要相信别人的能力。

别总觉得自己最厉害，别人都不行。

每个人都有闪光点，都有可能在关键时刻发挥大作用。

任正非：清除不能承担责任之人，让听得见炮声的人来呼唤炮火摘自｜世纪名堂，根据任正非内部讲话改编整理1.基层干部要学会管理基层干部不会管理，拿着管理的棒子乱“打”人不是企业的个别现象，我不是说基层干部不好，而是基层干部一定要学会怎么管理，要学会工作方法。

我们的管理要严格，但是还要有方法，这样矛盾才不会激化，严格的管理不见得不充满爱心。

2.大象和老鼠我们和竞争对手比，就像大象和老鼠。

我们是老鼠，人家是大象。

如果我们还要保守，就像老鼠站在那里一动也不动，大象肯定一脚就把我们踩死了。

但是老鼠很灵活，不断调整方位，大象老踩不到，它就会受不了。

所以，必须要有灵活的运作机制和组织结构体系。

3.学习创新要打破自己的优势，形成新的优势。

学习创新精神、创新机制和创新能力。

我们不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破。

多和走在前列的人交流，并在标准和产业政策上与它们形成战略伙伴，就能应对快速变化的世界。

4.多喝咖啡少干点活高级干部要少干点活儿，多喝点咖啡。

视野是很重要的，不能只知道关在家里埋头苦干。

高级干部与专家要多参加国际（大型）会议，与人碰撞，不知道什么时候就擦出火花，回来写个心得，也许就点燃了熊熊大火让别人成功了。

5.防止盲目创新我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。

非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。

要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。

6.干部要正确评价下属各级管理者，在正向激励下属方面，不仅仅告之人人都有前途，更要告诉他们实现这些前途如何从小事做起。

人们往往以自己的价值观及工作风格来要求、评价下属。

人都是有缺陷的，我们的干部紧盯着下属的缺点，误解或不公正评价下属。

这样会严重挫伤他们的工作热情和积极性。

7.让听得见炮声的人来呼唤炮火公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。