《绩效管理实战》课程介绍

一、课程背景为了提高企业内部管理水平，提升员工绩效，培养一支高绩效的团队，本培训课程旨在通过系统化的学习，帮助学员掌握绩效管理的理论知识、实践技能和方法，从而推动企业战略目标的实现。

二、课程目标1. 使学员了解绩效管理的概念、原则和流程；2. 帮助学员掌握绩效评估的工具和方法；3. 提升学员在绩效沟通、反馈和改进方面的能力；4. 培养学员具备绩效管理意识和自我管理能力；5. 增强企业内部团队协作和执行力。

三、课程内容1. 绩效管理概述- 绩效管理的定义与重要性- 绩效管理的原则与流程- 绩效管理的国内外发展现状2. 绩效评估工具与方法- 关键绩效指标（KPI）的设定与运用- 目标管理（MBO）的实施与评估- 平衡计分卡（BSC）的应用与改进3. 绩效沟通与反馈- 绩效沟通的原则与技巧- 绩效反馈的时机与方法- 绩效面谈的实施与技巧4. 绩效改进与自我管理- 绩效改进的方法与步骤- 自我管理的策略与技巧- 绩效提升的持续学习与改进5. 团队绩效管理- 团队绩效管理的特点与挑战- 团队绩效评估的方法与工具- 团队绩效提升的策略与措施四、课程实施1. 培训时间：共计3天，每天6小时。

2. 培训对象：企业各级管理人员、人力资源部门人员、绩效管理人员等。

3. 培训方式：- 讲师授课：结合案例分析和实战演练，深入浅出地讲解绩效管理知识；- 小组讨论：通过小组合作，促进学员之间的交流与互动；- 案例分析：针对实际工作中的绩效管理问题，进行案例分析，提高学员解决问题的能力；- 模拟演练：通过模拟演练，让学员亲身体验绩效管理过程，提高实际操作能力。

4. 培训评估：- 课堂参与度：观察学员在课堂上的参与程度；- 案例分析：评估学员在案例分析环节的表现；- 课后作业：布置课后作业，检验学员对课程内容的掌握程度；- 绩效评估：对学员在培训过程中的表现进行综合评估。

五、课程总结与反馈1. 课程总结：培训结束后，组织学员进行课程总结，分享学习心得，总结培训成果。

绩效管理实操训练课程背景：绩效管理是人力资源管理的重点也是难点领域，如何在绩效目标分解时将个人目标、部门目标和公司有效链接，如何令绩效目标变成绩效承诺；如何将管理者在绩效跟踪和辅导的作用落到实处；如何确保绩效考核的公平性和激励性等，这些问题不解决的话，公司推行绩效管理的意义和价值将大打折扣。

本课程将结合绩效管理中出现的实际情况与实际问题，提出实际解决思路和方法，切实提升组织绩效管理落地效果。

课程模型：课程收益：●了解管理者在“绩效管理”中存在的误区，自检过往可能存在的问题；●掌握绩效目标的设计与分解的典型方法，并能发挥绩效目标的导向与激励性；●能运用绩效跟踪，发现绩效问题，设定绩效改进点，并进行绩效辅导；●清晰绩效考核中影响公平性的因素，采取有效举措促进结果公平和过程公平；●能够充分应用绩效考核结果到人力资源管理各环节，提升员工绩效表现；●能够建立以价值创造为导向的绩效文化，发挥绩效文化在管理中的牵引作用。

授课特点：●实操性：提炼以往大量对电力行业的实际案例● 互动性：通过案例分析、小组讨论、实际演练提升学员参与度● 启发性：利用引导技术启发学员深入思考和领悟课程时间：2天，6小时/天课程对象：HR部门人员、部门经理、总监课程大纲导入：对绩效管理的正确认知案例呈现：绩效管理，想说爱你不容易！一、绩效管理的四大痛点1. 绩效目标：缺重点，无承诺2. 绩效跟踪：缺观察，少辅导3. 绩效考核：缺公平，多争议4. 绩效改进：缺落实，少支持二、绩效管理中的角色要求1. 绩效管理应有的正确理念2. 绩效管理的整体框架3. 绩效管理的好处和价值4. 对不同层面管理者的角色和职责要求三、测试：管理者的绩效管理中角色认知和能力自测感悟分享：自测的感受和发现小组提炼：今天学习中最关心的主题和希望解决的问题第一讲：绩效目标设计与分解一、分层级目标体系的建立1. 目标体系设计的方法工具1）平衡计分卡法2）价值树分解法3）目标入围的“三性”法2. 目标层层分解的过程要点1）公司级目标提炼案例呈现：某电力公司公司级目标体系2）部门级目标提炼案例呈现：某电力公司部门级目标体系3）岗位级目标提炼案例呈现：某电力公司岗位级目标体系二、如何将目标变成承诺1. 期望理论的启示：订一个小目标2. 目标的精准化：从愿景目标到表现目标到行动目标3. 员工参与和沟通：目标自上而下与自下而上结合4. 目标宣导：目标的价值意义及可视化5. 树立和与强化绩效文化三、目标设立与分解实战问题探讨1. 个人目标与部门目标、组织目标脱节怎么办？2. 定性的行为目标如何设计？3. KPI指标能变化与调整吗？4. 目标分解中不同部门有扯皮怎么办？第二讲：绩效跟踪与辅导案例导入：执行力是跟踪出来的！一、主管如何进行绩效跟踪1. 绩效追踪的目的2. 追踪的方式方法和注意要点3. 绩效观察与记录视频：缺乏过程观察的匆匆结论1）观察的态度：中正、客观2）观察的重点：数据、事实、关键事件3）观察的来源：内外客户、工作日志、现场等4）观察后的记录要点二、主管如何进行绩效辅导1. 辅导前的准备2. 绩效诊断模型3. 设立绩效改进点4. 通过技能与心智辅导激发员工能力与动力1）技能辅导的四部曲演练：如何进行技能辅导？2）心智辅导的GROW模型和BEST模型演练：如何进行心智辅导？三、绩效跟踪与辅导的实战问题探讨1. 成熟度不同的员工如何辅导？2. 员工不接受辅导怎么办？3. 屡教不改怎么办？第三讲：绩效考核与结果应用导入讨论：结果公平还是过程公平重要？一、绩效考核的常用方法1. MBO法2. 行为固定法3. 行为观察法4. 关键事件法5. 360度反馈法二、不同层级应用的考核方法差异1. 领导层的考核方法2. 管理层的考核方法3. 销售类人员的考核方法4. 操作类人员的考核方法三、绩效考核实际打分的难点1. 强制分布如何操作2. 如何规避主管主观误差1）趋中现象2）相比错误3）近因效应四、绩效考核结果的实际应用1. 绩效考核与员工盘点九宫格2. 绩效考核与职位变动3. 绩效考核与培训发展4. 绩效考核与招聘配置5. 绩效考核与调薪发奖五、绩效考核中的实战问题探讨1. 绩效考核拉不开差距怎么办？2. 业绩很难量化怎么考核？3. 考核和薪酬挂钩争议很多怎么办？第四讲：绩效反馈与持续改进一、绩效反馈与面谈准备1. 主管需要做的准备2. 下属需要做的准备二、绩效面谈的流程步骤1. 绩效面谈的九个步骤2. 绩效面谈的关键时刻三、绩效面谈的技巧要点1. 绩效面谈的四大技巧要点1）员工参与原则2）三明治结构3）合一架构4）暂停键的使用2. 绩效面谈情境角色模拟现场演练：给一位技术工程师进行绩效结果反馈四、绩效提升计划制定与实施1. 制定绩效提升计划的原则2. 员工IDP怎么制定和实施3. 绩效提升计划贯彻的三个关键因素五、绩效面谈中的实战问题探讨1. 绩效考核结果员工不认可怎么办？2. 碰到情绪化的员工怎么办？3. 员工无所谓怎么办？课程总结/互动答疑/作业布置。

本课程是真正的顾问式培训，通过两天时间，把企业需付出数十万元费用才能得到的，建立绩效管理系统的工具和方法传授给学员，同时还能一览数项绩效管理系统咨询项目的成果。

企业在建立绩效管理系统的困扰，可以在课堂中得到指导。

本次课程更注重实操演练，两天时间全部掌握。

要求学员带笔记本电脑，现场操作KPI 流程－职责设计方法。

明确各管理层绩效管理角色定位和职责掌握寻找关键业绩指标（KPI）的工具和方法将公司下达的指标有效分解到各部门全面了解绩效管理的运作程序及设计方法正确理解绩效管理并避免运作中的误区模拟绩效面谈，分享相关经验现场实践绩效系统设计与基本操作方法绩效管理系统设计成功经验分享，规避失败可能中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、公司企业绩效考核专员、在人力资源管理方面具有一定经验并希望改善企业绩效管理现状的企业管理层等周凌峰公司治理及管控专家；武汉大学客座讲师，中人网特聘讲师■擅长课程：擅长战略、公司治理、集团管控、组织和人力资源管理类课程讲授，主要核心课程包括：《公司治理与董事会运作—高级研修》、《卓越的集团发展与管控——解决之道》、《战略研讨会》、《战略性思考与规划》、《企业接班人“常春藤计划”》、《打造卓越董事会》、《股权激励之“道法术”》、《集团管控与董事会运作》、《改造商业模式，寻求持续成长》，其他课程：《战略与组织绩效管理》、《战略性人力资源管理与企业发展》等。

（注：以上课程均有公开课和内训课的成功经历）■经验：二十多年的企业管理经验和管理咨询经验，先后从事营销、企划、生产、经营管理等工作。

曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家投资管理（外资）咨询公司从培训时间：12小时事投资管理咨询工作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监。

在集团管控、战略与组织、公司治理、人力资源管理等方面积累了丰富的实践经验。

■专长：战略管理、集团管控、公司治理、股权激励等，对组织设计、领导力、绩效管理、人力资源规划也有相当的研究。

战略性目标管理与绩效考核实战沙盘演练主办单位：北鸣学习机构（一佳企业管理有限公司）ｗｗw。

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ｃｏm．ｃn时间：２0１２年12月8-9日（周六－周日) 广州天豪大酒店时间:２013年１月19—2０日（周六—周日) 广州天豪大酒店费用：￥280０元/每人（包括资料费、午餐及上下午茶点等)电话：13７102708１2 冯小姐课程对象:公司中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、人力资源招聘专员、直线经理等资格证书:高级￥800元／人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加认证考试的学员无须交纳）备注:1、凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者,颁发(国际职业认证标准联合会）＜<人力资源管理师>〉国际国内双职业资格证书,（国际国内认证/全球通行/雇主认可／网上查询）2、凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片!3、课程结束后20个工作日内将证书快寄给学员。

课程特色:《目标管理与绩效考核实操演练》课程是基于孙老师2０年专业的ＨR实战经验和科学理论而开发,本课程以实用为导向,以实战为核心,易学易懂，通过对绩效管理问题的分析将绩效管理深刻的道理娓娓道来,深入浅出,寓教于乐，是国内难得的绩效沙盘演练课程,真正实现课堂所授，课后能用.课程收获:１、如何设定目标及目标如何落地２、如何导入目标管理考核法3、让你深刻理解绩效管理的思想,并能运用该思想指导绩效管理实际工作4、学会如何去设置高明的考核指标并掌握快速提炼绩效考核指标的方法5、让你从此不再困惑,能轻松自如的设计与把控整体绩效管理体系6、让你掌握先进的绩效考核技术并能灵活运用到企业实际７、让你掌握更多的绩效反馈技巧,提升沟通能力8、掌握绩效考核结果的运用技巧,能使你根据企业现状制定对应的结果运用方案课程大纲:第一天的上午（9:00-12：00）引子：案例:1、索尼为何因绩效管理而导致业绩下滑？2、企业面对绩效管理的困惑及问题分析第一部分:从人力资源发展来看绩效管理1、什么是人力资源管理？2、企业人力资源管理如何定位？3、人力资源管理各模块与绩效管理的关系。

研发管理系列课程:课程名称《以价值为导向的研发绩效管理最佳实践》参加对象企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。

课程背景研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？……本课程结合讲师研发咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

培训收益1. 分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案2. 分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法3. 掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点4. 掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧5. 掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链6. 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）7. 掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧8. 掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧9. 掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施10. 分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践培训课时12小时讲师介绍张现锋：研发管理实战派讲师，研发管理咨询资深顾问，美国项目管理专家（PMP），PDMA （美国产品开发管理协会）会员专业背景:十四年高科技企业研发项目管理实战与研发创新管理培训、咨询丰富实战经验。

《激励性薪酬设计与KPI绩效考核实战训练营》课程大纲课程背景：随着大数据时代的到来，企业现有的人力资源工作已经从传统的人事管理阶段，发展到了人力资本管理阶段，企业必须要持续不断的通过提高人力资本的收益率来提升企业的经营业绩。

在众多提高人力资本收益率的方法中，薪酬设计和绩效管理是两大最主要的利器。

但是反观企业现有的薪酬设计和绩效管理体系现状却不尽人意。

2015年经国内一家权威机构调查发现：薪酬设计和绩效管理是企业人力资源管理工作中面临的两个最大难题。

在调查企业中，薪酬的满意度仅有15.53%，绩效考核成功的企业仅占18.50%。

缺乏科学性和激励性的薪酬设计和绩效管理模式，不但不能发挥员工的工作积极性，反而大大降低了员工对薪酬和绩效的满意度，成为员工和老板心中永远的“痛”！很多企业都不同程度的面临以下困惑：●员工日益增长的加薪需求与公司利润空间的日益缩小形成形成了强烈反差；●给员工加薪了，工作积极性还是没有提高；●资历老的比不上技能强拿得多，业绩好的比不上职称高的工资高；●本来想通过考核提高员工积极性，然而大家却纷纷抵触；●考核成绩拉不开档次，又成了新的大锅饭；●生产经营部门没少出力，却不如后勤部门考核成绩高； ......这到底是什么原因？我们应该如何解决这些问题？课程目标：本课题重点回答下列问题：1、协助学员分别从宏观视野、微观视角了解薪酬系统设计的背景与前景；掌握薪酬设计方法及相关原则，避免运作中的误区；2、使学员基于企业的独特环境从实际出发，掌握岗位价值分析的方法、薪酬调查、市场分位值确定、制定薪酬政策、制度、标准的原则等；3、使学员能自行设计出一套合乎本土化的、具有竞争力的薪酬体系或是对现有薪酬系统做出局部修正，使企业的薪酬系统的总操作成本合理化、回报率最大化，持续提升企业的经营绩效与员工满意度。

4、对绩效管理工作进行重新定位和区分；5、掌握绩KPI考核指标设计要点和GS指标四维成像技术；6、熟悉绩效考核表设计的重点和难点；7、学会绩效管理过程控制和考核结果处理的技巧和方法。

战略绩效管理实战演练课程背景：中国本土企业，不论是国有还是民营，已意识到绩效管理的重要性。

通过各种方式在企业中开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理系统，实施绩效管理和衡量，把绩效管理同企业其他管理体系联系起来。

然而，在实施绩效管理的过程中，由于传统管理文化和意识的影响、对新的绩效管理理念的不完整的理解、绩效体系设计和执行者的经验和技能的局限等原因，种种误区充斥于绩效管理实践中。

本人通过十多年的咨询实战经历，希望能帮助中国本土企业管理者避免绩效管理的陷阱，走出绩效管理的误区。

课程收益：◆正确理解绩效管理并避免运作中的误区◆全面掌握绩效管理体系的运作流程及设计方法◆掌握寻找关键业绩指标（KPI）的工具和方法◆设计与绩效考核结果运用相配套的激励方案◆现场实践绩效系统设计与基本操作方法◆掌握绩效管理变革成功实施的方法课程模型：课程目标：本课程是系统性的咨询式实战培训，通过一天时间，把企业需付出数十万元费用才能得到的，建立战略绩效管理系统的工具和方法传授给学员，同时还能分享绩效管理体系咨询项目的成果案例。

企业在建立绩效管理系统的困扰，可以在课堂中得到指导。

本次课程更注重实操演练，一天时间全部掌握。

授课对象：企业总经理及人力资源从业者，中高层管理人员课程时间：2天，6小时/天授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华课程大纲：第一讲：理念篇：战略绩效管理的核心理念讨论：绩效管理的九大困惑一、绩效“亡国论”VS 绩效“致胜论”二、什么是绩效管理？案例分析：从水库故事看绩效管理1.绩效=过程+结果三、绩效考核、绩效管理与战略绩效管理的区别1.德鲁克谈绩效精神四、如何进行绩效管理？1.常用绩效管理工具（BMO\KPI\360\BSC）的演变2.战略地图平衡计分卡体系的五大核心3.从战略地图到绩效落地的四步流程五、要点精炼：战略绩效管理体系的核心要旨第二讲：战略篇：战略梳理与战略目标分解一、为什么要设置目标实验：没有目标是危险的案例分析：为什么部门业绩突出，公司战略没有实现？1.企业付出的薪酬真的都是有效的吗？2.目标为什么一定要达成共识？二、什么是好的绩效目标1.目标设定的SMART原则2.目标设定的技巧及步骤举例：可考核的目标实战演练：写出你所负责工作的三个目标三、如何制定公司的战略目标1.战略地图的模板2.平衡计分卡的因果关系3.战略目标的设置要点实战演练：战略地图目标链接四、如何进行战略目标分解案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？方法一：纵向分解法（举例）方法二：横向分解法（举例）方法三：时序分解法（举例）战略目标分解的四个步骤实战演练：部门绩效目标的制定第三讲：计划篇：部门及个人绩效计划制定一、KPI设定的核心思想故事：棕熊和黑熊猎狗的故事案例分析：为什么司机不愿意出车？案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？要点：要什么就考核什么，考核什么就得到什么二、指标提炼的四种方法方法一：操作岗位-QQTC法（举例）方法二：业务岗位-产出倒推法（举例）方法三：管理岗位-罗列筛选法（举例）方法四：校正补充-缺陷分析法（举例）实战演练：提炼本部门的关键绩效指标三、绩效计划制定的关键事项1.衡量指标的六种主要方法2.指标数量与权重设计的经验3.误区：不是量化程度越高越好示例：部门及个人绩效管理常用表单第四讲：执行篇：绩效实施与绩效辅导技巧一、绩效辅导的重要意义案例分析：飞机的导航与纠偏执行力是检查出来，能力是辅导出来的二、发现问题并分析问题的关键技巧1.发现辅导的时机2.关键在于问题而不是答案3.关键事件STAR法的操作技巧三、绩效反馈的有效方法1.反馈的方式：正面和负面2.反馈的两大要点：具体、积极故事：赞赏的力量3.当面赞赏员工的DQIHT法4.建设性反馈金点子1-汉堡原则5.建设定反馈金点子2-BEST原则实战演练：消沉的张经理第五讲：考核篇：考核组织保障与常见误区案例讨论：背离现实的考核结果一、绩效考核的十大误区误区一：老一套误区二：近因效应误区三：对比错误误区四：重心倾向错误误区五：过分宽容或挑剔误区六：从众心理误区七：个人定式偏见误区八：推理错误误区九：慈悲心理误区十：逆反心理二、绩效考核结果的公平性调整1.工作难易程度造成的不公平调整方法2.考核尺度把握不同造成的不公平调整方法3.分数虚高的纠偏三、考核申诉流程实战演练：绩效考核中的实际问题研讨第六讲：改进篇：绩效诊断方法与改进策略一、绩效改进与诊断1.绩效诊断四要素工具箱2.绩效改进的两大策略二、绩效面谈技能1.绩效面谈的常见形式2.做好绩效面谈的五个步骤3.绩效面谈的十个准则模板：绩效改进计划表实战演练：某公司员工的绩效诊断与改进第七讲：应用篇：绩效结果应用与有效激励一、绩效考核结果的应用1.薪酬与考核结果挂钩2.使奖励更有效的关键技巧二、绩效奖金的比例及分配方案趣味思考：你认为哪个策略最佳，为什么？1.各层级的激励幅度2.常见的四种奖金分配方案三、什么是激励1.思考：最有效的激励2.激励的内涵及原理四、激励理论的发展历程1.一个改变全球管理模式的故事2.赫茨伯格的双因素理论3.需要层次理论和其他理论的整合五、激励的方法和原则1.领导者常犯的十大激励错误2.领导者日常激励的八大原则3.激励的具体方法：脑袋+口袋实战演练：一分钟激励第八讲：文化篇：战略绩效管理的文化保障一、从商业变法看绩效变革之痛二、绩效体系落地的四大机制保障一：沟通机制保障二：管控机制保障三：激励机制保障四：绩效文化三、总结提升：体系建设和实施成功的18个关键技巧。

《绩效管理》的教学设计方案一、教学目标1.让学生了解绩效管理的概念、作用和意义。

2.培养学生掌握绩效管理的流程、方法和技巧。

3.让学生了解绩效管理在实际工作中的应用，提高工作效果。

二、教学内容1.绩效管理概述绩效管理的定义绩效管理的作用和意义绩效管理的发展趋势2.绩效管理流程绩效计划制定绩效实施与跟踪绩效评估与反馈绩效改进与发展3.绩效管理方法目标管理法（MBO）绩效考核法（KPI）360度反馈员工素质模型4.绩效管理技巧如何制定合理的目标如何设置有效的绩效指标如何进行绩效沟通与反馈如何进行绩效改进与发展5.绩效管理应用绩效管理在企业中的应用绩效管理在政府部门中的应用绩效管理在教育机构中的应用三、教学方法1.讲授法：讲解绩效管理的基本概念、理论和方法。

2.案例分析法：分析绩效管理成功和失败的案例，让学生深入了解绩效管理的实际应用。

3.小组讨论法：分组讨论绩效管理相关问题，培养学生的团队协作能力和口头表达能力。

4.角色扮演法：模拟绩效管理场景，让学生身临其境，提高实际操作能力。

5.实战演练法：让学生结合自身工作经验，进行绩效管理实战演练，提高绩效管理水平。

四、教学安排1.第1-2课时：绩效管理概述绩效管理的定义绩效管理的作用和意义绩效管理的发展趋势2.第3-4课时：绩效管理流程绩效计划制定绩效实施与跟踪绩效评估与反馈绩效改进与发展3.第5-6课时：绩效管理方法目标管理法（MBO）绩效考核法（KPI）360度反馈员工素质模型4.第7-8课时：绩效管理技巧如何制定合理的目标如何设置有效的绩效指标如何进行绩效沟通与反馈如何进行绩效改进与发展5.第9-10课时：绩效管理应用绩效管理在企业中的应用绩效管理在政府部门中的应用绩效管理在教育机构中的应用6.第11-12课时：案例分析与实战演练分析绩效管理成功和失败的案例结合自身工作经验，进行绩效管理实战演练五、教学评价1.课堂参与度：评估学生在课堂上的发言、提问和互动情况。

绩效管理培训大纲课程题目：绩效管理实战课程背景：绩效管理是一种对企业的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程；而绩效考核只是绩效管理的一个关键环节。

绩效管理是一个持续的交流过程，通过持续交流明确企业发展的方向和员工工作的方向及程度，为提升企业绩效和员工绩效助力。

绩效可分为员工绩效和组织绩效,据国外绩效管理专家研究：有无导入绩效管理的企业，在财务方面和生产效率方面差距甚大。

发展是硬道理。

毫无疑问，企业的可持续发展需要良好的绩效，导入绩效管理不仅为企业带来卓越的绩效，还可以有效地解决以下四大问题：●企业战略目标的实现，需要绩效管理来保证，为企业未来的发展奠定基础；●绩效管理为员工薪酬的发放、培训需求的挖掘、员工的晋升和降职提供依据；●企业需要提高执行力，可以通过绩效管理来贯彻要员工做什么就考核什么的思想；●绩效管理还可以发现企业内部标杆，分享标杆，为提高组织智慧。

绩效管理不仅对企业、对员工、对管理者、对业务等方面意义重大，而且对企业未来的长期发展也给力。

如何积极有效地建设一个具有“三公”的绩效管理机制，提升企业绩效和员工绩效，是企业中高层管理者及人力资源部从业人员迫切需要解决的问题。

该课程正是在这一背景下，结合管理咨询的实践，破解中高层管理者及人力资源从业者的困惑，建立现代科学、合理的绩效管理机制。

培训对象：中高层管理人员、部门主管、HR从业人员培训时间：1天培训目的/培训目标：●理解绩效管理的本质●掌握影响绩效的因素●熟悉绩效管理的流程和关键绩效指标的提取●掌握绩效管理的设计方法●掌握绩效面谈的技巧培训方式：讲授、互动研讨、学员演练、案例探讨、现场答疑培训特色：①理论与实操相结合②实战、实效、实用③讲授式、案例式、互动式相互融合培训大纲：导言：绩效管理的三大难题●为什么要搞绩效管理?●绩效考核考什么？怎么考？●绩效管理管什么？怎么管？第一单元认识绩效管理1.1绩效与绩效管理1.2绩效管理的目的1.3为什么人们回避绩效管理？1.4实施绩效管理的意义1.5绩效考核与绩效管理的区别1.6现存绩效管理的八大误区1.7 影响员工绩效的因素第二单元绩效管理的方法与工具2.1 绩效考核方法—— K P I2.2 战略导向KPI指标体系2.3战略导向KPI体系分解图2.4 KPI设计的三种思路第三单元绩效管理体系设计3.1 绩效管理体系设计的核心理念3.2 绩效考核目标体系的确立3.3 KPI指标的分解——目标层层分解3.4 各部门目标的确立是一个双向沟通过程3.5 KPI指标的分解原则3.6 KPI指标体系设计3.7 十步成诗法设计KPI指标3.8 KPI指标权重的确立3.9 绩效合同3.10 业绩合同的制定第四单元绩效过程的管理4.1 绩效管理的三大保障4.2 绩效管理的流程4.3 绩效计划4.5 绩效考核4.6 绩效沟通4.7 绩效报酬第五单元绩效面谈与绩效改进5.1 绩效面谈与沟通5.2 绩效沟通的功能5.4 绩效改进——寻找差距产生的原因5.5 差距原因分析5.6 绩效问题的解决。