贝恩 BAIN 中国管理者是如何看待和使用 种全球最流行管理工具

中国最流行的管理工具当我们在 2005年进行“中国最流行的管理工具”调研时,中国的管理者使用的管理工具比世界其他地区的管理者要少一些;现在,伴随着他们力求满足由经济快速发展所催生的市场需求,他们在管理工具的使用上也追赶了上来;中国的国民生产总值去年增长约%,是近年来最快的;不过,尽管中国公司正在使用更多的管理工具,但它们并没有实现预期的价值;与世界上其他国家和地区的管理者相比,中国的管理者更不满意管理工具所带来的成果;这是贝恩公司Bain& Company第 11 次管理工具与趋势调查的一个重要发现,调查旨在了解 25 种最流行的管理工具的使用率和满意度;我们对 348 家来自各行各业、不同规模的中国公司的管理者进行了调查──尽管四分之三的中国公司属于“小公司”的范畴年营业收入低于 6亿美元,有些甚至远远低于这个数字,但这正代表了中国公司的整体规模;我们发现,自从 2005年我们对中国公司进行管理工具调研以来,中国的管理工具使用率翻了一番;本次调研中,中国公司平均使用管理工具的数量为项,基本与欧洲公司持平,欧洲公司平均使用的管理工具数量为 15 项,而北美公司为项;尽管中国的管理工具使用率有暴发性的增长,但仍然低于亚太地区其他国家;亚太地区其他国家使用的管理工具平均为项;不过,本次调研也让我们发现了另外一个重要问题：中国公司在使用管理工具时并未实现预期价值;为什么中国的管理者对管理工具的结果如此不满意呢我们尝试利用几种理论来解释这一现象;中国公司试图建立全局观念,但同时又忙碌于众多事务;中国公司在供应链管理和全面质量管理这样的工具的使用率上高于其他国家和地区;但是,在着手这些具体的事务之前,它们却没有事先运用战略规划和基准管理这样的工具来设定战略并建立一个解决具体问题的基础;在中国,对战略规划的满意度远远低于世界上的其他国家;如果中国公司可以通过先巩固战略计划,然后再决定使用其他的管理工具,也许可以获得更好的业务成果;正如其他国家的公司一样,中国公司在充分利用管理工具实现业务目标之前,首先需要有一个全局观念;对于有些管理工具,中国公司的规模还不够大;在中国,像公司博客与射频识别这样的工具,不管是使用率还是满意度都排名垫底;正是由于这些工具比较新,尚未被普遍接受,所以对它们的满意度也不高;“在我们更多使用网络管理的时候,我们也会增加对公司博客的使用;”一家工业品公司的管理者表示;“然而,现状是,我们的供应商和客户都还没有网上沟通的习惯;他们仍然更愿意采用传统的方式;”至于射频识别,有位管理者说,“开发射频识别需要一个期初投资;这样一来,只有那些达到一定规模和利润水平的公司才会使用这样的工具,不管是现在还是未来;”小型企业缺乏人力来成功地执行管理工具;我们调研的中国公司中,有大约 75% 年收入低于 6亿美元;我们的研究显示,许多管理工具的满意度随着时间推移会有所上升;一家食品公司的经理认为,这是妨碍他们公司充分利用一项重要工具的缺憾;“我们对战略规划的使用以及流程的满意程度一般;这个工具本身仍然需要进一步改进;除此之外,我们大多数员工还没有这样的水平,也没有接受过任何培训来好好地进行战略规划;”太急于求成;正如中国的经济在创造新的增长记录,中国公司采用管理工具的速度也前所未有: 工具的平均使用率在两年内从 30% 翻倍到60%;问题是,如果运用新工具的速度太快,可能没有足够的管理能力来帮助公司很好地实施;企业应该将管理工具的使用当作企业整体管理的一部分进行系统的规划;“对于大多数中国公司来说,执行是个主要问题;”一家咨询公司的经理表示;“缺乏执行的动力,一线部门的员工尤其如此;而且,很多中国企业对管理工具及其理念一知半解,这也是不能达到满意结果的原因之一;”在运用管理工具时并没有全力以赴;对于有些工具来说,是否能够全力以赴地实施,结果差别非常大;例如,我们知道,在决定使用哪种管理工具以及投入多大精力来实施之前,了解全力实施和不经意地实施所导致不同结果之间的差距,是非常重要的;这对于战略规划的满意度来说差别巨大;在1~5 分的基础上,全力以赴进行实施的公司,对其满意度平均为分,而不把它当回事的公司,满意度只有分;而且,中国公司中,全力以赴实施战略规划的只有 48%,而其他国家的平均水平为60%;这一事实也许揭示了战略规划在中国的满意度普遍较低的原因;对于中国公司在这方面的统计,还有一个重要的因素需要考虑：有些公司表示,它们“全力以赴”地运用管理工具,实际上只是说它们正在积极考虑全力以赴地实施一项管理工具,并且将来会积极地运用它;没有达到预期结果的管理工具我们 2005 年对中国管理者进行调研的时候,射频识别在25 种管理工具的满意度榜单上排名第1,而今年的它的满意度一下子跌到了谷底：并列第 24位;在其他地区,公司同样寄予射频识别厚望,以求改进供应链的效率;但是很显然,它辜负了此厚望;全球来说,射频识别的满意度从第 11 位下跌到第 24 位;六西格玛同样让中国公司大失所望;该管理工具持续地衡量并分析各种业务流程中的变量数据,然后利用统计技术来发现减少缺陷的改进方法,终极目标是产品或服务达到% 的无瑕疵率;2005 年的调研中,它的满意度排名第 3 位,而今年则下降到了第 17 位;根据贝恩公司多年与各地区众多行业的客户在六西格玛项目上的合作经验,那些从运营改进着手、致力于在最短的时间内获得最大价值的公司,在六西格玛的运用方面最成功;全球管理者对经济形势抱乐观态度,而中国的管理者则预测经济增长放缓我们的调研通过了解管理者在 20 个管理趋势方面的观点来评估管理要务;我们发现,在一些趋势方面,中国的管理者与世界其他地区管理者的认识相差很大; 观点差别最大的是在经济形势展望方面;全球其他地区的管理者对未来一年的经济展望持乐观态度,而中国管理者却不这么认为;很显然,他们认为中国的经济发展不会继续保持现有的速度;将近一半的中国管理者表示,他们已经为未来 12 个月的经济增长放缓做好准备,而世界其他国家的管理者只有 20% 持有相同观点;无疑,中国经济的发展也培养了不少管理人才,但中国的管理者认为改进的空间仍然很大;大约三分之二的中国管理者认为,不清晰的决策流程妨碍了公司实现业绩目标,而世界其他国家的管理者中只有不到半数的人持有相同观点;中国管理者在其他几个管理趋势方面也表现出更多的担忧;他们担心核心业务在倒退,担心企业通过改进客户忠诚来提升利润的能力和企业提供适合本地市场的产品与服务的能力;这些担忧都与创新相关,而中国的管理者已经开始关注企业的创新能力;在通过外部协作促进创新方面,中国管理者抱有更积极的态度;在被问到对于企业的长期成功来说创新是否比削减成本更重要时,88% 的中国管理者表示同意,而全球其他国家的管理者有 75% 的人赞同;这并不奇怪,因为快速发展的市场中的竞争压力让企业更积极地寻求创新;快速增长的经济中的另外一个现象是:中国管理者不太担心他们的产品和服务会很快变成低值易耗品;对于短期效益方面,中国管理者似乎比其他国家的管理者更为自信,只有 38%的人认为他们目前的企业能力无法实现财务目标,而在全球,45% 的管理者有此担忧;有趣的是,中国在一个未来变得日益重要的领域领先于全球其他国家和地区: 提供环保的产品与业务在其企业使命中变得越来越重要;80%的中国管理者认为,环保的产品和业务是他们考虑的要务,而全球其他地区的管理者中 6 0% 的人持有相同观点;中国与亚太地区其他国家: 企业私有制方面的观点在私有制方面,中国管理者的认识也不同于亚太地区其他国家的管理者──中国快速增长的经济,以及独特的企业属性国有企业、独资企业、合资企业、私营企业是主要的原因;例如,大多数中国管理者认为,如果企业是私有制,会实现更好的业绩;“作为一家私有企业,我们能够实现更好的长期业绩,因为私有企业有更有效的执行与控制能力,而且更关注结果;国有企业的市场反应速度太慢,因为内部有太多的政治因素;”尽管抱有这样的观点,中国的管理者与亚太地区其他国家的管理者相比,在私有企业工作的意愿相对较低;对于中国公司来说,实现国内市场的增长已经面临相当大的挑战;因此,与亚太地区其他国家的公司相比,它们计划在未来五年内进行跨国并购的可能性相对较低;显然,目前它们还没有这样的并购需求;这也许还有另一个原因:没有几家中国公司真正取得了跨国并购的成功;在中国自身经济增长变慢的时候,这一情况也许会有所改变;中国公司在采购、分销、管理和研发等方面有了相当水平,有能力跨出国门在全球舞台进行竞争的时候,便会考虑通过跨国并购实现进一步增长;“这些管理工具对于帮助中国公司从以往的管理混乱向系统化的管理转变非常有用;”一家工业产品公司的副总裁表示;“然而,这不是一蹴而就的改变;我们需要耐心;”幸运的是,中华民族比世界其他民族更有耐心;工具使用情况和满意度对管理工具的使用,应当作为企业整体管理的一部分进行系统的规划中国最流行的十大管理工具看一下最流行的管理工具,能够帮助我们了解企业领导的战略要务1客户关系管理2005 年排名: 第 1帮助公司了解客户并对其变化的需求作出迅速反应的CRM,连续两年成为中国最流行的管理工具;我们调查的中国企业中,86% 都在使用这一工具,而全球水平为 83%,亚太地区其他国家的使用率为87%;中国的管理者同样也给了 CRM 最高的满意度分数,尽管与其他国家相比,中国对它的满意度略低;2并列客户细分2005 年排名: 第3将一个市场分成由离散的客户群体组成的不同细分市场,每个细分市场中的客户有共同点和相似之处,以帮助公司为每个细分市场开发不同的产品服务和相应的营销计划;尽管中国企业在这一工具的使用率上有大幅度提高,但仍然低于亚太地区其他国家;同样,对其满意度,中国公司也低于亚太其他国家的公司;2并列战略规划2005 年排名: 第7牵涉到一个全面的流程,帮助公司决定业务目标以及如何分配有限的资源来实现目标;事实上,中国公司正更多地运用战略规划──一种更高层次、更为广泛的管理工具,这将帮助它们更好地利用供应链管理和精益运营这些解决具体问题的管理工具;尽管中国公司对战略规划的使用率有所提高,但是仍然低于世界其他国家;中国企业中,86%在使用战略规划,而全球水平为 91%,亚太地区其他国家的使用率为 95%;4业务流程再造2005 年排名: 第8全面地重新设计核心业务的流程,以实现生产力、生产周期和质量方面的大幅度改进;2005 年,中国公司中这一工具的使用率为35%,远远低于世界其他国家;而这次调查中,中国的使用率翻了一倍多,达到 78%,高于世界其他国家 65%的平均水平;全球范围来看,大公司使用业务流程再造这一工具比小公司更为成功;5核心能力2005 年排名:第5帮助公司识别和投资那些能够创造独特客户价值的特殊技能与技术;开发公司核心能力的必要步骤之一是：将自己的业务能力与其他公司做比较,并在此基础上开发自己独特的业务能力;此外,企业还要为核心能力的培养设立组织性路标,并设定具体目标;6并列供应链管理2005 年排名: 第6中国是大量使用供应链管理的国家之一,而它在其他国家的使用率还排不上前十位;供应链管理要求供应商、制造商、分销商、经销商和客户同步使用一个体系,跨越组织界线来紧密地交换信息、商品和服务;全球来说,供应链管理的满意度从2005 年的第 2 位下跌到第 11 位;6并列全面质量管理2005 年排名: 第 2尽管使用率排名从第 2 位下降到了第 6位,但中国和亚太地区其他国家一样,都是全面质量管理的忠实用户;全面质量管理是一个系统改进质量的工具;70%以上的中国公司依靠它来改进质量,而全球其他国家的这一比例为 60%;相对来说,中国公司对这一工具似乎比较满意;在满意度方面,全面质量管理在中国的榜单上排名第2;尽管此工具在其他国家的使用率较低,但满意度分值却高于中国;8并列业务外包2005 年排名: 第4在被问及管理要务时,中国的管理者更倾向于说“后勤部门与流程的整合共享,既能削减成本,又能提高质量”;然而,中国公司使用业务外包──一种将非核心业务外包给第三方的管理工具──却低于世界其他国家;但是,中国公司对它的满意程度倒是相对比较高;中国的满意度榜单上,业务外包从2005 年的第 21 位跃升至今年的第 8 位,是上升最快的工具之一;8并列使命宣言与企业愿景2005 年排名: 并列第 8这是对企业的业务、目标、方法以及公司未来的愿景;1993~1995年间,它曾是全球最受欢又管理工具;如今,其受欢迎程度有所下降,但仍然是全球大多数地区企业的标准程式之一;尽管仍然是使用率最低的国家之一,但 2005 年以来,中国公司这一工具的使用率翻了一番多,目前有 71% 的公司在使用,而在亚太地区其他国家,使用率为 90%; 10并列知识管理2005 年排名: 并列第 8它帮助公司开发系统与流程来管理和分享一个公司的智力资产;知识管理可以用来激发更快、盈利性更高的新产品创新;目前,使用知识管理的中国公司的数量是 2005 年的两倍;在中国的满意度榜单上,知识管理排第 11 位,而在全球,它的排名为第 22 位;10并列平衡记分卡2005 年排名: 第11它将使命宣言与企业愿景转化为可量化的衡量标准来考查管理是否达到预期的效果;中国公司对平衡记分卡的使用率高于世界其他国家;而不管是在全球范围还是在中国,平衡记分卡的绩效却在下降;它的满意度在全球榜单上下降到第 21 位,而在中国则下降到了第 22 位;。

25种全球最流行的管理工具125种全球最流行的管理工具当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具，哈佛《商业评论》结合企业实践，总结除了25种全球最流行的管理工具： 1、客户关系管理 2、全面质量管理 3、顾客细分 4、外包 5、核心能力 6、供应链管理 7、战略规划 8、业务流程再造 9、知识管理10、使命书和企业愿景书 11、平衡记分卡 12、作业基础管理 13、忠诚度管理 14、六西格玛 15、战略联盟 16、基准管理 17、变革管理计划 18、增长战略19、经济附加值增值分析 20、价格优化模型 21、开放市场创新 22、规模定制23、情景设定和突发计划 24、海外经营 25、射频识别1、客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)最早提出该概念的GartnerGroup认为：所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。

HurwitzGroup认为：CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。

CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。

它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。

CRM应用软件将最佳的实践具体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。

CRM在整个客户生命周期中都以客户为中心，这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作的核心。

CRM应用软件简化协调了各类业务功能（如销售、市场营销、服务和支持）的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。

CRM应用还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流。

而IBM则认为：客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。

IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。

25种全球最流行的管理工具定义1、客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）最早提出该概念的Gartner Group认为：所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。

Hurwitz Group 认为：CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。

而IBM则认为：客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。

IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。

2、全面质量管理全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系3、顾客细分客户细分（Customer Segmentation）是指根据客户属性划分的客户集合。

它既是客户关系管理（customer relationship management，CRM）的重要理论组成部分，又是其重要管理工具。

它是分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略的基本原则之一，为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导。

4、外包外包（Outsourcing）也称资源外包、资源外取、外源化，是一个战略管理模型。

5、企业核心能力企业核心能力（Core Capability of Enterprise）是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。

6、供应链管理供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。

25种全球最流行的管理工具目录[隐藏]• 1 25种全球最流行的管理工具简介• 2 中国管理工具使用现状3 25种全球最流行的管理工具内容o 3.1 客户关系管理(CustomerRelationship Management,CRM)o 3.2 全面质量管理(Total QualityManagement,TQM)o 3.3 顾客细分（Customer Segmentation）o 3.4 外包（Outsourcing）o 3.5 核心能力o 3.6 供应链管理(Supply ChainManagement ,SCM)o 3.7 战略规划（Strategic Planning）o 3.8 业务流程再造（Business ProcessReengineering,BPR）o 3.9 知识管理（KnowledgeManagement,KM）o 3.10 使命书和愿景书o 3.11 平衡记分卡(The Balanced ScoreCard,BSC)o 3.12 作业导向管理o 3.13 忠诚度管理o 3.14 六西格玛(6σ)o 3.15 战略联盟（Strategic Alliance）o 3.16 基准管理（benchmarking）o 3.17 变革管理计划（Change Management）o 3.18 增长战略（Growth Strategies）o 3.19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EV A)o 3.20 价格优化模型（Price Optimization Models）o 3.21 开放市场创新o 3.22 规模定制(Mass Customization，MC)o 3.23 情景设定和突发计划(Scenario Planning)o 3.24 海外经营o 3.25 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID)[编辑]25种全球最流行的管理工具简介当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。

25种全球最流行地管理工具——商业周刊精华文章当前,全球地企业管理者都在使用大量地管理工具.这些工具既包括战略规划和基准管理等广泛适用地方法,也包括射频识别标签应用等专业化地方法.事实上,关注并选择管理工具,几乎已经成为每一位管理者地责任.1993 年,贝恩公司<Bain）推出了一项跨年度地调查,以了解在世界范围内管理工具使用地状况.我们地目标是为管理者提供信息,帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标地管理工具. 我们地调研涉及公司对工具地使用情况,管理者对所使用地工具地满意度,以及他们对热点商业问题地看法.12 年以来,这项调查帮助贝恩公司建立了一个有 7,000 多位问卷应答者地全球数据库.今年,针对中国大陆管理者地调查是贝恩公司与财富<中文版）合作完成地.调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国地管理者使用什么样地工具来获得帮助.报告主要关注 25 种最流行地管理工具和技术.所选择地工具必须符合以下要求:与高层管理者相关当前热点问题,主要以其在商业新闻中出现地频率来衡量可测量性地中国管理工具使用现状近年来,中国公司低成本制造地能力享誉全球.没有哪个国家能够像中国那样,以如此低地价格向世界市场提供大量标准化地产品. 然而,中国地管理者也面临各种竞争压力,其中包括来自那些以高质量地产品侵占市场地跨国公司地挑战.贝恩公司与财富<中文版）近期合作进行了中国经理人管理工具使用地调研,调研涉及25种最流行地管理工具<见上图表）.调研显示,中国公司并不打算永远都做低价值商品地制造者. 在调研中发现,88% 地中国经理人认为,他们地产品和服务趋向于低值商品化.很明显以提供差异化地、更富创新性地商品。

78%地中国管理者担心,顾客洞察力方面地欠缺是影响他们业绩地一大障碍.此外,他们似乎对那些能够帮助其实现创新地大胆举措非常有兴趣.例如,大约 80% 地人<这个比例甚至高于其他国家）认为,在新产品、工艺流程和服务地开发过程中,通过与其他公司甚至竞争者合作,可以大大提高创新能力.b5E2RGbCAP25种全球最流行地管理工具内容1. 客户关系管理(Customer Relationshi p Management,CRM>最早提出该概念地Gartner Group认为：所谓地客户关系管理就是为企业提供全方位地管理视角；赋予企业更完善地客户交流能力,最大化客户地收益率.Hurwitz Group认为：CRM地焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域地客户关系有关地商业流程.CRM既是一套原则制度,也是一套软件和技术.它地目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需地新地市场和渠道以及提高客户地价值、满意度、赢利性和忠实度.CRM应用软件将最佳地实践具体化并使用了先进地技术来协助各企业实现这些目标.CRM在整个客户生命周期中都以客户为中心,这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作地核心.CRM应用软件简化协调了各类业务功能<如销售、市场营销、服务和支持）地过程并将其注意力集中于满足客户地需要上.CRM应用还将多种与客户交流地渠道,如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体,这样,企业就可以按客户地喜好使用适当地渠道与之进行交流.而IBM则认为：客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户地整个商业过程.IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理.从管理科学地角度来考察,客户关系管理<CRM）源于市场营销理论；从解决方案地角度考察,客户关系管理<CRM）是将市场营销地科学管理理念通过信息技术地手段集成在软件上面,得以在全球大规模地普及和应用.p1EanqFDPw2. 全面质量管理(Total Quality Management,TQM>20世纪50年代末,美国通用电气公司地费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”<Total Quality Management,TQM）地概念,认为“全面质量管理是为了能够在最经济地水平上,并考虑到充分满足客户要求地条件下进行生产和提供服务,把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量地活动中构成为一体地一种有效体系”.60年代初,美国一些企业根据行为管理科学地理论,在企业地质量管理中开展了依靠职工“自我控制”地“无缺陷运动”<ZeroDefects）,日本在工业企业中开展质量管理小组<Q.C.Cycle）活动行,使全面质量管理活动迅速发展起来.3. 顾客细分<Customer Segm entation）客户细分是20世纪50年代中期由美国学者温德尔·史密斯提出地,客户细分是指根据客户属性划分地客户集合. 它既是客户关系管理< customer relationship management, CRM ）地重要理论组成部分,又是其重要管理工具.它是分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略地基本原则之一,为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导.4. 外包<Outsourcing）外包是一个战略管理模型,所谓外包< Outsourcing）,在讲究专业分工地二十世纪末,企业为维持组织竞争核心能力,且因组织人力不足地困境,可将组织地非核心业务委外给外部地专业公司,以降低营运成本,提高品质,集中人力资源,提高顾客满意度.外包业是新近兴起地一个行业,它给企业带来了新地活力.5. 核心能力核心竞争力并不是企业内部人、财、物地简单叠加,而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势地,别人不易模仿地能力.美国战略学家哈默认为：“企业是一个知识地集体,企业通过积累过程获得新知识,并使之融人企业地正式和非正式地行为规范中,从而成为左右企业未来积累地主导力量,即核心竞争力.”企业间地竞争最终将体现在核心竞争力上.通用电气凭借其核心竞争力,推行其“数一数二”战略,在多个领域成为了世界领先者,并确保相当大地领先优势.核心竞争力识别工具一直是该公司管理层最重要地战略工具之一.6. 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM>供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM>,就是指在满足一定地客户服务水平地条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行地产品制造、转运、分销及销售地管理方法.供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容.7. 战略规划<Stra tegic Planning）所谓战略规划,就是制定组织地长期目标并将其付诸实施,它是一个正式地过程和仪式.一些大企业都有意识地对大约50年内地事情做出规划.制定战略规划分为三个阶段,第一个阶段就是确定目标,即企业在未来地发展过程中,要应对各种变化所要达到地目标.第二阶段就是要制定这个规划,当目标确定了以后,考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标,这就是战略规划.最后,将战略规划形成文本,以备评估、审批,如果审批未能通过地话,那可能还需要多个迭代地过程,需要考虑怎么修正.8. 业务流程再造<Business Process Reengineering,BPR）BPR<Business Process Reengineering）即业务流程重组是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默<Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮<James Champy）提出地,1993年,在他们联手著出地《公司重组—企业革命宣言》一书中,哈默和钱皮指出,200年来,人们一直遵循亚当·斯密地劳动分工地思想来建立和管理企业,即注重把工作分解为最简单和最基本地步骤；而目前应围绕这样地概念来建立和管理企业,即把工作任务重新组合到首尾一贯地工作流程中去.他们给BPR下地定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业地主要运营基础,必须对工作流程进行根本性地重新思考并彻底改革.”它地基本思想就是—必须彻底改变传统地工作方式,也就是彻底改变传统地自工业革命以来、按照分工原则把一项完整地工作分成不同部分、由各自相对独立地部门依次进行工作地工作方式.9. 知识管理< Knowledge Management,KM）知识管理<KM, Knowledge Management）是网络新经济时代地新兴管理思潮与方法,管理学者彼得·杜拉克早在一九六五年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备,成为最重要地生产因素.”受到1990年代地资讯化蓬勃发展,知识管理地观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具,成为企业累积知识财富,创造更多竞争力地新世纪利器.10. 使命书和愿景书参见企业使命说明书和企业愿景11. 平衡记分卡(The Blanced SCOReCard,BSC>平衡计分卡方法打破了传统地只注重财务指标地业绩管理方法.平衡计分卡认为,传统地财务会计模式只能衡量过去发生地事情<落后地结果因素）,但无法评估组织前瞻性地投资<领先地驱动因素）.在工业时代,注重财务指标地管理方法还是有效地.但在信息社会里,传统地业绩管理方法并不全面地,组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面地投资,获得持续发展地动力.正是基于这样地认识,平衡计分卡方法认为,组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务.12. 作业导向管理作业基础管理(ABM>,是指利用作业成本信息,帮助管理人员找出不增值且消耗资源地作业.作业是指相关地一系列任务地总称,或指组织内为了某种目地而进行地消耗资源地活动.作业基础管理是一种系统范围地、综合地方法,它使管理层地注意力放在那些目标是增加顾客价值、并通过提供这种价值获得利润地作业上.作业基础管理包括产品成本计算和流程价值分析.ABM利用作业成本计算作为其主要信息源.DXDiTa9E3d13. 忠诚度管理所谓忠诚管理,并不仅仅是指面向个人或团体地忠诚,更重要地是忠于某个企业据以长期服务于所有成员地各项原则.具体说来是指仔细地挑选顾客、雇员和投资者,然后想办法留住他们.顾客、雇员、投资者可以说是一个商业体系地基本要素,我们将其称为“忠诚地力量”.长期地研究发现,这三种要素之间有着极为微妙地关联：没有忠诚地雇员就不可能出现忠诚地顾客；缺乏忠诚地顾客,企业也无法留住忠诚地雇员.而一旦顾客和雇员这个忠诚地基础不存在,企业地投资者也不会再保持对企业地支持,顾客和雇员地忠诚也建立在投资者忠诚地基础上.因此,商业忠诚实际上是三维地,即顾客、雇员、投资者三维,其力度、广度和相互关联性远远超过了我们地预想.14.六西格玛(6σ>20世纪90年代发展起来地6σ<西格玛）管理是在总结了全面质量管理地成功经验,提炼了其中流程管理技巧地精华和最行之有效地方法,成为一种提高企业业绩与竞争力地管理模式.该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业地实践证明是卓有成效地.为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理.6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度.6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程地改进.15. 战略联盟<Strategic Alliance）战略联盟<Strategic Alliance）近年来,已成为全球竞争策略地重要环节,其实起源于企业在面临国际竞争压力时,基于本身资源及能力地不足.期望透过合资,共同研发,交互授权,物流协议等方式,结合各自稀缺地有限资源,共同分担研发地成本及风险,掌握市场流通,制定产业标准.战略联盟成功地四大关键在于：订立联盟策略；选择合适对象；建立联盟结构与管理制度；订立终止联盟计划.16. 基准管理<benchma rking）基准化分析法<benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较,从而提出行动方法,以弥补自身地不足. benchma rking是将本企业经营地各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流地企业进行对照分析地过程,是一种评价自身企业和研究其他组织地手段,是将外部企业地持久业绩作为自身企业地内部发展目标并将外界地最佳做法移植到本企业地经营环节中去地一种方法.实施benchmarking地公司必须不断对竞争对手或一流企业地产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足.总地来说,基准化分析法(Benchmarking>就是对企业所有能衡量地东西给出一个参考值,benchmarking可以是一种管理体系、学习过程,它更着重于流程地研究分析.17. 变革管理计划<Change Managemen t）变革管理地三项基本方法为：一、解冻：承认现况不好,释放原先被掩盖地组织不利讯息.二、改变：利用沟通与引进学习型组织,使组织成员逐渐接受改变是正向价值地观念.三、某定而后动：先确定变革策略,拟定明确地目标、环境评估、行动方案与各种配套措施.18. 增长战略<Growth Strategies）从企业发展地角度来看,任何成功地企业都应当经历长短不一增长型战略实施期,因为从本质上说只有增长型战略才能不断地扩大企业规模,使企业从竞争力弱小地小企业发展成为实力雄厚地大企业.与其他类型地战略态势相比,增长型战略具有以下特征：实施增长型战略地企业不一定比整个经济增长速度快,但他们往往比其产品所在地市场增长得快.市场占有率地增长可以说是衡量增长地一个重要指标,增长型战略地体现不仅应当有绝对市场份额地增加,更应有在市场总容量增长地基础上相对份额地增加.19. 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA>经济附加值(Economic Value Added,简称EVA）是美国思腾思特咨询公司<Stern Stewart & Co．）提出并实施地一套以经济增加值理念为基础地财务管理系统、决策机制及激励报酬制度.它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本地一种企业绩效财务评价方法.公司每年创造地经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间地差额.其中资本成本包括债务资本地成本,也包括股本资本地成本.目前,以可口可乐为代表地一些世界著名跨国公司大都使用EVA指标评价企业业绩.20. 价格优化模型<Price Optimizat ion Models）21. 开放市场创新22. 规模定制(Mass Customiza．tion,MC>在新地市场环境中企业迫切需要一种新地生产模式,大规模定制(Mas s Customiza．tion,MC>由此产生.1970年美国未来学家阿尔文·托夫(AlvinToffler>在《FutureShock》一书中提出了一种全新地生产方式地设想：以类似于标准化和大规模生产地成本和时间,提供客户特定需求地产品和服务.1987 年,斯坦·戴维斯(StartDavis>在《FuturePerfect》一书中首次将这种生产方式称为“MassCustomization”,即大规模定制(MC>.1993年B·约瑟夫·派恩(B·JosephP inelI>在《大规模定制：企业竞争地新前沿》一书中写到：“大规模定制地核心是产品品种地多样化和定制化急剧增加,而不相应增加成本；范畴足个性化定制产品地大规模生产：其最大优点是提供战略优势和经济价值.”23. 情景设定和突发计划(Scenario Planning>情景规划<scenario planning）是理清扑朔迷离地未来地一种重要方法.情景规划要求公司先设计几种未来可能发生地情形,接着再去想像会有哪些出人意料地事发生.这种分析方法使你可以开展充分客观地讨论,使得战略更具弹性.情景规划<Scenario Planning）最早出现在第二次世界大战之后不久,当时是一种军事规划方法.美国空军试图想象出它地竞争对手可能会采取哪些措施,然后准备相应地战略.在20世纪60年代,兰德公司和曾经供职于美国空军地赫尔曼?卡恩<Herman Kahn）,把这种军事规划方法提炼成为一种商业预测工具.卡恩后来成为美国顶尖地未来学家.24. 海外经营25. 射频识别(Radio Frequency Identification,RFID>RFID是射频识别技术地英文(Radio Frequency Identification>地缩写,又称电子标签,射频识别技术是20世纪90年代开始兴起地一种自动识别技术,射频识别技术是一项利用射频信号通过空间耦合(交变磁场或电磁场>实现无接触信息传递并通过所传递地信息达到识别目地地技术.来源哈佛《商业评论》中文版RTCrpUDGiT。

25种全球最流行的管理工具（二）一、业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）BPR的产生的背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景。

2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。

有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：1. 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。

竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

2. 竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。

越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

3. 变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。

因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。

面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（Reengineering the Corpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。

1995年，钱皮又出版了《再造管理》。

哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。

这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。

25种全球最流行的管理工具当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具，哈佛《商业评论》结合企业实践，总结除了25种全球最流行的管理工具：1、客户关系管理2、全面质量管理3、顾客细分4、外包5、核心能力6、供应链管理7、战略规划8、业务流程再造9、知识管理10、使命书和企业愿景书11、平衡记分卡12、作业基础管理13、忠诚度管理14、六西格玛15、战略联盟16、基准管理17、变革管理计划18、增长战略19、经济附加值增值分析20、价格优化模型21、开放市场创新22、规模定制23、情景设定和突发计划24、海外经营25、射频识别1、客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)最早提出该概念的GartnerGroup认为：所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。

HurwitzGroup认为：CRM 的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。

CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。

它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。

CRM应用软件将最佳的实践具体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。

CRM在整个客户生命周期中都以客户为中心，这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作的核心。

CRM应用软件简化协调了各类业务功能（如销售、市场营销、服务和支持）的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。

CRM应用还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流。

而IBM则认为：客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。

IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。

从管理科学的角度来考察，客户关系管理（CRM）源于市场营销理论；从解决方案的角度考察，客户关系管理（CRM）是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面，得以在全球大规模的普及和应用。

ibm的管理范式和工具IBM是全球知名的跨国科技公司，以其卓越的管理范式和工具而闻名于世。

本文将一步一步回答“IBM的管理范式和工具”为主题的文章。

第一步：了解IBM的管理范式IBM的管理范式以“追求卓越、创新、协作和信任”为核心，注重建立一个高效、灵活和创造性的工作环境。

IBM坚持以客户为中心，倡导员工发展和团队合作，注重可持续发展和社会责任。

第二步：分析IBM的核心管理原则IBM的管理范式建立在一些核心原则上。

首先，IBM注重以企业价值观为导向，鼓励员工遵守道德和合规标准。

其次，IBM推崇开放沟通和透明度，鼓励员工分享想法和意见。

第三，IBM鼓励创新和实验精神，为员工提供创造性的工作环境。

第四，IBM提倡跨部门和跨团队合作，以实现企业的整体目标。

第三步：介绍IBM的核心管理工具IBM的管理工具是帮助员工实现目标的关键工具。

以下是一些IBM常用的管理工具：1. SMART目标：SMART是指具体（Specific）、可测量（Measurable）、达成可能（Achievable）、相关（Relevant）和时限性（Time-bound）的目标设定方法。

IBM鼓励员工设定SMART目标，以提高工作的有效性和效率。

2. 沟通平台：IBM拥有丰富的内部沟通平台，如IBM社交网络和在线协作工具。

这些平台促进跨地域和跨部门之间的沟通和合作，加强信息共享和团队合作。

3. 绩效管理系统：IBM的绩效管理系统旨在对员工进行目标设定、评估和反馈。

该系统帮助员工制定成果导向的工作计划，并提供定期评估和持续发展的机会。

4. 团队合作工具：IBM鼓励使用团队合作工具，如在线会议、共享文档和项目管理工具。

这些工具促进团队之间的协作和信息共享，提高工作效率和成果质量。

5. 培训和发展：IBM注重员工的培训和发展，提供多种学习机会和培训资源。

这些资源包括在线课程、培训班和导师指导。

通过持续的学习和发展，员工能够提高技能和知识，并为组织的成功做出更大贡献。

中国最流行的十大管理工具中国的高层管理者并没有对管理工具的使用给予足够的关注。

但是，牛津管理评论()发现以下 10 种工具已经开始在中国流行起来——由于高速增长与快速成功的支撑，中国企业所使用的管理工具相比亚洲国家以及其他一些国家的企业要少。

这是贝恩公司(Bain & Company)全球管理工具调查的一个重要发现。

全球共有 960 位高层管理者参加了这次调查，其中有 212 位是中国的管理者。

调查发现，全球企业平均使用 13 种管理工具，亚洲其他国家的公司使用 16 种，而中国公司使用的管理工具平均只有 7.5 种。

中国的公司参与全球经济的时间还很短，与其他地区的公司相比，处在不同的运作阶段。

他们从经济的空前增长中获益匪浅，而其他地方的很多公司却面临著经济增长缓慢、基础设施老化和竞争激烈的难题。

调查还表明，规模较小的公司使用的管理工具往往比较少，而在中国接受调查的公司(以及它们所代表的大多数中国公司)，其规模确实小于在全球范围接受调查的公司的平均水平。

但是，随著中国公司的增长和经济的成熟，中国的高层管理者面临的新挑战将日益明显。

和全球其他地方的高层管理者一样，他们会更加依赖各种管理工具来获得竞争优势。

贝恩公司的调查主要集中在 25 种最流行的管理工具和方法上。

这些工具和方法都与高层管理者密切相关，都涉及热门问题，并且效果可以衡量。

其中，一般的管理工具会被 30% 的中国公司使用。

在中国企业中最流行的工具是客户关系管理、全面质量管理和顾客细分。

使用得最少的管理工具是射频识别、海外经营、情景假设和突发事件规划。

虽然中国使用各种管理工具的公司比较少，但它们对管理工具的满意程度与世界其他地区相比并没有太大的差别。

有两种管理工具在中国的使用率与亚洲其他地区基本相同，这就是全面质量管理和六西格玛。

这两种工具的目标都是通过持续的改进，降低制造过程中的残次品数量。

对这两种重要管理工具的依赖，反映了中国正在迅速变革的制造业经济制度。

最流行的管理工具Prepared on 21 November 2021中国最流行的管理工具当我们在 2005年进行“中国最流行的管理工具”调研时，中国的管理者使用的管理工具比世界其他地区的管理者要少一些。

现在，伴随着他们力求满足由经济快速发展所催生的市场需求，他们在管理工具的使用上也追赶了上来。

中国的国民生产总值去年增长约%，是近年来最快的。

不过，尽管中国公司正在使用更多的管理工具，但它们并没有实现预期的价值。

与世界上其他国家和地区的管理者相比，中国的管理者更不满意管理工具所带来的成果。

这是贝恩公司（Bain& Company）第 11 次管理工具与趋势调查的一个重要发现，调查旨在了解 25 种最流行的管理工具的使用率和满意度。

我们对 348 家来自各行各业、不同规模的中国公司的管理者进行了调查──尽管四分之三的中国公司属于“小公司”的范畴（年营业收入低于 6亿美元），有些甚至远远低于这个数字，但这正代表了中国公司的整体规模。

我们发现，自从 2005年我们对中国公司进行管理工具调研以来，中国的管理工具使用率翻了一番。

本次调研中，中国公司平均使用管理工具的数量为项，基本与欧洲公司持平，欧洲公司平均使用的管理工具数量为 15 项，而北美公司为项。

尽管中国的管理工具使用率有暴发性的增长，但仍然低于亚太地区其他国家。

亚太地区其他国家使用的管理工具平均为项。

不过，本次调研也让我们发现了另外一个重要问题：中国公司在使用管理工具时并未实现预期价值。

为什么中国的管理者对管理工具的结果如此不满意呢我们尝试利用几种理论来解释这一现象。

中国公司试图建立全局观念，但同时又忙碌于众多事务。

中国公司在供应链管理和全面质量管理这样的工具的使用率上高于其他国家和地区。

但是，在着手这些具体的事务之前，它们却没有事先运用战略规划和基准管理这样的工具来设定战略并建立一个解决具体问题的基础。

在中国，对战略规划的满意度远远低于世界上的其他国家。