全球500强职业经理人必备的25个管理工具 (经典详解)

25种全球最流行地管理工具——商业周刊精华文章当前,全球地企业管理者都在使用大量地管理工具.这些工具既包括战略规划和基准管理等广泛适用地方法,也包括射频识别标签应用等专业化地方法.事实上,关注并选择管理工具,几乎已经成为每一位管理者地责任.1993 年,贝恩公司<Bain）推出了一项跨年度地调查,以了解在世界范围内管理工具使用地状况.我们地目标是为管理者提供信息,帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标地管理工具. 我们地调研涉及公司对工具地使用情况,管理者对所使用地工具地满意度,以及他们对热点商业问题地看法.12 年以来,这项调查帮助贝恩公司建立了一个有 7,000 多位问卷应答者地全球数据库.今年,针对中国大陆管理者地调查是贝恩公司与财富<中文版）合作完成地.调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国地管理者使用什么样地工具来获得帮助.报告主要关注 25 种最流行地管理工具和技术.所选择地工具必须符合以下要求:与高层管理者相关当前热点问题,主要以其在商业新闻中出现地频率来衡量可测量性地中国管理工具使用现状近年来,中国公司低成本制造地能力享誉全球.没有哪个国家能够像中国那样,以如此低地价格向世界市场提供大量标准化地产品. 然而,中国地管理者也面临各种竞争压力,其中包括来自那些以高质量地产品侵占市场地跨国公司地挑战.贝恩公司与财富<中文版）近期合作进行了中国经理人管理工具使用地调研,调研涉及25种最流行地管理工具<见上图表）.调研显示,中国公司并不打算永远都做低价值商品地制造者. 在调研中发现,88% 地中国经理人认为,他们地产品和服务趋向于低值商品化.很明显以提供差异化地、更富创新性地商品。

78%地中国管理者担心,顾客洞察力方面地欠缺是影响他们业绩地一大障碍.此外,他们似乎对那些能够帮助其实现创新地大胆举措非常有兴趣.例如,大约 80% 地人<这个比例甚至高于其他国家）认为,在新产品、工艺流程和服务地开发过程中,通过与其他公司甚至竞争者合作,可以大大提高创新能力.b5E2RGbCAP25种全球最流行地管理工具内容1. 客户关系管理(Customer Relationshi p Management,CRM>最早提出该概念地Gartner Group认为：所谓地客户关系管理就是为企业提供全方位地管理视角；赋予企业更完善地客户交流能力,最大化客户地收益率.Hurwitz Group认为：CRM地焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域地客户关系有关地商业流程.CRM既是一套原则制度,也是一套软件和技术.它地目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需地新地市场和渠道以及提高客户地价值、满意度、赢利性和忠实度.CRM应用软件将最佳地实践具体化并使用了先进地技术来协助各企业实现这些目标.CRM在整个客户生命周期中都以客户为中心,这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作地核心.CRM应用软件简化协调了各类业务功能<如销售、市场营销、服务和支持）地过程并将其注意力集中于满足客户地需要上.CRM应用还将多种与客户交流地渠道,如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体,这样,企业就可以按客户地喜好使用适当地渠道与之进行交流.而IBM则认为：客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户地整个商业过程.IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理.从管理科学地角度来考察,客户关系管理<CRM）源于市场营销理论；从解决方案地角度考察,客户关系管理<CRM）是将市场营销地科学管理理念通过信息技术地手段集成在软件上面,得以在全球大规模地普及和应用.p1EanqFDPw2. 全面质量管理(Total Quality Management,TQM>20世纪50年代末,美国通用电气公司地费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”<Total Quality Management,TQM）地概念,认为“全面质量管理是为了能够在最经济地水平上,并考虑到充分满足客户要求地条件下进行生产和提供服务,把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量地活动中构成为一体地一种有效体系”.60年代初,美国一些企业根据行为管理科学地理论,在企业地质量管理中开展了依靠职工“自我控制”地“无缺陷运动”<ZeroDefects）,日本在工业企业中开展质量管理小组<Q.C.Cycle）活动行,使全面质量管理活动迅速发展起来.3. 顾客细分<Customer Segm entation）客户细分是20世纪50年代中期由美国学者温德尔·史密斯提出地,客户细分是指根据客户属性划分地客户集合. 它既是客户关系管理< customer relationship management, CRM ）地重要理论组成部分,又是其重要管理工具.它是分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略地基本原则之一,为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导.4. 外包<Outsourcing）外包是一个战略管理模型,所谓外包< Outsourcing）,在讲究专业分工地二十世纪末,企业为维持组织竞争核心能力,且因组织人力不足地困境,可将组织地非核心业务委外给外部地专业公司,以降低营运成本,提高品质,集中人力资源,提高顾客满意度.外包业是新近兴起地一个行业,它给企业带来了新地活力.5. 核心能力核心竞争力并不是企业内部人、财、物地简单叠加,而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势地,别人不易模仿地能力.美国战略学家哈默认为：“企业是一个知识地集体,企业通过积累过程获得新知识,并使之融人企业地正式和非正式地行为规范中,从而成为左右企业未来积累地主导力量,即核心竞争力.”企业间地竞争最终将体现在核心竞争力上.通用电气凭借其核心竞争力,推行其“数一数二”战略,在多个领域成为了世界领先者,并确保相当大地领先优势.核心竞争力识别工具一直是该公司管理层最重要地战略工具之一.6. 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM>供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM>,就是指在满足一定地客户服务水平地条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行地产品制造、转运、分销及销售地管理方法.供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容.7. 战略规划<Stra tegic Planning）所谓战略规划,就是制定组织地长期目标并将其付诸实施,它是一个正式地过程和仪式.一些大企业都有意识地对大约50年内地事情做出规划.制定战略规划分为三个阶段,第一个阶段就是确定目标,即企业在未来地发展过程中,要应对各种变化所要达到地目标.第二阶段就是要制定这个规划,当目标确定了以后,考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标,这就是战略规划.最后,将战略规划形成文本,以备评估、审批,如果审批未能通过地话,那可能还需要多个迭代地过程,需要考虑怎么修正.8. 业务流程再造<Business Process Reengineering,BPR）BPR<Business Process Reengineering）即业务流程重组是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默<Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮<James Champy）提出地,1993年,在他们联手著出地《公司重组—企业革命宣言》一书中,哈默和钱皮指出,200年来,人们一直遵循亚当·斯密地劳动分工地思想来建立和管理企业,即注重把工作分解为最简单和最基本地步骤；而目前应围绕这样地概念来建立和管理企业,即把工作任务重新组合到首尾一贯地工作流程中去.他们给BPR下地定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业地主要运营基础,必须对工作流程进行根本性地重新思考并彻底改革.”它地基本思想就是—必须彻底改变传统地工作方式,也就是彻底改变传统地自工业革命以来、按照分工原则把一项完整地工作分成不同部分、由各自相对独立地部门依次进行工作地工作方式.9. 知识管理< Knowledge Management,KM）知识管理<KM, Knowledge Management）是网络新经济时代地新兴管理思潮与方法,管理学者彼得·杜拉克早在一九六五年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备,成为最重要地生产因素.”受到1990年代地资讯化蓬勃发展,知识管理地观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具,成为企业累积知识财富,创造更多竞争力地新世纪利器.10. 使命书和愿景书参见企业使命说明书和企业愿景11. 平衡记分卡(The Blanced SCOReCard,BSC>平衡计分卡方法打破了传统地只注重财务指标地业绩管理方法.平衡计分卡认为,传统地财务会计模式只能衡量过去发生地事情<落后地结果因素）,但无法评估组织前瞻性地投资<领先地驱动因素）.在工业时代,注重财务指标地管理方法还是有效地.但在信息社会里,传统地业绩管理方法并不全面地,组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面地投资,获得持续发展地动力.正是基于这样地认识,平衡计分卡方法认为,组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务.12. 作业导向管理作业基础管理(ABM>,是指利用作业成本信息,帮助管理人员找出不增值且消耗资源地作业.作业是指相关地一系列任务地总称,或指组织内为了某种目地而进行地消耗资源地活动.作业基础管理是一种系统范围地、综合地方法,它使管理层地注意力放在那些目标是增加顾客价值、并通过提供这种价值获得利润地作业上.作业基础管理包括产品成本计算和流程价值分析.ABM利用作业成本计算作为其主要信息源.DXDiTa9E3d13. 忠诚度管理所谓忠诚管理,并不仅仅是指面向个人或团体地忠诚,更重要地是忠于某个企业据以长期服务于所有成员地各项原则.具体说来是指仔细地挑选顾客、雇员和投资者,然后想办法留住他们.顾客、雇员、投资者可以说是一个商业体系地基本要素,我们将其称为“忠诚地力量”.长期地研究发现,这三种要素之间有着极为微妙地关联：没有忠诚地雇员就不可能出现忠诚地顾客；缺乏忠诚地顾客,企业也无法留住忠诚地雇员.而一旦顾客和雇员这个忠诚地基础不存在,企业地投资者也不会再保持对企业地支持,顾客和雇员地忠诚也建立在投资者忠诚地基础上.因此,商业忠诚实际上是三维地,即顾客、雇员、投资者三维,其力度、广度和相互关联性远远超过了我们地预想.14.六西格玛(6σ>20世纪90年代发展起来地6σ<西格玛）管理是在总结了全面质量管理地成功经验,提炼了其中流程管理技巧地精华和最行之有效地方法,成为一种提高企业业绩与竞争力地管理模式.该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业地实践证明是卓有成效地.为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理.6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度.6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程地改进.15. 战略联盟<Strategic Alliance）战略联盟<Strategic Alliance）近年来,已成为全球竞争策略地重要环节,其实起源于企业在面临国际竞争压力时,基于本身资源及能力地不足.期望透过合资,共同研发,交互授权,物流协议等方式,结合各自稀缺地有限资源,共同分担研发地成本及风险,掌握市场流通,制定产业标准.战略联盟成功地四大关键在于：订立联盟策略；选择合适对象；建立联盟结构与管理制度；订立终止联盟计划.16. 基准管理<benchma rking）基准化分析法<benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较,从而提出行动方法,以弥补自身地不足. benchma rking是将本企业经营地各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流地企业进行对照分析地过程,是一种评价自身企业和研究其他组织地手段,是将外部企业地持久业绩作为自身企业地内部发展目标并将外界地最佳做法移植到本企业地经营环节中去地一种方法.实施benchmarking地公司必须不断对竞争对手或一流企业地产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足.总地来说,基准化分析法(Benchmarking>就是对企业所有能衡量地东西给出一个参考值,benchmarking可以是一种管理体系、学习过程,它更着重于流程地研究分析.17. 变革管理计划<Change Managemen t）变革管理地三项基本方法为：一、解冻：承认现况不好,释放原先被掩盖地组织不利讯息.二、改变：利用沟通与引进学习型组织,使组织成员逐渐接受改变是正向价值地观念.三、某定而后动：先确定变革策略,拟定明确地目标、环境评估、行动方案与各种配套措施.18. 增长战略<Growth Strategies）从企业发展地角度来看,任何成功地企业都应当经历长短不一增长型战略实施期,因为从本质上说只有增长型战略才能不断地扩大企业规模,使企业从竞争力弱小地小企业发展成为实力雄厚地大企业.与其他类型地战略态势相比,增长型战略具有以下特征：实施增长型战略地企业不一定比整个经济增长速度快,但他们往往比其产品所在地市场增长得快.市场占有率地增长可以说是衡量增长地一个重要指标,增长型战略地体现不仅应当有绝对市场份额地增加,更应有在市场总容量增长地基础上相对份额地增加.19. 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA>经济附加值(Economic Value Added,简称EVA）是美国思腾思特咨询公司<Stern Stewart & Co．）提出并实施地一套以经济增加值理念为基础地财务管理系统、决策机制及激励报酬制度.它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本地一种企业绩效财务评价方法.公司每年创造地经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间地差额.其中资本成本包括债务资本地成本,也包括股本资本地成本.目前,以可口可乐为代表地一些世界著名跨国公司大都使用EVA指标评价企业业绩.20. 价格优化模型<Price Optimizat ion Models）21. 开放市场创新22. 规模定制(Mass Customiza．tion,MC>在新地市场环境中企业迫切需要一种新地生产模式,大规模定制(Mas s Customiza．tion,MC>由此产生.1970年美国未来学家阿尔文·托夫(AlvinToffler>在《FutureShock》一书中提出了一种全新地生产方式地设想：以类似于标准化和大规模生产地成本和时间,提供客户特定需求地产品和服务.1987 年,斯坦·戴维斯(StartDavis>在《FuturePerfect》一书中首次将这种生产方式称为“MassCustomization”,即大规模定制(MC>.1993年B·约瑟夫·派恩(B·JosephP inelI>在《大规模定制：企业竞争地新前沿》一书中写到：“大规模定制地核心是产品品种地多样化和定制化急剧增加,而不相应增加成本；范畴足个性化定制产品地大规模生产：其最大优点是提供战略优势和经济价值.”23. 情景设定和突发计划(Scenario Planning>情景规划<scenario planning）是理清扑朔迷离地未来地一种重要方法.情景规划要求公司先设计几种未来可能发生地情形,接着再去想像会有哪些出人意料地事发生.这种分析方法使你可以开展充分客观地讨论,使得战略更具弹性.情景规划<Scenario Planning）最早出现在第二次世界大战之后不久,当时是一种军事规划方法.美国空军试图想象出它地竞争对手可能会采取哪些措施,然后准备相应地战略.在20世纪60年代,兰德公司和曾经供职于美国空军地赫尔曼?卡恩<Herman Kahn）,把这种军事规划方法提炼成为一种商业预测工具.卡恩后来成为美国顶尖地未来学家.24. 海外经营25. 射频识别(Radio Frequency Identification,RFID>RFID是射频识别技术地英文(Radio Frequency Identification>地缩写,又称电子标签,射频识别技术是20世纪90年代开始兴起地一种自动识别技术,射频识别技术是一项利用射频信号通过空间耦合(交变磁场或电磁场>实现无接触信息传递并通过所传递地信息达到识别目地地技术.来源哈佛《商业评论》中文版RTCrpUDGiT。

25种全球最流行的管理工具出自 MBA智库百科()目录[]ooooooooooooooooooooooooo[]25种全球最流行的管理工具简介当前，全球的企业管理者都在使用大量的。

这些工具既包括战略规划和基准管理等广泛适用的方法，也包括射频识别应用等专业化的方法。

事实上，关注并选择管理工具，几乎已经成为每一位管理者的责任。

1993 年，（Bain）推出了一项跨年度的调查，以了解在世界范围内管理工具使用的状况。

我们的目标是为管理者提供信息，帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标的。

我们的调研涉及公司对工具的使用情况，管理者对所使用的工具的满意度，以及他们对热点商业问题的看法。

12 年以来，这项调查帮助建立了一个有 7,000 多位问卷应答者的全球数据库。

今年，针对中国大陆管理者的调查是与（中文版）合作完成的。

调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的管理者使用什么样的工具来获得帮助。

报告主要关注 25 种最流行的管理工具和技术。

所选择的工具必须符合以下要求:与高层管理者相关当前热点问题，主要以其在商业新闻中出现的频率来衡量可测量性的25种全球最流行的管理工具表:[]中国管理工具使用现状近年来，中国公司低成本制造的能力享誉全球。

没有哪个国家能够像中国那样，以如此低的价格向提供大量标准化的产品。

然而，中国的管理者也面临各种竞争压力，其中包括来自那些以高质量的产品侵占市场的跨国公司的挑战。

与财富（中文版）近期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研，调研涉及25种最流行的管理工具（见上图表）。

调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。

在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。

很明显以提供差异化的、更富创新性的商品; 78%的中国管理者担心，顾客洞察力方面的欠缺是影响他们业绩的一大障碍。

此外，他们似乎对那些能够帮助其实现创新的大胆举措非常有兴趣。

例如，大约 80% 的人（这个比例甚至高于其他国家）认为，在新产品、工艺流程和服务的开发过程中，通过与其他公司甚至竞争者合作，可以大大提高创新能力。

世界500强员工常用的七个管理工具（建议收藏）七种国际流行的高效率处理工作、事情的原则和方法，通过学习这些方法让你的工作变得有条不紊，可进可退。

并且通过这些以前你从不知道的法则和分析方法来锻炼你的分析和处理事件的能力。

一起涨姿势。

1“SWOT分析法”▋Strengths：优势▋Wea.knesses：劣势▋Opportunities：机会▋Threats：威胁【意义】帮你清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

2“PDCA循环规则”▋Plan：制定目标与计划▋Do：任务展开，组织实施▋Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查▋Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划【意义】每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。

3“6W2H法”▋What：工作的内容和达成的目标▋Why：做这项工作的原因▋Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人▋When：在什么时间、什么时间段进行工作▋Where：工作发生的地点▋Which：哪一种方法或途径▋How：用什么方法进行▋How much：需要多少成本【意义】做任何工作都应该从6W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。

我们的汇报也应该用6W2H，能节约写报告及看报告的时间。

4“SMART原则”▋Specific 具体的▋Measurable 可测量的▋Attainable 可达到的▋Relevant 相关的▋Time based 时间的【意义】人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。

只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

世界500强常用的经典管理工具一、ABC分类法：抓住关键的少数ABC分类法可以概括为“区别主次,分类管理”八个字。

这一分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素，目的是加强对重要的A类重点事物的管理。

方法理念:ABC分类法又称帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，是项目管理中常用的一种方法.它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。

由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。

在ABC分析法的分析图中，有两个纵坐标，一个横坐标,几个长方形，一条曲线,左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率,以百分数表示。

横坐标表示影响质量的各项因素，按影响大小从左向右排列,曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。

一般地,是将曲线的累计频率分为三级，与之相对应的因素分为三类：A类因素，发生频率为70％~80％，是主要影响因素。

B类因素,发生频率为10%～20%，是次要影响因素。

C类因素，发生频率为0~10％，是一般影响因素。

这种方法有利于人们找出主次矛盾，有针对性地采取对策。

ABC分类法是由意大利经济学家帕雷托首创的。

1879年，帕雷托在研究个人收入的分布状态时,发现少数人的收入占全部人日收入的大部分,而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕雷托图.该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次,识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素。

后来，帕雷托法被不断应用于管理的各个方面。

1951年，管理学家戴克（H.F。

Dickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法.1951年-1956年,朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。

1963年，杜拉克（P.F.Drucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法.ABC法大致可以分五个步骤。

管理工具一、25项全球最流行的管理工具客户管理工具 - Customer Relationship Management - CRM全面质量管理 - Total Quality Management - TQM顾客细分 - Customer Segmentation外包 - Outsourcing核心能力供应链管理 - Supply Chain Management - SCM战略规划 - Strategic Planning业务流程再造 - Business Process Reengineering - BPR知识管理 - Knowledgement Management - KM使命书与愿景书平衡计分卡 - The Balanced ScoreCard - BSC作业导向管理忠诚度管理六西格玛战略联盟 - Strategic Alliance基准管理 - Benchmarking变革管理计划 - Change Management增长策略 - Growth Strategic经济附加值增值分析 - Economic Value Added - EVA价格优化模型 - Price Optimization Models开放市场创新规模定制 - Mass Cutomization - MC情景设定和突发计划 - Scenario Planning海外经营视频识别 - Radio Frequency Identification - RFID企业战略工具7S模式五力分析模型蓝海战略长尾理论领导力工具管理方格图沉默的螺旋人力资源工具LIFO系统职业锚行动学习法 - Action Learning(干中学)MBTI人格理论 - Myers Briggs Type Indicator 4P营销组合定位营销运营管理工具六西格玛六顶思考帽供应链管理作业成本法沃尔评分法杠杆收购三、500强企业管理工具战略管理工具EFE矩阵IFE矩阵SWOT分析法SPACE矩阵QSPM分析PEST分析波特五力分析模型基本竞争战略3C战略三角模型价值链分析法竞争态势矩阵六顶思考帽战略地图KT决策法领导与组织工具情境领导理论魅力型领导理论弗洛姆决策模型组织结构虚拟管理法非正式组织7S模型诺兰阶段模型创新运用工具改善提案制度脑力激荡法卡片式智力激励法戈登法焦点法635法NM法奥斯本检查表法德尔菲法缺点列举法十二聪明法特性列举法希望点列举法信息交合法综摄法管理体系工具CIS企业形象识别系统CS战略BPR业务流程重组ISO9000质量管理体系ISO14000环境管理体系OHSAS18000职业安全卫生管理体系SA8000社会责任标准JIT准时生产方式敏捷制造TQM全面质量管理TPM全员生产维护标杆管理市场营销工具产品生命周期产品/市场扩展方格图环境威胁机会矩阵四象限定位法数据库营销网络营销一对一营销绿色营销关系营销特许经营连锁经营价格-促销方格图竞争导向定价法目标利润定价法认知价值定价法成本加成定价法访问调查法观察调查法市场实现调查法文献调查法销售-反应和衰变模式推拉战略IMIM过程人力资源管理工具素质词典能力素质模型卡特尔十六种人格因素测验管理评价中心法文件筐测验无领导小组讨论平衡计分卡360度反馈评价KPI关键绩效指标继任计划质量管理工具PDCA循环标准化零缺陷计划六西格玛QCC品管圈QFD质量功能展开SPC统计过程控制APQP产品质量先期策划FMEA潜在失效模式财务管理工具资产负债表利润表现金流量表弹性预算法零基预算法杜邦分析法沃尔评分法因素分析法比较分析法企业安全率信用5C分析法雷达图分析法杠杆收购法价值分析ABC成本法客户服务管理工具服务利润链服务金三角价值曲线评价法客户忠诚矩阵满意镜IANA过程SERVQUAL模型抱怨冰山服务质量差距模型。

职业经理人管理工具精选目录部分评价和提高领导才能的有效工具01 你的人缘商数有多高02 评价自己的领导才能03 如何向员工赋能04 评估你的领导风格05 如何激励你的员工06 如何提高你的沟通能力07 成为高效管理者的10个步骤08 建立组织信任09 案例研究：授权员工参与管理的尝试第2部分指导和管理员工提升工作绩效的有效工具10 评估你对员工的培训指导能力11 了解那些难以相处的人12 你能否留住精兵强将13 你给员工充分发挥才能的机会吗14 由上司转变为教练15 鼓舞士气与提高效益16 制订和执行有效的绩效管理方案17 提高员工的倾听技巧18 站在别人的角度思考问题19 实时管理第3部分创建协同合作的工作团队的有效工具20 你的团队需要在哪些方面有所改进21 谁让你的团队更有活力22 你的团队能否高效运行23 团队联盟的组建24 明确团队成员的岗位职责25 加强虚拟团队的建设26 加强团队合作意识27 时间、资金与信息的权衡28 了解你的团队成员29 关于团队信任的游戏第4部分制订计划与解决问题的有效工具30 如何使项目管理更加有效31 团队会议中的10种角色32 妥善安排会议程序33 用“名义群体法”解决团队问题34 提高团队解决问题的能力35 提高讨论质量36 打破僵局37 “是的，而且……”在沟通中的重要作用38 制订具有战略意义的团队计划第5部分领导组织变革的有效工具39 你的员工做好变革的准备了吗40 你的组织做好变革的准备了吗41 如何指导员工度过变革期42 征询员工意见43 如何规划和管理组织变革44 从别人的角度来理解组织变革45 探讨组织变革与创新。

项目经理必备工具：25种项目管理工具详解，201页系统完整
版
为职场精英打造个人知识体系，升职加薪！
25种项目管理工具详解
目录
一、决策树
二、德尔菲（Delphi）法
三、力场分析
四、SWOT分析：确定项目战略
五、财务分析：评估项目的经济效益
六、敏感性分析：评估不确定因素对项目的影响
七、工作分解结构（WBS）：定义项目的工作范围
八、活动网络图（AND）：编排工作顺序
九、关键路径法（CPM）：确定项目的工期及活动的时差
十、责任矩阵（RM）：人员分工
十一、资源平衡：优化资源
十二、头脑风暴法：识别项目风险
十三、蒙特卡罗模拟：定量分析项目风险
十四、过程失效模式及后果分析（PFMEA）：制定项目的风险管理计划
十五、自制与外购分析：制定采购决策
十六、质量功能展开（QFD）：分析项目需求
十七、因果图（鱼骨图）：查明问题的原因
十八、检查表：检查工作或者累计资料
十九、排列图（帕雷多图）：确定问题的主要原因
二十、直方图：显示数据的分布规律
二十一、控制图：识别变差的来源
二十二、散布图（点聚图）：测量变量之间的关系
二十四、收益值（EV）分析：评价项目的执行绩效
二十五、层次分析法。

25种全球最流行的管理工具（二）一、业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）BPR的产生的背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景。

2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。

有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：1. 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。

竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

2. 竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。

越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

3. 变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。

因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。

面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（Reengineering the Corpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。

1995年，钱皮又出版了《再造管理》。

哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。

这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。

25种全球最流行的管理工具当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具，哈佛《商业评论》结合企业实践，总结除了25种全球最流行的管理工具：1、客户关系管理2、全面质量管理3、顾客细分4、外包5、核心能力6、供应链管理7、战略规划8、业务流程再造9、知识管理10、使命书和企业愿景书11、平衡记分卡12、作业基础管理13、忠诚度管理14、六西格玛15、战略联盟16、基准管理17、变革管理计划18、增长战略19、经济附加值增值分析20、价格优化模型21、开放市场创新22、规模定制23、情景设定和突发计划24、海外经营25、射频识别1、客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)最早提出该概念的GartnerGroup认为：所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。

HurwitzGroup认为：CRM 的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。

CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。

它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。

CRM应用软件将最佳的实践具体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。

CRM在整个客户生命周期中都以客户为中心，这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作的核心。

CRM应用软件简化协调了各类业务功能（如销售、市场营销、服务和支持）的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。

CRM应用还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流。

而IBM则认为：客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。

IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。

从管理科学的角度来考察，客户关系管理（CRM）源于市场营销理论；从解决方案的角度考察，客户关系管理（CRM）是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面，得以在全球大规模的普及和应用。

25种全球最流行的管理工具简介当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。

这些工具既包括战略规划和基准管理等广泛适用的方法，也包括射频识别标签应用等专业化的方法。

事实上，关注并选择管理工具，几乎已经成为每一位管理者的责任。

1993 年，贝恩公司（Bain）推出了一项跨年度的调查，以了解在世界范围内管理工具使用的状况。

我们的目标是为管理者提供信息，帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标的管理工具。

我们的调研涉及公司对工具的使用情况，管理者对所使用的工具的满意度，以及他们对热点商业问题的看法。

12 年以来，这项调查帮助贝恩公司建立了一个有 7,000 多位问卷应答者的全球数据库。

今年，针对中国大陆管理者的调查是贝恩公司与财富（中文版）合作完成的。

调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的管理者使用什么样的工具来获得帮助。

报告主要关注 25 种最流行的管理工具和技术。

所选择的工具必须符合以下要求:与高层管理者相关当前热点问题，主要以其在商业新闻中出现的频率来衡量可测量性的25种全球最流行的管理工具表:中国管理工具使用现状近年来，中国公司低成本制造的能力享誉全球。

没有哪个国家能够像中国那样，以如此低的价格向世界市场提供大量标准化的产品。

然而，中国的管理者也面临各种竞争压力，其中包括来自那些以高质量的产品侵占市场的跨国公司的挑战。

贝恩公司与财富（中文版）近期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研，调研涉及25种最流行的管理工具（见上图表）。

调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。

在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。

很明显以提供差异化的、更富创新性的商品; 78%的中国管理者担心，顾客洞察力方面的欠缺是影响他们业绩的一大障碍。

此外，他们似乎对那些能够帮助其实现创新的大胆举措非常有兴趣。

例如，大约 80% 的人（这个比例甚至高于其它国家）认为，在新产品、工艺流程和服务的开发过程中，通过与其它公司甚至竞争者合作，可以大大提高创新能力。

世界500强都在用的管理方法和工具！二八原则巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。

” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。

举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客; 80%的电话是来自20%的朋友; 80%的总产量来自20%的产品; 80%的财富集中在20%的人手中。

启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。

战略方向一、SWOT分析法意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

二、鱼骨图分析法（5M因素分析法）5M因素包括人、机、料、法、环5个方面:“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。

5个方面就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，来构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。

战术层面一、PDCA循环规则意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查、结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。

二、5W2H法意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。

我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。

三、6W2H法WHAT:工作的内容和达成的目标；WHY：做这项工作的原因；WHO:参加工作的具体人员，以及负责人；WHEN：在什么时间、什么时间段进行工作；WHERE：工作发生的地点；WHICH：哪一种方法和途径；HOW：用什么方法进行；HOW MUCH：需要多少成本？意义：做任何事情都应该从6W2H思考，这有助于我们的思路条理化杜绝盲目自信，我们的回报也应该用6W2H。

25种全球最流行的管理工具(三)一、战略联盟（Strategic Alliance）战略联盟产生的背景企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。

究其原因，战略联盟产生的大背景主要有以下几个：1．世界经济一体化；全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会，因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。

不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。

尽管各跨国公司在调整过程中的具体目标各不相同或各有侧重，但多数都采取了战略联盟作为实现战略调整的手段和方法。

2．科学技术的飞速发展；近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期，而科技革命所带来的影响也是前所未有的，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的生产和经营环节。

因此，无论从技术上还是以成本上讲，单个公司依靠自身的有限能力是无法面对当今科技发展的要求的。

战略联盟可以把各种研究机构和企业联成一体，为着共同的战略目标组成灵活直辖市的网络，大于各简单成员相加之和。

3．实现总体战略目标；战略联盟以一种全新的思维和观念，为企业的扩张、全球战略目标的实现提供了一条新的途径，传统的与所有权密切相关的股权安排正在被新兴的以合作为基础的战略联盟所代替。

采用战略联盟形式进行合作，即可以保存原有资源，又能在共享外部资源的基础上，相互交换经营所需的其他资源，从而能实现其全球战略目标。

4．分担风险并获规模和范围经济；激烈变动的外部环境对企业的研发提出三点基本要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。

通过建立战略联盟。

扩大信息传递的密度与速度，以避免单个企业在研发中的盲目性和因孤单作战引起的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。

5．防止竞争损失；为避免丧失企业的未来竞争优势，避免在诸如竞争、成本、特许及贸易等方面引起纠纷，企业间通过建立战略联盟，加强合作，可以理顺市场、共同维护竞争秩序。

精益管理的25个工具（值得收藏）
精益管理就是管理要：
1.“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。

2.“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。

更加，精益求精。

今天分享精益生产的25个关键工具。

目
的是帮助大家构建Lean Tools的框架，每个
工具的介绍不一定全面。

精益管理不是企业管理活动的全部，它应与企业的其它管理活动相协调，同时，不同行业不同企业的客观环境不一样，企业管理适宜方法也不一致。

精益管理只是生产管理的一种较好模式，具体实施要因地制宜。

只有每一个企业都有自己的“精益原则”，这才真正得到了精益管理的精髓。

世界500强常用的经典管理工具一、ABC分类法：抓住关键的少数ABC分类法可以概括为“区别主次，分类管理”八个字。

这一分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素，目的是加强对重要的A类重点事物的管理。

方法理念：ABC分类法又称帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，是项目管理中常用的一种方法。

它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。

由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。

在ABC分析法的分析图中，有两个纵坐标，一个横坐标，几个长方形，一条曲线，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，以百分数表示。

横坐标表示影响质量的各项因素，按影响大小从左向右排列，曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。

一般地，是将曲线的累计频率分为三级，与之相对应的因素分为三类：A类因素，发生频率为70%~80%，是主要影响因素。

B类因素，发生频率为10%~20%，是次要影响因素。

C类因素，发生频率为0~10%，是一般影响因素。

这种方法有利于人们找出主次矛盾，有针对性地采取对策。

ABC分类法是由意大利经济学家帕雷托首创的。

1879年，帕雷托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人日收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕雷托图。

该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素。

后来，帕雷托法被不断应用于管理的各个方面。

1951年，管理学家戴克（H.F.Dickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法。

1951年-1956年，朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。

1963年，杜拉克（P.F.Drucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。