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《生产与运作管理》关于碧桂园的运营战略和竞争力模式分析一、碧桂园基本情况1992年，碧桂园诞生于改革前沿广东。
立业20多年来，碧桂园积极参与中国城镇化建设，力求让每一个项目都能成为美丽中国的典范，也与世界先进生活同步。
2006年，碧桂园成为中国房地产行业最早的两家驰名商标企业之一。
2007年，碧桂园在香港联交所主板挂牌上市。
2011年，碧桂园被评为2011福布斯亚太上市公司50强。
目前，碧桂园已是国内最大的房地产开发企业之一，进入超过100个城市，为各地带去了全新的居住理念和生活方式。
2013年，碧桂园实现全年合约销售额1060亿元人民币，合同销售建筑面积1593万平方米，位列中国上市房地产企业四强。
碧桂园“给您一个五星级的家”的服务理念及“碧桂园速度”带来的“完美呈现”和“物超所值”，让碧桂园品牌受到全球各地客户的火热追捧。
2013年碧桂园首个海外项目，马来西亚金海湾一经开盘，即成为马来西亚全国销售冠军，成为国内房地产企业拓展海外市场的典范。
除房地产主营业务外，碧桂园集团还下辖国家一级资质建筑公司、国家一级资质物业管理公司、甲级资质设计院、高星级酒店连锁、国际IBO教育等子板块。
二十余年来，碧桂园秉持“努力建造老百姓买得起的好房子”的理念，让更多人过上更高品质人居生活。
碧桂园新总部大楼二、面临的挑战（一）资金回笼周期长相对于制造业，房地产是一个资本密集型的行业，同时也是与经济形势、银行信贷政策、居民收入水平等宏观经济密切相关的产业。
正因为房地产的行业特点，碧桂园面临与其同行相同的挑战。
房地产开发相对于制造业是高利润,但是不能抛开时间节点和资金占用成本及风险。
因为一个地产项目往往需要两年甚至更长时间,而制造业可能已经在两年内将资金周转了三次以上,这意味着,同样的钱,制造业可以在相同时间内获得三次利润,开发商则只能获得一次。
碧桂园要求自己必须做到让资金快速滚动，如果一笔资金在一段时间内,同行只能周转一次,那么碧桂园要力争做到周转两次。
碧桂园企业文化与理念碧桂园是中国知名的房地产开发商和综合性企业集团，以其独特的企业文化和理念而闻名于世。
碧桂园的企业文化和理念是公司成功发展的基石，它们为员工提供了明确的方向和价值观，同时也塑造了公司的形象和品牌。
一、企业文化：1. 使命和愿景：碧桂园的使命是“让幸福生活更简单”，旨在为全球人民提供高品质的住宅和综合性社区。
公司的愿景是成为全球领先的综合性地产开发商和服务提供商。
2. 核心价值观：碧桂园的核心价值观包括“诚信、创新、卓越、责任”。
公司鼓励员工以诚实、正直和诚信的态度对待工作和生活，鼓励创新思维和不断学习，追求卓越的工作表现，并承担起社会和环境责任。
3. 文化特点：碧桂园的企业文化以“以人为本、和谐共赢”为核心特点。
公司注重员工的发展和福利，提供良好的工作环境和培训机会，鼓励员工之间的合作与团队精神。
公司也积极参与公益事业，回馈社会，致力于构建和谐社区。
二、企业理念：1. 碧桂园的发展理念：碧桂园坚持“以质量求生存、以信誉求发展”的发展理念。
公司注重产品质量和服务质量，以客户满意度为导向，不断提升自身的竞争力和市场地位。
2. 碧桂园的创新理念：碧桂园秉承“创新引领未来”的理念，不断推动科技创新和业务模式创新。
公司致力于引入先进的技术和管理方法，提高工作效率和产品质量，为客户提供更好的体验和服务。
3. 碧桂园的可持续发展理念：碧桂园积极践行“绿色、环保、和谐”的可持续发展理念。
公司致力于建设生态友好的社区和城市，推动低碳环保的建筑设计和施工，减少资源消耗和环境污染，为社会和自然环境做出贡献。
三、企业文化和理念的实践：1. 内部培训和员工发展：碧桂园注重员工的培训和发展，提供丰富多样的培训课程和学习机会，帮助员工提升专业技能和综合素质。
公司还设立了一系列的职业发展通道和晋升机制，激励员工实现个人成长和职业发展。
2. 社会责任和公益事业：碧桂园积极参与社会责任和公益事业，通过捐赠资金、物资和参与志愿者活动等方式，支持教育、扶贫、环保等社会公益事业。
碧桂园前景碧桂园是中国最大的房地产开发商之一，成立于1992年，总部位于广东省深圳市。
在过去的几十年中，碧桂园不断创新，积极拓展业务，成为了房地产行业的领导者和标杆。
碧桂园不仅在国内有众多房地产项目，还在海外市场拥有一系列高价值物业。
首先，碧桂园的前景在于其强大的品牌影响力和良好的口碑。
由于长期以来坚持高品质的产品和优质的售后服务，碧桂园赢得了广大客户的信任和支持。
无论是住宅、商业、亦或是工业用地开发，碧桂园始终秉持着“打造幸福人居环境”的宗旨，以盖千万平方米的面积，建造无数优质的房地产项目，满足了人们对美好住宅的需求。
其次，碧桂园在国内外拥有广阔的市场布局和强大的销售网络。
在国内，碧桂园的项目遍布全国各个省市，在许多城市拥有自己的销售中心和物业管理团队。
同时，碧桂园还积极拓展海外市场，先后进军澳大利亚、马来西亚、美国等地，发展了多个国际化项目。
这些多元化的市场布局为碧桂园的持续发展提供了坚实的基础。
再次，碧桂园的前景还在于其持续创新和科技驱动。
碧桂园始终关注科技的发展，积极应用人工智能、大数据分析等技术手段，不断提升建筑品质和产品质量。
同时，碧桂园积极推动绿色建筑和可持续发展，努力打造更加环保和节能的房地产项目。
这种创新和可持续发展的理念，不仅符合社会的需求，也使碧桂园在市场竞争中保持了持续的优势。
总的来说，碧桂园作为中国最大的房地产开发商之一，具有广阔的市场前景和良好的发展潜力。
凭借其强大的品牌影响力、全面的市场布局和科技驱动的创新能力，碧桂园将继续引领房地产行业的发展，为客户提供高品质的住宅和商业物业。
相信在未来的时间里，碧桂园将会取得更加辉煌的成绩。
碧桂园的高周转发展之路碧桂园的优势在于规模上屡创历史，科技上创新、看重管理模式和社会责任。
2017年，碧桂园以5508亿元的销售业绩拔得头筹；2018年上半年，碧桂园已经实现合同销售金额约4124.9亿元，同比增长42.77%。
《财富》杂志公布2018世界500强企业名单。
碧桂园继去年荣登财富500强之后再度上榜。
那么究竟什么是碧桂园高增长的驱动因素呢？（一）标准化而不失灵活，科学谋发展“科学地谋划所有的事，做正确的事，这是永远都要做的。
”杨国强非常崇尚做事情要科学谋划。
周转能力的问题是关乎房地产业生死存亡的关键。
标准化是碧桂园实施科学谋划的基础，而因地制宜是其实施科学谋划的精髓。
标准化使得建设过程的成本降低，效率提高，因地制宜使楼盘质量提升，出售速度加快，大大提高存货周转率，加速资金回笼，大大降低资金占用成本。
在行业中，碧桂园的周转能力属首屈一指，产品质量亦属前列。
为了高效开展设计工作，碧桂园依托集团超6000人的设计院，开创性地依据不同气候、地域习惯等因素建立了拥有海量标准模块的户型库，将数以千计的、经过无数次修改且经得起市场考验的成熟产品纳入户型库，避免了标准化带来的僵硬体验，提供丰富多样、高品质的产品。
标准化还体现在科技创新上。
碧桂园推出了自主研发的SSGF高质量建造体系，将安全共享、高质高速、绿色可持续等优势融为一体，在建筑业领域引起了巨大反响。
中国建筑业经历过粗放发展阶段，这使其成了一块“浸了水的海绵”，在建筑质量和建造效率等方面都存在诸多值得改进的地方。
碧桂园通过一系列标准化操作，在同步提升产品质量的基础上实现建造效率的大幅提升，一定程度上是一个“挤压海绵”的过程，以科学谋划来释放建筑业的新动能。
杨国强曾经说过“我不断强调要不懈地努力学习，怀疑一切、思考一切，勤奋、激情、热爱、好奇、好学。
要不停地学习、进步，科学地计算谋划所有的东西，做正确的事。
”这种精益求精和不断探索的工匠精神，不仅打通了碧桂园的标准化路径，更产生了持续向前的驱动力。
碧桂园发展历程碧桂园集团（Country Garden Holdings Company Limited）是中国房地产开发商，成立于1992年，总部位于广东省佛山市。
自成立以来，碧桂园集团以“缔造城市，建设家园”为使命，致力于通过开发高品质房地产项目，提供优质生活环境和居住体验。
碧桂园集团的发展历程可以追溯到1992年，当时公司的创始人许家印先生与一群有志青年共同创办了一家建材公司。
随着他们对房地产行业的了解和逐渐发展壮大，他们决定将业务扩展到房地产开发领域。
于是，2007年，碧桂园集团成功在香港联交所上市，成为中国首家房地产开发商赴港上市的企业。
自上市以来，碧桂园集团不断推动着自己的发展，迅速壮大。
公司以中国市场为主要发展方向，同时也积极拓展国际市场。
截至目前，碧桂园集团已在中国21个省份和直辖市以及海外13个国家和地区设立了分支机构和子公司，项目覆盖住宅、商业地产、文化旅游地产等多个领域，成为中国房地产行业的领导者之一。
碧桂园集团一直秉持着“品质卓越，诚信经营”的核心价值观，注重产品的品质和服务的提升。
公司积极引入国际先进技术和管理理念，不断创新，提高建筑质量和施工效率。
碧桂园集团建立了完善的物业管理体系，为业主提供全方位的服务和保障。
在可持续发展方面，碧桂园集团也积极践行企业社会责任。
公司通过开展教育、环保、扶贫等一系列社会公益活动，为社会做出了积极贡献。
碧桂园集团还注重生态环境保护，推动绿色建筑和节能减排技术的应用。
近年来，碧桂园集团在多个国内外评比中荣获多个奖项和认证，充分展示了公司的实力和声誉。
通过稳健的发展和优质的产品和服务，碧桂园集团赢得了广大客户和业主的信任和支持。
展望未来，碧桂园集团将继续以市场需求为导向，坚持“诚信经营、客户至上”的原则，不断提升产品品质和服务水平，为客户提供更加安全、舒适、便捷的生活环境。
同时，公司将继续努力推动可持续发展，为社会经济发展作出贡献。
总之，碧桂园集团以优质的产品、出色的管理和诚信的经营赢得了业界和社会的认可和赞誉。
碧桂园万科保利物业发展模式分析对比首先，碧桂园是一家以房地产开发为主营业务的公司，其发展模式主要集中在住宅、商业和文化旅游地产领域。
碧桂园注重产品创新，以打造高品质、高附加值的产品为目标。
该公司在住宅发展方面，注重社区建设与居住环境的提升，致力于提供舒适、便捷的住宅体验。
在商业开发方面，碧桂园倡导多元化与高品质的商业模式，致力于打造购物、娱乐、休闲等全方位服务的商业中心。
此外，碧桂园还注重文化旅游地产的开发，将城市发展与文化底蕴相结合，提供独特的旅游体验。
碧桂园的发展模式注重产品品质与用户体验，具有较高的商业价值和品牌影响力。
万科是中国最大的房地产开发商之一，其发展模式主要集中在住宅和商业地产领域。
万科注重品牌建设和市场份额的扩大，以规模效应为核心驱动力。
该公司在住宅开发方面，注重项目的规模和居住品质，通过大规模的产业化建设，实现成本控制和效益最大化。
在商业地产方面，万科注重商业综合体的开发，通过多元化的业态组合，提供全方位的商业服务。
万科的发展模式注重规模效应与成本控制，具有较强的资源整合和市场竞争能力。
保利物业是中国物业管理行业的领军企业，其发展模式主要集中在物业管理和社区服务领域。
保利物业注重提供全方位、高品质的物业管理服务，以用户需求为导向，致力于提升业主满意度。
该公司在物业管理方面，注重人才培养和技术创新，通过专业的管理团队和先进的管理技术，提升物业管理水平和服务质量。
在社区服务方面，保利物业注重提供增值服务和社区文化建设，打造具有社区文化特色的生活体验。
保利物业的发展模式注重服务质量与客户满意度，具有较强的服务能力和品牌影响力。
综上所述，碧桂园、万科和保利物业在发展模式方面存在一定的差异。
碧桂园注重产品创新和品质，万科注重规模效应和市场份额，而保利物业注重物业管理和社区服务。
这三家企业各自的发展模式在不同领域有各自的优势和特点，具有一定的竞争力和市场地位。
在未来的发展中，这三家企业可以借鉴对方的优点，不断提升自身的核心竞争力，以适应市场变化和用户需求的挑战。
碧桂园的发展历程
碧桂园（Country Garden）是一家知名的房地产开发企业，成立于1992年。
从成立之初的小型开发公司，到如今成为全球领先的综合性房地产集团，碧桂园的发展历程充满了辛勤努力和持续创新。
在成立初期，碧桂园主要专注于中低收入家庭的住房需求。
通过质量可靠、价格合理的住宅产品，碧桂园迅速地在国内市场上树立了良好的口碑。
随着公司的逐渐发展壮大，碧桂园开始涉足商业地产、酒店及旅游地产等领域。
2006年，碧桂园成功在香港联交所主板上市，这标志着公司迈入了一个全新的发展阶段。
上市后，碧桂园加大了对资本市场的开放度和透明度，通过引入专业化的管理团队和领先的市场策略，进一步提升了公司的竞争力和品牌影响力。
2010年，碧桂园在中国香港创业板上市，进一步巩固了其在国际资本市场的地位。
此后，碧桂园开始拓展海外市场，先后在马来西亚、澳大利亚等地开展了大量的房地产项目，成功地将自己打造成为一个有全球影响力的房地产品牌。
近年来，碧桂园持续加大了对创新科技的投入，致力于打造智慧城市和智能住宅项目。
通过引入人工智能、大数据、物联网等先进技术，碧桂园为居民提供了更加智能化、便捷化的生活体验。
总的来说，碧桂园凭借着持续的创新和优质的产品，不断实现
着跨越式的发展。
从一个小型房地产开发公司到如今的全球领先企业，碧桂园的成功离不开团队的努力、市场的机遇以及公司对品质和创新的坚持。
未来，碧桂园将继续努力创新，为社会提供更好的住房和生活品质。
基于供应链一体化的碧桂园发展模式有“南中国房地产航空母舰”之称的碧桂园，是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业发展、物业管理、酒店开发及管理等领域的国内著名的综合性房地产开发企业。
碧桂园一体化的发展模式其精髓在于“快”。
快速开发，快速销售，使得资金得以快速回收以支撑企业快速的壮大。
根据最新年度数据显示，《2012胡润品牌榜》中碧桂园排名第七( 民营排名第三) ，全年共实现合同销售金额约人民币476 亿元，合同销售建筑面积约764 万平方米，同比分别增长约10% 及11%。
销售数据的又一次攀升，进一步验证了其发展模式的可持续性。
一、一体化的供应链经过20 多年发展，碧桂园已形成了一套以建筑施工为中心，沿供应链前后扩张，横贯行业供应链的、自主的房地产开发链( 如图1) 。
从项目拿地、设计、建筑、装修甚至到项目建成后的物业管理均由公司自行承担及实施。
图1 碧桂园一体化供应链1、前期投资。
碧桂园积极响应国家号召，参与城乡一体化建设，始终坚持以具有发展潜力的二三线城市中心区为主进行布局，致力于将具有山林野趣的“荒地”发展成高品质的生活社区。
据调查，碧桂园在二三线城市的土储占总土储约84%，部分土地储备是在二三线城市的郊区。
一方面，契合政府减少城乡经济差距的要求，赢得了政策优势，其土地储备并没纳入到房地产调控的限购等政策之内。
另一方面，低廉的土地价格，带来土地成本的优势，确保了产品定价的灵活性，也增强了碧桂园抵御市场风险的能力。
2、项目开发。
与专业化业务模式不同，碧桂园采取一体化的业务模式，业务范围几乎囊括了所有与房地产相关的环节，项目开发一次成型，一次配套到位，以实现最优成本控制。
据碧桂园前总裁崔建波介绍，碧桂园从土地竞标、项目规划设计、产品后续营销及服务几乎是同时进行。
这种模式使碧桂园避免了大量环节的外包，企业生产成本的增加以及盈利能力的变弱。
对碧桂园而言，“快”并不意味着偷工减料。
相反，碧桂园以建筑施工为核心，抓住关键环节，严格要求自有施工队伍“按质、按量、按时”完成。
《环球企业家》：碧桂园真相2008年02月21日17:17 [我来说两句(14)] [字号：大中小]来源：《环球企业家》杂志网站作者：岳淼碧桂园真相认识中国规模最大的房地产公司和其幕后被种种非议所缠绕的低调缔造者广州郊外，穿过物业保安严密的把守，仿佛进入到一个城邦之国，其规模之大，堪称中国之最。
即使从飞机上俯瞰，这个相当于1200个标准世界杯足球场那么大的碧桂园凤凰城项目也显得颇为震撼。
郁郁葱葱的凤凰五环山和仪态万方的翠湖在这块超级工地衬托下，看起来就像是两块小小的鹅卵石。
最多的时候，有多达3万名工人在此施工，每天消耗数十吨大米。
数千台挖掘机24小时昼夜不停同时作业，巨大的山体以及低矮的洼地被川流不息的卡车挖空、填平，搬运的土方可以填满5500个标准游泳池。
它甚至有一座独立运行的大型自来水厂，产量足够逾10万人饮用，取水点远在20公里之外的东江，一条曲折蜿蜒的巨型管线将江水引至这里。
这座城邦之内还屹立着五星级酒店、超大型商业广场、主题公园、大型交通中心和中英文学校等，已经有3万人在此生活，每天300个班次的巴士将他们快速运往广州、深圳、香港等地。
6年来，这里一直保持着热火朝天的建设场面，至今尚未有一丝停歇的迹象。
杨国强是这座超级城邦的主宰者。
这位新晋的地产富豪在30多岁的时候才开始脱离贫困，几乎是在世人没有察觉的情况下，杨已连续数年将他领导的碧桂园集团变成中国竣工面积、销售面积最大的地产企业和市值最高时达2268.8亿港元的超级商业帝国。
杨希望碧桂园能成为地产界的“沃尔玛”：一座大规模、快速生产、价廉物美的房屋工厂和零售商。
而令他始料未及的是，当碧桂园(2007.HK)在2007年4月登陆香港资本市场之后，随着他26岁的女儿杨惠妍由此成为中国最年轻的首富，各种争议也纷至沓来。
它先是被怀疑在湖南张家界的一起土地投标过程中有“零地价”拿地嫌疑，后又因其巨量的土地储备而被指责为囤积居奇的“地王”。
紧接着，中国对房地产业逐渐加强的调控力度，使得市场开始担心碧桂园的发展模式能否为继。
资本市场也发出黄色警报：投资银行麦格理在1月18日给予其跑输大市的评级；其股价已从最高时的14.18港元回跌至7港元左右，接近上市首日的开盘价。
“媒体监督是好事，‘下雪’是好事。
”杨国强说，“但我不相信‘雪’会把（碧桂园）这样的公司也压垮了。
”在很长时间内，杨和他的碧桂园并不为外界所知悉，其模式也并不被业界看好。
据说碧桂园上市后，有人在宴席间问万科董事长王石对其的评价，王曾表示不屑一顾。
但随后，由万科内部出具的一份碧桂园发展模式报告彻底扭转了王石的看法，王亲自打电话告诉当时宴席上的每一个人，他收回之前的错误判断，并表示碧桂园的模式值得研究。
但是，围绕碧桂园的种种争议，仍把杨国强，这位如同谜一样的地产帝国的缔造者推向前台。
他直接管理着5万名员工，间接提供10万个就业岗位，服务于将近20万业主??这几乎相当于一座小型城市的常住人口；整个碧桂园集团涵盖房地产开发、建筑设计、建筑施工、销售、物业管理、酒店、医疗卫生、教育等多重业务，以此打造“低成本土地、规模化生产、快速销售”的全价值链利润攫取模式。
看起来，他并不像传说中的地产大亨那样：一位自我推销者、为所欲为的商人或者追名逐利的商业明星。
他甚至对游艇、豪宅、高尔夫球场和名望均毫无兴趣，并在很多方面颇为土气。
他很少外出旅行，也没有保镖，至今仍居住在广东佛山北?镇，碧桂园最初的起家之地，其两层别墅与周围由他建造的其他住宅并无二致。
学徒20多年前，刚过而立之年的杨国强还只是北镇广教村一个穷小子而已。
“他因为房子差点没有讨到老婆。
”一位村民告诉《环球企业家》。
那是三间用捡来的砖头拼凑起来的破瓦房，大约60平方米，杨的丈母娘曾因此不愿将女儿如此迁就地嫁给他。
广教村是一个明显带有传统岭南文化传统的村落，至今70%以上的人都姓杨，基本都是宗亲??杨国强本人从来没有忘记这一点。
在逐渐飞黄腾达的时候，杨因乐善好施而在宗族内建立了自己强大的亲和力和威望：他捐钱将村里的杨氏祠堂整修一新；每年年末，他都会请村里曾与之共事的老人们去金碧辉煌的碧桂园会所吃饭，每人还有800元的红包；60岁以上的老人可以免费看粤剧；那些能力尚可的年轻人均得到他细心周到的安置。
杨在起家之初并没有显现出过人之处，出生于饥馑年代，父母都是赤贫的农民，他有两个姐姐和三个哥哥。
他的三哥杨国光曾在《碧桂园报》上这样描述杨国强的出生：“弟弟的出世并没有给这个贫困的家庭带来快乐，那意味着家里又多了一张要填的嘴。
”由于房子太小，杨和三个哥哥睡在用木板拼凑起来、距离地面两米多高的阁床之上，每次睡觉都要搬梯子上下。
贫穷也让他们兄弟姐妹都没有接受过正规而完整的教育。
或许是为了追忆这段刻骨铭心的时光，杨在发迹后重修了这三间祖屋，但原有的一些家具已经散佚。
邻居说，这让十分恋旧的杨心痛不已。
杨在不同场合屡次提到其心酸的成长经历??在18岁之前，他没有穿过一件新衣服，甚至没有穿过鞋，只能穿很重很重、走起路来一摇一晃的木屐。
对杨而言，没有受过正规而完整的教育则是其人生中最大的遗憾。
“我读完小学时十二三岁，每天天不亮就去放牛，后来有机会又读了四年中学，其中一年碰到‘文革’。
所以大部分时间我还是自己看书。
”杨后来回忆说。
杨对耕地放牛并无兴趣，对每天只能挣五毛钱的生活感到绝望。
其大哥杨国华当时在顺德县第二建筑公司担任负责人，在其照顾下，中学毕业的杨得以在北公社房管所任施工员。
在十余年平淡无奇的施工队磨砺中，杨什么活都干，画图、成本核算、买材料等环节均一一入手，数十年来一天假都没放过。
杨在建筑、数学、管理与施工方面的天分曾经让乡邻刮目相看??1990年代初，杨曾经承包采石场而获得数倍于邻近采石场的利润，他将采石步骤逐一分解，一天三班工人昼夜不停地轮番流水作业，效率得以比对手提高数倍。
1992年，杨的机遇来临。
是年，北镇政府旗下的北经济发展总公司与另外两家公司联合成立顺德三和物业发展有限公司，打算开发北镇附近的碧江及三桂两个管理区内的一片1300亩土地，此项目即以“碧桂园”命名。
杨担任总经理的北建筑工程公司成为碧桂园的承建商，杨同时又代表北经济发展总公司出任三和公司总经理。
第二年，在顺德的产权改制潮中，杨则抓住机会，联合其余四名同乡出资3395万元，将北建筑工程有限公司完全转化为私人企业。
但随即，由海南房地产泡沫破裂所引发的全国性崩盘，很快也蔓延、传染到北这个小镇上。
杨的北建筑工程公司也陷入拖欠工钱、无米下锅之窘境，以炒卖心态建造了4000多套别墅的三和公司此时亦濒临死火状态。
究竟是继续往前走，还是想办法“金蝉脱壳”？股东们常常为项目何去何从而争吵不已，最后的变通解决方法是，杨卖掉这些盖好的别墅，以此销售收入来抵销北建筑工程公司前期垫付的建筑成本。
对杨国强而言，虽然其之前从未卖过房子，但现在已别无选择。
在碧桂园通向广州的一个半小时车程的沿途，已经有洛溪新城、丽江花园、祈福新村等六七个楼盘，它们起初在规模和知名度等方面远远超过碧桂园。
“几个月下来，我们只卖了三套。
”现任华南碧桂园销售主管的张敏英向《环球企业家》回忆说。
当时公司的账面资金亦所剩不多，“这片地产商林立的地区堪称雷区，要是不知道怎么干，你就会被炸得血肉横飞”。
一个偶然机会，杨结识了当时还在新华社华南分社就职的王志纲。
这位后来名噪一时的城市营销专家建议杨在碧桂园里兴建一所贵族国际学校，借此拉动有钱人到北置业，同时，杨可以向每名学生收取30万元的教育储备金来缓和账面资金压力。
张敏英心存疑惑，坐在门可罗雀的售楼处一个个打电话联系那些家长们，一边卖楼，一边找学生。
出乎所有人的意料，贵族学校的火爆程度超乎想象，其入学名额最高被炒到40万。
杨国强得到了1300名学生以及高达3亿多的账面资金，同时还得到多达8000封的教师求职信。
度过此劫波的杨国强由此意识到，在数字、现金流、利润率和资产负债表之外，商业世界还有无法用数字来判断的神秘一面，只要你能抓住人们心理特点和人与人之间的情感关系。
杨开始理解生意人是如何转动脑子的??尤其是在做交易方面。
1995年，杨国强联手四个合作伙伴与三和公司股东谈判，他抓住了后者对前景不明的恐惧心理，以8000万元的代价拿下了公司的控制权，后改制为杨控股的碧桂园物业发展有限公司。
这场至关重要的谈判不仅培养了杨对权势的幻想，也让他获得了无论是兴盛还是东山再起的经验??如何与人谈判、对抗，直到胜利。
瞬间造城蜗居北镇的杨国强起初并没有向外大肆扩张和发展的野心，这多半源于杨的自制力。
在经历过第一次惊险的死而复生之后，他意识到现金流对于地产商是多么重要。
当然，这也源于他缺少在当时以高价谋取暴利的种种不可或缺的条件??以足够的账面资金和足够强大的政府资源，去大肆购买那些或有名山胜水可依，或紧靠城市之便的黄金地段，然后以高价卖出牟取暴利。
最初起家的第一个“碧桂园”项目的优势就在于固守本土：保持足够竞争力的低成本施工；在北镇长期积累的人脉；依托当地购买力循环开发做大规模。
向外扩张则意味着隐忧??地域文化的不适应，人力资源难以跟上，工程设计人员也匮乏，后期成功则无从保证。
杨对初期进军广州市场的挫折记忆犹新。
他一度希望将顺德碧桂园的成功完全复制到华南碧桂园项目上，但广州本地的星河湾和南国奥林匹克花园等项目很快让他吃了苦头。
华南碧桂园并未能如期向杨提供利润，而对手相继推出的新盘则规划超前、建筑设计差异化特色突出、景观设计理念国际化、产品档次高，这导致华南碧桂园滞销长达半年之久。
而最让杨国强感到刺耳的是，一些同行们把他所建造的房子私下称作洗脚上田的“农民房”：一样的会所、一样的户型、一样的外立面、一样的样板房、一样的装修设计。
这些面孔呆板、略带西洋风格、红顶白墙的别墅成片地连接在一起，看上去无趣极了。
杨决心打破这层障碍。
碧桂园展开了史无前例的公开的营销幕僚招募，最后在2000多应聘者中录用了12人组成智囊团，这是碧桂园历史上第一次大规模招聘外来职业经理人。
杨在一份内部报告中，称碧桂园必须用“山不拒石”的胸襟、“周公吐哺”的心态来接纳那些有才学的职业经理人，以及经验丰富、接受过正规专业训练的建筑设计师。
碧桂园集团旗下的博意建筑设计院副院长曾剑就是杨亲自招募的那批幸运者之一。
曾大学毕业后在成都一家体制内的设计所工作。
“当时工作清闲极了，我时常闲得发慌，于是经朋友介绍决定来南方碰碰运气。
”曾向本刊回忆。
1999年的顺德并不繁华，被稻田和菜地所环绕的办公室时常让他产生“在农村工作的挫败感”，当时的碧桂园建筑设计部门只有20多人，而且“并无太多的竞争优势和设计理念，也谈不上开设计之先”。
他曾一度灰心失望，选择了回成都。
但两个月后，他忐忑不安地向杨表达了再次回来的想法，让他感到意外的是杨丝毫没有责备之意。
