万科中层及高层管理人员激励方案设计

万科企业股份有限公司股票期权激励计划实施考核办法万科企业股份有限公司（以下简称“万科”或“公司”）为了进一步完善公司治理结构，健全公司激励机制，增强公司管理团队和业务骨干对实现公司持续、健康发展的责任感、使命感，确保公司发展目标的实现，制定了《万科企业股份有限公司2010年A股股票期权激励计划（草案）》（以下简称“股票期权激励计划”），为保证股票期权激励计划顺利实施，现根据《中华人民共和国公司法》等有关法律、法规及万科企业股份有限公司《公司章程》的相关规定，结合公司实际情况，特制定本办法。

一、 总则1.目的进一步完善公司治理结构，健全公司激励与约束机制，保证股票期权激励计划的顺利实施，并在最大程度上发挥股票期权激励计划的激励作用，进而实现公司的可持续发展和为股东带来更高效更持续的回报。

2.原则考核评价必须坚持公正、公平、公开的原则，严格按照本办法和考核对象的工作业绩进行客观的评价，实现股票期权激励与本人工作业绩、行为表现紧密结合。

3.考核对象本办法适用于股票期权激励计划所确定的所有激励对象，范围包括于公司受薪的董事（不包括独立董事以及其他仅在公司领取董事酬金的董事会成员）、高级管理人员、核心业务人员。

二、 考核组织职责权限1.董事会下设的薪酬与提名委员会（以下简称“薪酬与提名委员会”）负责领导、组织、审核本办法规定的各项考核工作。

2.由薪酬与提名委员会授权公司人力资源部负责具体实施考核工作，薪酬与提名委员会对考核过程进行指导与监督。

3.公司人力资源部、财务与内控管理部等相关业务部门负责考核数据的搜集和提供，并对数据的真实性和可靠性负责。

三、 考核体系1.考核内容公司倡导高绩效导向的文化，对考核对象的工作业绩和行为表现进行客观评价，促进公司与考核对象绩效的持续改善和提升2.考核项目与指标1)工作业绩（70分）工作业绩考核项目主要包括以下指标：(1)考核人所在岗位的关键业绩指标(2)工作计划完成率、工作质量、工作难度、工作价值(3)其他业绩指标2)行为表现（30分）行为表现考核是公司价值观的行动化，考核维度划分为两类：(1)管理人员考核维度（11项）：职业化、开放透明、客户意识、结果导向、资源整合、追求卓越、有效决策、组织执行、教练指导、市场敏锐、战略思维。

一、基本模式激励方式：在公司达成一定业绩目标的前提下，按当年净利润净增加额的一定比例提取一定的激励基金。

通过信托管理的方式，委托信托公司在特定期间购入本公司上市流通A股股票，经过储备期和等待期，在公司A股股价符合指定股价条件下，将购入的股票奖励给激励对象。

计划周期：按照3个不同年度，分3个独立账户运作，即2006年至2008年每年一个计划，每个计划期限通常为两年，最长不超过三年（仅当发生补充归属时）。

激励对象：人数不超过万科专业员工总数的8%。

董事长的分配额度为每期拟分配信托资产的10%；总经理为7%。

其余被激励的董事、监事和高层管理人员，其分配方案由董事会薪酬与提名委员会于每次归属时决定；其他人员的分配方案于每次归属时由总经理拟定、报薪酬与提名委员会备案，并经监事会核实。

激励基金：年度激励基金采取预提方式，以上一年度的净利润净增加额为基数，按30%的比例预提当年激励基金；如果业绩达标，则对差额进行调整；如果未达标，则售出股票移交给公司。

股票权益：信托公司根据激励基金提取额所购买的股票数量及其衍生权益所派生的数量。

信托财产中的限制性股票在归属前，享有由购入股票所带来的一切衍生权益，但不享受投票权和表决权；归属后个人持股，享有股东应享有的一切法定权益。

激励额度：以当年净利润净增加额为基数，根据净利润增长率确定提取比例，但不超过当年净利润的10%。

当万科净利润增长率超过15%但不超过30%时，以净利润增长率为提取百分比、以净利润净增加额为提取基数，计提当年度激励基金；当万科净利润增长比例超过30%时，以30%为提取百分比、以净利润净增加额为提取基数，计提当年度激励基金。

二、实施条件归属条件：以全年万科A股每日收盘价的向后复权年均价为股价条件，当期归属：在等待期结束之日（即T+1 年年报公告日），必须满足以下条件才能以当期归属方式全部一次性归属激励对象：（一）PriceT+1年> PriceT年补充归属：因未达到当期归属条件而没有归属，限制性股票可延迟一年至T+2年年报公告日进行补充归属，但必须同时满足下列两个条件：（一）PriceT+2年> PriceT年；（二）PriceT+2年> PriceT+1年取消归属：如果在补充归属时不能达成条件，则未归属的股票被取消归属。

公司高层管理人员激励方案高层管理人员考核激励方案第一章总则第一条目的和原则为了激励和促进公司高层管理人员的工作表现，提高公司整体业绩，制定本考核激励方案。

第二条适用对象本方案适用于公司高层管理人员，包括总经理、副总经理、部门经理等。

第三条组织管理本方案由公司人力资源部门负责组织实施，各部门负责配合执行。

高层管理人员考核激励方案第一章总则为了激励和促进公司高层管理人员的工作表现，提高公司整体业绩，特制定本考核激励方案。

本方案适用于公司高层管理人员，包括总经理、副总经理、部门经理等。

公司人力资源部门负责组织实施本方案，各部门负责配合执行。

第四条：激励的依据激励的依据应该是公司的业绩和股东的利益。

公司的业绩是激励计划的主要考虑因素，因为只有公司的业绩达到一定水平，员工才能获得相应的奖励。

同时，股东的利益也应该被考虑到，因为他们是公司的所有者，他们的利益应该得到保护。

第二章：XXX总裁激励方案为了激励公司的高管团队，XXX制定了一份总裁激励方案。

该方案旨在激励高管团队，提高公司的业绩和股东的利益，同时保护公司的长期利益。

第五条：激励方式XXX的激励方式主要包括现金奖励和股票奖励。

现金奖励是基于员工的绩效表现和公司的业绩表现来确定的。

股票奖励是基于员工的绩效表现和公司的股票表现来确定的。

第六条：年薪构成XXX的年薪构成包括基本年薪和绩效年薪。

基本年薪是员工的固定薪资，而绩效年薪是基于员工的绩效表现来确定的。

第七条：基本年薪确定XXX的基本年薪是根据员工的职位和市场薪资水平来确定的。

公司会对市场上同样职位的薪资水平进行调研，并根据员工的表现和经验来确定具体的薪资水平。

第八条：绩效年薪确定XXX的绩效年薪是基于员工的绩效表现来确定的。

公司会根据员工的绩效表现进行评估，然后确定相应的奖励。

绩效年薪通常包括现金奖励和股票奖励。

第九条：考核指标设定XXX的考核指标包括公司的业绩和员工的绩效表现。

公司的业绩是激励计划的主要考虑因素，而员工的绩效表现也是确定绩效年薪的重要因素之一。

万科股权激励万科股权激励的两次尝试：第一次：时间：1993—2001实行方式：以3年为单位分成三个阶段激励对象：全员持股实施条件：三年后交钱拿股票可以上市交易实施结果及原因：计划实施第一期，证监会明令叫停。

1993年的时候，当时还没有证监会，只有人民银行。

当时批准了万科九年的股权激励计划。

但在九年的计划里面，只实行了三年，最后证监会不承认万科的计划，只好取消。

第二次：时间：2006—2008实行方式：每年一个计划，每个计划期限通常为两年，最长不超过三年激励对象：万科受薪的董事会和监事会成员、高级管理人员、中层管理人员、总经理提名的业务骨干和有卓越贡献人员实施条件：在满足净资产收益率高于12 %的前提下,以净利润增长率15 %为最低要求,每年从净利润的增长部分中提取激励基金,并委托信托公司买入万科A 股,如果满足相关条件,经过第一年储备期、第二年等待期后,第三年可交到激励对象手上，激励对象拿到这些股票后,每年最多可以卖出25%。

实施结果及原因：为期3年的股权激励计划，却有了一个并不圆满的激励结果。

其中也许股价低成为了障碍之一。

2006年5月万科开始实施第二轮股权激励以后,仅2006年度的激励计划得以在2008年9月完成实施,而2007年度尽管业绩表现不错,但由于股价达不到行权要求,该年度的激励计划最终还是无奈终止。

2008年度则是因为业绩欠佳不达标,激励被迫终止。

第二次万科股权激励政策分析：（一）万科此次股权激励计划以净资产收益率，作为限制性股票激励实施的一项考核指标,可以有效抑制企业过度融资与盲目扩张冲动,更能真实反映管理层的经营状况。

这不同于此前其他公司所采用的净利润总额作为激励基金的计提基数。

这种方式抬高了激励的门槛,增大了对管理层的压力,对公司业绩提出了更高的要求。

同时,如果仅以净利润增长为获得激励股票的标准,上市公司会存在过度融资的动机,但如果引入净资产收益率指标,这种动机会受到抑制。

（二）预提激励基金在事后调整是此激励计划的又一重要创新:按照方案,以年报披露日所披露的上年净利润增长率与增长额为依据,预计提当年的激励基金。

企业高层管理人员激励方案的设计企业高层管理人员激励方案的设计管人员的激励问题涉及到一个企业所处的行业、企业的规模、企业的不同成长阶段乃至整个经济体制和运行监管体制。

yjbys店铺下面为你整理了关于企业高层管理人员激励方案的设计，希望对你有所帮助。

影响高层管理人员行为动机的激励因素分析影响高层管理人员行为动机的激励因素是多方面的，但主要有报酬、控制权、声誉、市场竞争等4类：1.报酬因素。

从人力资本角度说，报酬是人力资本投资的收益，是人力资本的价值;但从激励角度来说，报酬是调动高层管理人员积极性、激励约束其行为的一个重要因素，是其对企业贡献的奖励。

基于“多劳多得”的简单逻辑，报酬是作为激励因素来满足高层管理人员的生存需要的，但双因素理论认为基本的工资报酬不会激励客体内在的积极性。

因此，对高层管理人员的报酬应设计多元化的结构，除了包括固定报酬满足其生存需要外，还包括风险收入部分，报酬因素就会随着风险收入的增多而逐渐增加激励力量。

2.控制权因素。

掌握经营控制权可以满足高层管理人员两方面的需要，既满足控制他人或感觉优越于他人、感觉自己处于负责地位的权力需要，又使得高层管理人员具有职位特权，享受职位消费，给高层管理人员带来正规报酬激励以外的物质利益满足。

有效的经营者控制权因素的建立完全取决于科学的法人治理结构的建立和有效运作。

一般而言，科学的公司治理结构的标准应该是：(1)能够给高层管理人员以足够的控制权自由经营管理公司，发挥其职业经营者的才能，给其创新活动留有足够的空间。

(2)保证高层管理人员从股东利益出发而非只顾个人利益使用这些经营管理公司的控制权。

这要求股东有足够的信息去判断他们的利益是否得到保证、期望是否正在得到实现，如果其利益得不到保证、期望难以实现，股东便有果断行动的权力。

(3)能够使股东充分独立于职业经营者，保证股东自由买卖股票，给投资者以流动性的权力，充分发挥开放公司的关键性优势。

3.声誉因素。

中高层管理人员激励方案xx年xx月xx日contents •背景和目的•激励方案总体设计•薪资激励方案•股权激励方案•非物质激励方案•激励方案的风险控制•结论和建议目录01背景和目的企业发展面临竞争压力中高层管理人员在企业中扮演重要角色需要通过激励方案来提高管理人员的积极性和工作投入背景介绍目的和意义增强管理人员的归属感激发管理人员的创新精神和团队合作精神提升企业的综合竞争力激励方案的目的吸引和留住优秀的中高层管理人员提升中高层管理人员的工作积极性和主动性通过绩效激励，实现企业目标与个人目标的统一02激励方案总体设计激励方案应与公司的战略目标保持一致，引导中高层管理人员关注公司的长远发展。

激励方案的原则目标一致性激励方案应当公平、透明，避免产生内部不公平感。

公平性和透明性针对不同类型的中高层管理人员，应当设计个性化的激励方案，体现差异化的原则。

个性化和差异化中高层管理人员，包括总经理、副总经理、部门经理等。

对象应当根据公司的实际情况，合理确定激励范围，以达到最佳的激励效果。

范围激励方案的对象和范围中期激励通过股票、期权等方式，对中高层管理人员的中期业绩进行激励。

短期激励通过奖金、绩效工资等方式，对中高层管理人员的短期业绩进行激励。

长期激励通过限制性股票、业绩股票等方式，对中高层管理人员的长期业绩进行激励。

同时，应当设置适当的解锁条件和约束条件，以保障公司的长远发展。

激励方案的整体结构03薪资激励方案稳定型薪酬设计按照岗位等级、个人能力和经验等确定基本工资，保障中高层管理人员的基本收入，降低收入波动风险。

宽带型薪酬设计以员工能力和绩效为依据，设计多等级薪酬区间，鼓励员工提升自身能力和业绩。

基本工资设计方案个体绩效奖励根据个人工作目标完成情况、部门或公司绩效等给予绩效奖金，激励中高层管理人员关注公司整体利益。

团队绩效奖励以部门或团队为单位，根据团队整体绩效达成情况给予绩效奖金，促进团队协作和组织目标实现。

集团高层管理人员激励方案第一章总则第一条目的和原则（一）制定本方案的目的在于充分发挥激励的作用，以保障的长期发展战略目标的实施。

使高层管理人员的薪酬与发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。

（二）制定本制度遵循以下基本原则：1、公平性原则。

激励的水平应与被激励者承担的岗位责任以及工作业绩相匹配。

2、竞争性原则。

根据外部市场相关职位的工资水平和的支付能力，合理确定激励水平，提高本企业薪酬激励的市场竞争力，保留和吸引所需要的人才。

3、激励性原则。

根据岗位责任大小和业绩优劣，合理拉开薪酬水平差距；针对各类岗位特点，合理确定固定收入与浮动收入的比例关系，激发员工的工作积极性。

4、合法性原则。

严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的政策规定。

第二条适用对象本方案的激励对象为高层管理人员和下属公司高层管理人员，其他人员的考核激励方式不在本方案的实施范围。

第三条组织管理(一)对总裁的考核由董事会组织实施，相关其他部门予以配合，考核结果由董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。

考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。

跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。

考核目标由董事会在综合考虑企业历史数据和行业内的横向数据的基础上确定。

以上数据由董事会薪酬考核委员会负责提供，相关其他部门予以配合。

董事会确定考核目标，并制定《经营管理目标责任书》（见附件一）。

(二)对副总裁、财务总监的考核由总裁组织实施，相关其他部门予以配合，考核结果由董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。

考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。

跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。

考核目标由总裁在综合考虑副总裁、财务总监的工作范围、工作业绩及个人工作能力的基础上确定，其他部门予以配合。

副总裁、财务总监对总裁负责并签订《经营管理目标责任书》。

第四条激励的依据高层管理人员和下属公司高层管理人员年初签订的《经营管理目标责任书》，和下属各公司当年的月、季、年度财务报表和其他经营相关资料（如生产、市场等）。

深圳万科股权激励方案的主要内容在国家先后对证券市场的相关法律办法进行了修改，去除了法律障碍后，深圳万科集团于2006年3月21日正式启动了2006一2008为期三年的股权激励计划。

万科为实现其设定目标，达到激励的预计效果，在激励方案的设计上可谓费尽思量，颇具匠心。

(1)激励方式为限制性股票一般来说，限制性股票是专门设立的，是企业为实现某一预定目标而特别设立的。

企业会预先给予高管人员一定数额的限制性股票，同时对股票的处置等问题做出约定和限制，这种约定可能涉及企业的股价增长水平，或者是企业业绩达到预定目标。

当激励对象按时完成约定的目标或计划，其就对限制性股票进行处置以获得增值收益。

反之，在这个约定期限内，高管人员没有完成目标或是提前离职，则限制性股票就将失去作用而被企业收回。

企业采用限制性股票激励方式，主要是为了避免短期行为，使企业高管为了长远的发展目标去努力工作。

万科在选择股权激励方式时采用的就是限制性股(2)万科股权激励的基本操作流程万科股权激励方案有其特定的操作流程。

信托机构提前提取一部分激励基金，用于在当年购入一定数量的在市场流通的万科股票，按照方案中约定的行权条件或业绩、股价等指标来判定高管人员是否完成了约定，是否己达到可行权条件，从而判定股权激励方案能否有效实施。

若是万科的股价与业绩水平等均已达到了提前设定的条件，则信托机构就应该在等待期结束后履行该激励方案内容，对高管人员进行激励。

反之则终止激励。

(3)激励对象主要为万科的高层管理人员深圳万科的股权激励计划主要是针对其高层管理人员展开的。

从完成股份制改造迄今，深圳万科的股价已经上涨了150多倍，是业界名副其实的常青树。

然而，在业绩异常突出的万科，高管人员却基本不持有企业的股票，相关投资者颇感疑惑，视之为潜在的不稳定因素和未知风险。

因此，高管人员股权激励计划应运而生，对企业的长远发展产生了重要影响。

万科的股权激励计划人员主要以企业高层为主，具体包括企业的高层管理人员，包括董事会、监事会人员以及经理人员和少数业务骨干等。

2023年万科股权分配方案2023年万科股权分配方案一、前言2023年，万科地产迎来了自己的第40个年头，作为中国房地产行业的先行者和领军企业，万科在这40年间取得了长足的发展。

在不断探索和实践的过程中，万科形成了一套独特的企业文化和价值观，也积累了丰富的经验和资源。

为了更好地激发员工的创造力和激励他们更加积极地参与企业发展，万科在2023年制定了新的股权分配方案。

本文旨在介绍2023年万科股权分配方案的具体内容，包括股权激励的目标、对象、条件、方式以及实施过程等。

希望通过这一方案的实施，能够进一步激发员工的干劲和创新能力，实现企业的可持续发展。

二、股权激励的目标万科股权激励的目标是鼓励员工勤劳努力工作，积极创新，在实现企业利益最大化的同时，也让员工分享企业发展带来的收益，提高员工的归属感和凝聚力。

通过股权激励，使所有员工都能够与企业共同成长、共同受益，增强企业和员工之间的利益共同体意识和长期稳固的合作关系。

三、股权激励的对象万科股权激励的对象主要包括两类人员：高层管理人员和核心骨干员工。

高层管理人员是企业决策层，对企业未来发展起到重要的引领作用；核心骨干员工是企业中的关键力量，对企业的运营和项目的推进起到关键的作用。

通过股权激励，可以更好地激发这些人员的工作积极性和创造力。

四、股权激励的条件万科在制定股权激励方案时，考虑到员工的工作表现和个人贡献，以及企业的发展情况和业绩表现等因素。

具体的条件如下：1. 高层管理人员：根据职务层级和工作职责的不同，设定不同的股权激励条件。

主要包括：职务级别、工作年限、年度业绩评估等。

2. 核心骨干员工：根据岗位层级和工作责任的不同，设定不同的股权激励条件。

主要包括：岗位级别、工作年限、工作业绩、领导评估等。

3. 具体的条件设定需要经过公司董事会的审议和决策，并在全体员工范围内公开透明。

五、股权激励的方式万科股权激励的方式主要包括：股票期权、股票增持和股权激励基金等。

中层管理者激励方案激励方案是为了表扬先进,激励后进,提高员工工作积极性,特制定此制度。

相关，一起来看看！企业中层管理人员的薪酬构成一般包括三大部分：第一，固定薪酬。

即根据企业统一的职位体系发放的岗位工资，为薪酬中的固定部分，一般不与员工绩效考核挂钩。

第二，月度绩效工资。

对于绩效考核以月为周期的企业，中层管理人员的月度奖金一般与其所在部门的月度绩效考核结果挂钩，月度奖金也称为月度绩效工资。

第三，季度及年度风险承包奖。

为激励中层管理人员对企业的特别贡献，企业在每个年度的不同阶段，一般会设定中层管理人员一次性奖励。

该部分奖金往往也是中层管理人员薪酬激励体系设计的关键，它的额度及核定影响因素往往发挥的激励效果最直接。

企业一般将该部分奖金命名为“管理人员风险承包奖”，其用意一方面体现在该部分奖金的发放对象是面向那些对企业经营承担风险和压力的管理人员。

另一方面，也表明该部分奖金的’获得是有风险的，是跟管理人员的业绩贡献直接相关的。

如果业绩未达到预计目标，那么该部分奖金将会相应降低，甚至不予发放。

相反地，如果业绩达成远高于目标值，那么该部分奖金的兑现也应该高于目标值。

在企业人力资源管理实际操作过程中，中层管理人员的固定薪酬及月度目标绩效工资标准往往是相对稳定的，而风险承包奖的额度往往与企业当年的实际经营结果紧密相关，尤其是在年终发放的“年终奖”，更是受当年工资总额的余额直接影响。

“年终奖”数额的过大或过小，一方面可能导致个税税负的不合理。

年终奖数额过高出现年终多上税的情形，数额过低又失去了年终奖计税办法的优惠。

另一方面可能导致年终激励效果不佳。

年终奖数额过高，对于业绩完成不好的管理人员，也并未有明显感觉；年终奖数额过低，业绩完成好的管理人员反而感觉激励不足。

综上，对于管理人员薪酬激励体系的设计应注重全年绩效工资总额目标的设定，同时考虑税负的影响，合理设定月度绩效工资目标值及使用年终奖计税的年终风险奖的目标值。

原万科集团股权激励的方案探讨摘要：本文以万科的首轮和第二轮股权激励方案为具体案例，通过分析万科集团股权激励方案的实施，分别对两轮股权激励方案计划的内容以及考核指标进行比较，最终借鉴分享万科的股权激励的实施效果。

关键词：股权激励激励效果第一章前言从上个世纪开始，股权激励这种创新型的制度安排，便在国际上一些大型的公司企业中初步实施和体现，此项行为和举动，开创了国际学界尤其是管理学界对现代激励机制的初步探究和思考。

那么，在探索和完善如何对公司企业经营或管理者的激励机制，也一直是各界一致关注并讨论的焦点问题。

我国也存在着联想股份这样的特殊案例，管理层获得了过亿元的股权激励报酬但公司企业的经营和财务状况却长期处于亏损。

研究下来的原因：一方面是由于我国开始实行这一机制的时间较晚，外部市场环境不够成熟，另一方面也是因为公司内部治理结构不够健全完善，对股权激励制度的设计不够合理。

第二章原万科股权激励方案介绍一、万科股权激励的方式1、万科首轮采用限制性股票限制性股票一般而言是为公司企业实现特殊目的而专门设立，一般会给管理者预留一部分限制性股票，同时对股票的相应处理作出制约，当达到特定的目标时，对限制性股票进行解锁，管理层可处置相应的股票，反之当管理者未能达到预设目标或提前离职，限制性股票会相应收回。

2、万科二轮采用股票期权万科的运营如果满足了预设的行权业绩条件，那么持有股票期权的激励对象就可以在行权有效期内，行使自己相应的权利，可拥有万科规定 8.89元的行权价格购买万科 A 股票，激励对象也可以部分选择购买或放弃此项行权权利。

二、万科股权激励的基本操作流程1、万科首轮限制性股票激励计划主要流程：在集团达到预定条件时，按净利润增加额一定比例提取激励金。

委托信托公司管理，将购入的公司股票奖励给相关激励对象。

2、万科二轮股票期权激励计划的操作流程主要是：万科将给予激励对象相应的股票期权，从授权日那天再经过一年的等待期，随后有三个行权期，每个行权期有不同比例的期权在满足预设的业绩指标和前提条件后获得相应的行权权利，三个行权期分别对应40%、30%和30%的期权。