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企业绩效考核体系与方法图表1. 引言企业的绩效考核是评估和衡量企业的工作绩效、个人能力和组织效率的重要手段。
一个有效的绩效考核体系不仅能够激励员工的积极性、提高工作效率，还可以帮助企业实现目标、提升竞争力。
本文将介绍一种常用的企业绩效考核体系与方法图表，以帮助企业更好地制定考核标准、评估绩效，并优化组织管理。
2. 企业绩效考核体系图表2.1 绩效考核体系概述一个完整的绩效考核体系应包括目标设定、绩效评估、绩效激励和绩效改进四个环节。
下面的图表展示了一个简化的企业绩效考核体系示意图：目标设定|↓绩效评估|↓绩效激励|↓绩效改进2.2 目标设定目标设定是绩效考核的起点，它需要将企业的战略目标细化成具体的可衡量的绩效指标。
这些指标可以分为整体目标和部门/个人目标，目标设定的过程应强调合理性、明确性和可衡量性等原则。
2.3 绩效评估绩效评估是对目标完成情况进行定量或定性评估的过程。
常用的绩效评估方法包括360度评估、KPI评估、行为绩效评估等。
评估结果可以通过打分、排名等方式来衡量，进而为绩效激励和绩效改进提供依据。
2.4 绩效激励绩效激励是根据绩效评估结果给予员工相应的激励措施，以鼓励优秀绩效、激发员工的工作动力。
常用的激励方式包括薪资调整、奖金发放、晋升机会等，个性化的激励措施能更有效地激发员工的工作热情。
2.5 绩效改进绩效改进是针对绩效评估结果和目标完成情况，进行组织管理和流程优化的过程。
通过不断改进和优化，提高组织的绩效管理水平，进而实现企业目标的持续提升。
3. 企业绩效考核方法图表3.1 360度评估360度评估是一种综合考核方法，通过收集来自上司、下属、同事和客户等多方面的评估意见，全面了解被考核者的综合能力和表现。
下面的图表展示了360度评估方法的流程：评估对象|评估内容|评估方式|评估结果3.2 KPI评估KPI评估是根据预先设定的关键绩效指标来评估员工的工作表现。
下面的图表展示了KPI评估方法的流程：KPI设定|数据采集|绩效评估|绩效结果3.3 行为绩效评估行为绩效评估主要从员工的行为表现和态度出发，评估其是否符合企业的价值观和职业道德。
部门绩效评价指标设计及解析一个部门经理之所以应该得到高薪，并不是因为他能够完全按照上级下达的明确指令办事，而是因为他负有主动优化部门绩效指标、主动创造部门附加价值的责任。
如果一个企业高管层把部门经理们的绝大部分薪金固定下来，变成固定成本，而不是与部门绩效管理水平挂钩，那么，这个企业的部门绩效指标就难以出现快速增长，成本管理工作也很难取得成效。
公司绩效评价指标的核心是“股东投资回报率”，因此，作为利润中心的部门绩效评价指标的核心就是“使用资金报酬率”。
《部门绩效指标考核图》解析（见附图）1、分析部门可控制成本的比例及成本控制效果部门税后净利润率＝1－（固定成本＋变动成本）÷销售收入（1）变动成本率＝部门经理可控制的变动成本÷部门总成本（2）固定成本率＝部门经理不可控制的固定成本÷部门总成本（3）销售费用率＝销售费用÷销售收入税后净利率指标反映了部门控制成本的效果；变动成本率反映了部门可控制成本的比例。
企业成本管理工作的引导方向是尽量把所有的固定成本转化为变动成本。
企业固定成本率越高，承担的经营风险就越大。
因此，把固定成本最大限度地转化为变动成本，并通过科学的绩效激励体系将下降变动成本、增加净利率的责任落实到各部门经理身上，这是财务管理的重要内容之一。
同时，高管层对部门经理进行充分授权，并通过绩效考核工作，使他们分享一部分自己的经营成果，这也是企业人才战略的一部分。
高管层授权部门可控制的成本比率越高，部门经理施展管理能力的空间就越大，得到培养锻炼的机会才越大。
但是，高管层授权的前提必须是财务部及人力资源部事先对各部门经理进行系统的财务管理应用知识的培训及考核，使他们在具备相应的管理知识及工作技能之后，分担企业的经营责任。
考核部门的变动成本率和固定成本率，首先财务管理人员必须使用作业活动分摊法对部门各个产品、项目或服务活动的成本进行分摊，并帮助部门建立各主要产品的《损益表》。
财务分析指标体系经典完整图解财务分析指标体系是对企业财务状况进行全面评估和分析的重要工具。
它通过收集、整理和分析企业的财务数据，为投资者、管理层和其他利益相关者提供了对企业财务状况的深入了解。
本文将介绍财务分析指标体系的经典完整图解，以帮助读者更好地理解和应用这些指标。
一、财务分析指标体系概述财务分析指标体系由一系列指标组成，这些指标可以分为四大类：盈利能力指标、偿债能力指标、运营能力指标和成长能力指标。
每个指标都从不同角度反映了企业的财务状况和经营绩效，通过综合分析这些指标，可以全面了解企业的财务状况和经营情况。
二、盈利能力指标1. 净利润率：净利润与营业收入的比率，反映了企业每一单位销售收入中的净利润水平。
2. 毛利率：毛利与营业收入的比率，反映了企业在销售商品或提供服务过程中的盈利能力。
3. 营业利润率：营业利润与营业收入的比率，反映了企业在正常经营活动中获得的利润水平。
4. 净资产收益率：净利润与净资产的比率，反映了企业利用自有资金获得的收益水平。
三、偿债能力指标1. 流动比率：流动资产与流动负债的比率，反映了企业用流动资产偿还流动负债的能力。
2. 速动比率：速动资产与流动负债的比率，排除了存货对偿债能力的影响，更加准确地评估了企业的偿债能力。
3. 利息保障倍数：营业利润与利息费用的比率，反映了企业支付利息费用的能力。
4. 负债比率：总负债与净资产的比率，反映了企业通过借债融资的程度。
四、运营能力指标1. 库存周转率：营业成本与平均库存的比率，反映了企业存货的周转速度。
2. 应收账款周转率：营业收入与平均应收账款的比率，反映了企业收回应收账款的速度。
3. 总资产周转率：营业收入与平均总资产的比率，反映了企业利用总资产创造营业收入的效率。
4. 资产负债率：总负债与总资产的比率，反映了企业通过资产融资的程度。
五、成长能力指标1. 销售增长率：当前年度销售收入与上一年度销售收入的比率，反映了企业销售额的增长速度。
利润中心财务手册（试行版）二零一零年十二月目录1、利润中心管理会计报表说明 (1)1.1、设计总体思想及原则 (1)1.2、利润中心财务报表的指标说明 (2)1.3、利润中心绩效月报 (8)1.4、测算附表............................................................................................................. 错误!未定义书签。
1.5、考核标准 (8)2、利润中心绩效指标架构图说明 (9)2.1、建立绩效指标架构图的目的 (9)2.2、总部及各级利润中心绩效指标架构图说明： (9)3、策略性预算程序 (16)4、成本对话的机制 (17)4.1、定义 (17)4.2、分摊的原则 (17)4.3、公式 (17)5、版本说明 (17)附表： (18)附表一：一级利润中心（分公司总经理）绩效指标月报表 (18)附表二：二三级利润中心（营销高级经理/销售经理）绩效指标月报表 (20)附表三：二级利润中心（生产副总）绩效月报表 (22)附表四：三级利润中心（制造部经理）绩效月报表 (28)1、利润中心管理会计报表说明1.1、设计总体思想及原则1.1-1总体思想设计绩效月报（管理会计报表）主要以支持各级利润中心的经营分析及决策为目的。
企业的经营分析及决策需要极大量的信息，不能局限于传统财务会计损益表的信息，必须要在传统财务会计报表的基础上，重新整合其它需要的信息，提供利润中心主管在经营管理上有关的讯息才能完成。
1.1-2设计原则1.在财务会计核算的基础上，依据企业的实际需求重新整合各类有效信息利润中心绩效月报（管理会计报表）是在财务会计的基础上依据实际需要对企业各类信息的重新整合，传统财务报表与利润中心管理会计报表之间数据的来源相同，存在一定的勾稽关系；2.以管理会计的理论为设计基础利润中心绩效月报（管理会计报表）与传统财务报表的不同点主要体现在：A、核算对象不同：传统的财务报表以“产品”和“会计科目”为核算对象，利润中心绩效月报（管理会计报表）以企业中的“责任组织”和“责任人”为核算及表达对象；B、核算目的不同：传统财务报表的核算目的主要是为“投资者、债权人、政府相关部门、审计部门等外部人士”看的，将其利用于进行分析和决策时，存在很大的局限性，利润中心的绩效月报（管理会计报表）的目的就是为企业内部的经营分析及决策提供支持；C、理论依据不同：传统财务报表的核算必须依据国家的会计准则及相关的核算法规进行，所以不同企业的财务报表的核算方法、核算程序、报表格式、指标计算等方面基本上都是相同的；利润中心绩效月报则不同，其核算的理论依据是“管理会计”的思想，如：利用“边际贡献”、“本量利法”、“责任会计”等，“管理会计”的理论更加灵活、更加适合于支持企业的经营决策，但不追求和外界的比较性。
1.1-3利润中心绩效月报的特点1.具有灵活性：报表格式灵活，完全依据企业经营的实际需要由企业自行设计；可以因企业管理需求的变化而改变；报表时间灵活，出报表的时间可以因企业的不同需求随时设计随时报出；指标计算公式灵活，财务指标的计算可以依据企业考核的需求给定。
2.具有实用性和普及性：利润中心绩效月报必须根据企业经营的实际需求设计，为企业的经营分析决策服务，必须为各级利润中心的主管提供通俗易懂的管理讯息。
A、及时性利润中心管理会计报表的及时性十分重要，企业经营管理的信息具有时效性，月报应在每月的5日前报出，其他的报表在需要时报出；B、准确性利润中心的绩效月报与传统的财务报表之间在相关数字的来源上、数字之间的勾稽关系上必须一致，不能存在逻辑错误；C、企业系统的支持性企业现存的信息系统必须支持，保证及时、准确、完整提供报表。
1.2、利润中心财务报表的指标说明1.2-1各级利润中心选定为绩效考核的财务指标如下图1.2-2新引入的三个指标：使用资金报酬率、万元使用资金产量、人均边际贡献；1.使用资金报酬率＝净利润÷使用资金平均余额使用资金＝应收帐款＋存货＋固定资产净值使用资金报酬率＝净利润÷使用资金可以分解为：资金周转率×销售成本率×成本利润率(销售收入/使用资金)×(成本费用/销售收入)×(净利润/成本费用)优点：＊反映企业的综合获利能力；＊具有横向的可比性，不同规模，不同地域的比较；＊有利于白象资金的配置优化，促进白象提高资金利用率；2.万元使用资金产量＝实际产量（吨）/万元使用资金表明每万元使用资金占用产出量。
3.边际贡献＝主营业务收入－变动成本总额变动成本包括：直接材料、直接人工、变动制造费用、变动销售费用；也就是将传统会计核算中的财务资讯按照管理会计的理念重新组合，如下图：边际贡献是一个重要的获利能力的指标，边际贡献实际等于目标利润总额应加上应消化的固定费用总额。
边际贡献首先用来吸收固定成本，然后才是利润。
计算边际贡献的作用：＊保本点的计算；＊目标利润的计算；＊利润的敏感性分析；＊“管理会计报表”设计的理论基础；＊支持内部决策；（边际订单、边际产品的决策）1.2-3各级利润中心财务指标的含义1.三级（制造部经理）利润中心A、考核指标（1）制造成本下降率＝（实际制造成本总额－按照实际产量计算的标准成本总额）/按照实际产量计算的标准成本总额或：（实际制造成本总额/按照实际产量计算的标准成本总额）－100％考核标准：标准成本要求集团公司组织力量完善相关的标准成本（2）万元使用资金产量＝实际产量（吨）/使用资金余额（万元）使用资金：该利润中心使用的固定资产净值和生产资金（产成品占用资金）余额合计数；使用资金数字从同月份资产负债表中获得；考核标准：待定测算依据：07年度使用的固定资产净值和生产资金、产量、08年1－6月份使用的固定资产净值和生产资金、产量。
以上两个指标在《三级（生产）利润中心绩效月表》中计算获得。
B、支持性指标（1）变动成本率＝（实际变动成本总额/实际成本总额）×100％成本结构比指标。
（2）间接制造费用下降率：（实际固定制造费用成本总额/标准固定制造费用总额）－100%或：或08年1-6月份水平及相关因素等。
2.二级（生产副总）利润中心A、考核指标内部交易价格制定原则：内部交易单价＝标准成本×(1+X%)其中，X%为“应分摊的对话成本及给定利润”的系数；X需要测算并在试运行中验证。
（1）制造成本下降率＝[∑三级利润中心（统购材料价差＋分购材料价差＋材料量差＋人工价差＋人工量差＋制造费用差异）/标准成本总额] －100%具体数字在二级（生产副总）利润中心绩效月报获得。
（2）万元使用资金产量＝∑(各三级利润中心的实际产量（吨）/生产、供应环节占用使用资金金额（万元）)生产、供应环节占用使用资金金额（万元）包括：原材料占用资金金额＋在产品占用资金金额＋产成品占用资金金额＋固定资产净值以上指标《二级（生产副总）利润中心绩效月报表》获得。
考核标准：同三级利润中心（3）人均边际贡献＝边际贡献额/生产工人人数边际贡献额＝内部收入总额－实际变动成本总额内部收入总额＝∑（内部交易单价×实际产量）实际变动成本总额＝∑（直接材料成本总额＋直接人工成本总额＋变动制造费用总额）考核标准：待定测算依据：目标利润总额（是指内部交易单价中X的比重）、应分摊的固定成本总额（包括：固定制造费用总额、应分摊的管理费用总额）、生产工人人数、残工人数。
（4）自购采购成本下降率＝∑（当期实际单价-上月实际单价）×实际采购量/当月实际采购成本考核标准：上月实际此指标在二级（生产副总）利润中心绩效月报表获得。
此指标由采购部门每月末30日前报出。
B、支持性指标（1）生产利润率＝生产利润额/内部收入总额边际贡献＝内部收入－实际变动成本总额（直接材料、直接人工、直接制费）生产利润＝边际贡献－间接制费－分摊对话费用额＋退税收入±其他业务收益±营业外收益±利润调整数利润调整数：生产量与销售量的差异影响当期利润的金额。
（2）变动成本率＝∑三级利润中心（实际变动成本总额/实际成本总额）×100％；即成本结构比较（3）间接制费下降率＝∑三级利润中心（实际固定制造费用成本总额/标准固定制造费用总额）－100%或08年1-6月份水平及相关因素等。
（4）生产效率＝实际生产量（吨）/（生产工人人数－残工人数）3.二、三级（营销高级经理、销售经理）利润中心A、考核指标（1）经营利润率＝营销利润/收入总额收入总额为该级利润中心本月实际收入金额；边际贡献额＝收入总额－产品转移成本－直接销售费用营销利润＝边际贡献－间接销售费用－分摊对话费用额考核标准：待定测算依据：08年度预算目标利润总额、收入总额、预测的生产目标利润金额（包括：预测的制造成本下降额和利润额）08年1－6月份直接、间接销售费用水平、应分摊的管理费用水平。
（2）人均边际贡献＝边际贡献额/营销人员人数考核标准：待定测算依据：财务指标依据同上、营销人员人数（3）核心产品销售完成率＝实际完成额/预算额核心产品是指目前对分公司利润贡献最大的中价面和容器面。
考核标准：待定测算依据：08年预算案需求、08年1－6月份水平（4）间接销售费用下降率＝（实际间接销售费用金额/间接销售费用标准金额）-100％考核标准：待定测算依据：08年预算案需求、08年1－6月份水平B、支持性指标（1）直接销售费用率＝直接销售费用/收入总额直接销售费用包括：运费、宣传费、广告费（2）人均收入＝收入总额/营销人员人数（3）使用资金占用金额＝应收帐款金额＋产成品金额（4）应收帐款周转率＝360天/（收入总额/应收帐款占用金额）（5）产成品周转率＝360天/（营业成本总额/产成品占用金额）（6）销售目标达成率＝年移动总额/年预算额（7）销售成长率＝本月实际（累计）金额/去年同期实际（累计）金额4.一级利润中心A、考核指标（1）使用资金报酬率＝净利润/使用资金总额使用资金总额是指本利润中心占用的应收帐款金额、存货金额和固定资产净值金额的合计数；边际贡献＝营销利润＋生产利润±其他业务收益±营业外收益利润总额＝边际贡献－对话未分摊费用额－分摊集团对话费用额对话未分摊费用额是指一二级利润对话后，二级利润中心不同意承担的一级利润中心的管理费用；分摊集团对话费用额是指一级利润中心与集团总部对话统一分摊的集团管理费用；净利润＝利润总额－所得税所得税是指一级利润中心实际缴纳的所得税金额；考核标准：待定测算依据：08年度预算案目标利润额、（要考虑预算案目标利润额与利润中心财务报表利润指标的勾稽关系）07年度、08年－6月份应收帐款、存货、固定资产净值平均余额（2）人均边际贡献＝边际贡献额/全体员工人数考核标准：待定测算依据：08年度预算案目标利润额、应分摊的集团固定费用金额、本利润中心所有固定费用总额、全体员工人数（3）核心产品销售完成率＝实际完成额/预算额核心产品是指目前对分公司利润贡献最大的中价面和容器面。
