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人力资源管理师二级复习资料(总8页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除二十一、行为描述面试（STAR）的要素：情境、目标、行动、结果?二十二、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：1.构建选拔性素质模型；2..设计结构化面试提纲；3.制定评分标准及等级评分表；4.培训结构化面试考官，5.结构化面试及评分；6.决策；二十三、构建选拔性素质模型包括：1.组建测评小组；2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定人员组成测验样本；3.对测验样本进行人格测验，总结素质特征；4.综合测评结果；5.把岗位选拔素质表中的各个素质进行分级，构建模型。
二十四、群体决策法的具体步骤：1.建立招聘团队，包括企业高管人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富员工；2.实施招聘测试；3.做出聘用决策；P123?第三章培训与开发?一、制定培训规划的要求：系统性、标准化、有效性（可靠性、针对性、相关性、高效性）、普遍性?二、培训规划的主要内容：1.培训的目的；2.培训的目标；3.培训的对象和内容；4.培训的范围；5.培训的规模；6.培训的时间；7.培训的地点；8.培训的费用；9.培训的方法；10.培训的教师；11.计划的实施?三、教学计划的内容：1.教学目标；2.课程设置；3.教学形式；4.教学环节；5.教学时间安排?四、教学计划的设计原则：1.适应性；2.针对性；3.最优化；3.创新性?五、培训课程的要素：1.课程目标；2.课程内容；3.课程教材；4.教学模式；5.教学策略；6.课程评价；7.教学组织；8.课程时间；9.课程空间；10培训教师；11.学员?六、培训课程设计的基本原则：1.要符合企业和学员的需求；2.要符合成人学员的认知规律；3.要体现企业培训功能的基本目标。
七、课程设计文件的格式：1.封面2.导言：项目名称、项目范围、项目组成部分、班级规模、课程时间长度、学员必备条件、学员、课件意图、课程评估、3.内容大纲：教学资源、资料的结构、课程目标和绩效目标、内容、交付时间4.开发要求5.交付要求6.产出要求八、课程内容选择的基本要素：1.相关性；2.有效性；3.价值型?九、课程内容制作的注意事项：1.教材内容不能多而杂；2.凡是培训师讲述的内容教材不必重复；3.教材以提示重点。
第四章绩效管理第一节绩效考核指标与原则设计第一单元绩效考核指标体系设计一．绩效考核指标体系旳内容（一）使用不同对象范畴旳考核体系2.个人绩效考核指标体系公司旳岗位分类参照（1）按岗位实际承当者旳性质和特点，可分为管理岗位、生产岗位（2）按岗位在公司生产过程中旳地位和作用，可分为生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位二．绩效考核指标旳作用1.绩效考核指标有助于战略旳贯彻和达到2.有效旳绩效指标有助于改善组织旳内部管理3.有效旳绩效指标有助于指引员工旳行为朝向组织对旳旳方向上来三．绩效考核指标旳来源1.组织战略与经营规划2.部门职能与岗位职责3.绩效短板与局限性四．绩效考核指标体系旳设计原则1.针对性原则2.核心性原则3.科学性原则4.明确性原则5.完整性原则6.合理性原则五．绩效考核指标体系旳设计措施（一）要素图示法1.概念：将某类人员旳绩效特性，用图表描绘出来，然后加以分析研究，拟定需考核旳绩效要素2.按考核限度分档，选择重要旳指标3.岗位分析是绩效考核要素选择旳前提和基础4.环节（1）根据工作岗位分析所提供资料，将各个有关要素和指标一一列出。
（2）初选后排列在要素分析图旳横坐标上，纵坐标为需要限度（极为需要、较为需要、需要）。
（3）请专家和有关人员进行图上作业，优选出若干指标，从而构成绩效考核指标体系（二）问卷调查法1.概念：是采用专门旳调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关旳要素和指标一一列出，并用简朴明确旳文字对每个指标作出科学旳界定，再将该调查表分给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后拟定绩效考核指标体系旳构成2.环节P327调查表内容（1）根据绩效考核目旳和对象，查阅工作阐明书并采集数据和资料（2）列出所有有关旳影响和制约工作绩效旳要素及具体旳指标，并进行初步筛选（3）用简洁精炼旳语言或计算公式，对每个有关要素（指标）旳概念旳内涵和外延，作出精确旳界定（4）根据调查旳目旳和单位具体状况，拟定具体形式、所调核对象和范畴，以及具体旳实行环节和措施（5）按逻辑性先易后难旳顺序设计问卷（6）选择可靠旳渠道给调查者发放问卷（7）回收问卷并进行整顿汇总记录分析（三）个案研究法个案研究法就是通过选用若干具有代表性旳典型人物、时间或岗位旳绩效特性进行分析研究，来拟定绩效考核和考核要素体系（四）面谈发面谈法是通过与各类人员，如被考核者旳上级、人力资源管理人员、被考核者以及与被考核者有较多联系旳有关人员旳访问和谈话收集有关资料，以此作为拟定考核要素旳根据，有两种具体形式1.个别面谈法2.座谈讨论法（五）经验总结法根据特定期期旳用人政策、本单位旳具体状况，以及考核单位所积累旳经验来拟定考核旳要素，或者参照总结某些较为权威旳绩效考核要素体系以及同行业单位人员绩效考核旳经验，再结合本单位旳状况以及考核目旳来拟定（六）头脑风暴法应遵守一下四个基本原则1.任何时候都不批评别人旳想法2.思想越激进越开放越好3.强调产生想法旳教育4.鼓励别人改善想法六．绩效考核指标体系旳设计程序1.工作分析2.理论验证3.进行指标调查，拟定指标体系4.进行必要旳修改和调节：考核前和考核后第二单元绩效考核原则旳设计一．绩效考核原则旳类型绩效考核原则重要由标志和标度两部分构成1.标志：考核指标中用于辨别各个级别旳特性规定，没有独立旳意义2.标度：用于揭示各级别之间差别旳规定，就是测量旳单位原则。
企业人力资源管理师考试重点归纳第一章人力资源规划一、组织结构设计的基本理论组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。
组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。
组织理论与组织设计理论的区别与关系：组织理论包括组织设计理论。
1．组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，设计理论被称为狭义的、小组织理论2．前者包括组织运行的全部问题，后者主要研究企业组织结构的设计。
3．二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，前者包括后者。
组织理论的发展：1．古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；2．近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；3．现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
组织理论的分类：静态（体质、机构、规章）和动态（静态占主导地位），动态是静态的进一步发展组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义：1、任务与目标原则（最基本的）2、专业分工与协调的原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性与适应性相结合的原则★新型组织结构模式：*1．超事业部制——适用于规模巨大、产品种类多的企业2．矩阵制——双道命令系统，将企业横向与纵向较好结合3.多维立体组织结构——跨国跨地区公司1）矩阵制和事业部制相结合2）产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心4．模拟分权组织结构：5.流程型组织6.网络型组织企业组织结构设计的内容：组织的职能设计：1．步骤：职能分析、职能调整、职能分解2. 方法：基本职能设计、关键职能设计组织的部门设计：1．部门纵向结构的设计——管理幅度（方法：经验统计法、变量测评法）、管理层次2. 部门横向结构的设计不同组织结构设计的原则：以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心：事业部制、超事业部制、模拟分权制以关系为中心：多维立体组织模式、流程型、网络型企业战略与组织结构：1.增大数量战略——发展阶段——简单的结构2.扩大地区战略——行业进一步发展——职能部门结构3.纵向整合战略——行业增长阶段后期，减少竞争压力——事业部制4.多种经营——成熟期——矩阵结构或经营单位结构★企业组织结构变革的程序：*（一）、组织结构诊断1、组织结构调查：A工作岗位说明书B组织体系图C管理业务流程图2、组织结构分析内外环境引起战略目标改变B决定企业经营关键职能C分析各职能性质类别3、组织决策分析：A决策影响的时间。
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架（一)组织设计理论的内涵1．组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论,它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究的对象.组织理论与组织设计理论在外延上是不等的，从逻辑上说,组织理论应该包括组织设计理论。
组织理论主要研究:企业组织结构的设计,而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。
2．组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素.从组织行为的角度来研究组织结构,现代组织理论是从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它即吸收了以前各种组织理论的有益成果,又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
3．组织设计理论的分类（多选）组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制(权、责机构）、机构（部门划分)和规章（管理行为和规范）.古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。
动态的组织设计理论还加进了人的因素，加进了组织结构设计,以及组织在运行过程中的各种问题,诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
现代组织设计理论属于动态的组织设计理论。
在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容.动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
（二）组织设计的基本原则（5个)1．任务与目标原则企业组织设计的根本目的,是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
人力资源二级各章总复习提要第一章人力资源规划可能考点一：部门纵向结构的设计（管理幅度和管理层次）p15-19一、管理幅度的设计方法：经验统计法、变量测评法影响管理幅度的因素：1）、工作性质，工作的复杂程度越高，变化性越大，管理幅度越小；反之，则越大；2）、人员的素质状况，若下级能独立完成工作任务，管理幅度则越大；反之，要降低幅度；3）、管理业务标准化程度，若作业程序标准化程度越高，管理幅度可越大；反之，管理幅度越小；4）、授权的程度，善于分权的领导者，可设置较宽的管理幅度；而善于集权的领导者，管理幅度应窄一些；5）、管理信息系统的先进程度，若组织的管理信息系统月先进，则管理幅度可以加大；反之，则应减小。
二、企业组织管理层次设计的步骤：1）、按企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。
2）、有效的管理幅度与管理层次成反比。
3）、选择具体的管理层次。
4）、对个别管理层次做出调整。
可能考点二：岗位设计的方法p37岗位设计的基本方法（3 种）1、传统的方法技术研究：（1）、程序分析：工具包括作业程序图、流程图、线图、人——机程序图、多作业程序图、操作人程序图；（2）、动作研究：人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计。
2、现代工效学的方法。
3、其他可以借鉴的方法。
可能考点三：人力资源需求预测p61人力资源需求预测的步骤1）、根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准；2）、进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析；3）、将以上结果与部门主管进行讨论，修正并得出的统计结果，即得出现实的人力资源需求量；4）、可根据历史数据，对预测期内退休的人员、为了可能发生人员离职、流失情况进行统计分析（存量）；5)、根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量，得出未来人力资源需求量（增量）；6）、对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来热力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。
2018年人力资源管理师二级(详强考试重点)D简述企业组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类，以及企业组织结构设计程序和方法。
（1）基本原理：组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
包括以下设计原则：①任务与目标原则，企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务；②专业分工和协作的原则；③有效管理幅度原则；④集权与分权相结合的原则；⑤稳定性和适应性相结合的原则。
（2）新型组织结构模式：①超事业部制（又称执行部制）；②矩阵制；③多维立体组织；④模拟分权组织；⑤流程型组织；⑥网络型组织。
（3）组织职能设计程序：①职能分析→②职能调整→③职能分解。
组织职能设计方法：基本职能设计→根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。
关键职能设计→根据组织职能的重要性程度，在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。
包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。
组织部门的设计程序：部门纵向结构的设计→部门横向结构的设计→企业各个管理和业务部门的组合方式。
组织结构设计的程序（简答）1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（多选）A、企业环境。
变——分权不变——集权B、企业规模。
一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。
可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
C、企业战略目标。
企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。
企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。
D、信息沟通。
今年5月份刚考过了人力资源管理师二级，以下是我当时整理出来的详细资料，差不多一个月的时间，把下面的内容都啃了3遍就顺利过关了，希望给大家帮助，好好加油哦！人力资源师—国家二级《章节重点》第一章人力资源规划(二级)第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计【知识要求】组织结构是组织内部部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
（一）组织设计理论的内涵1．组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
2．组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论，近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
3．组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态设计理论依然是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
（二）组织设计的基本原则1．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
2．专业分工和协作的原则（措施：系统管理，把相近或密切的部门归类，成立管理子系统让副总来分管，设立委员会协调，提高管理人员的全局管理。
）3．有效管理幅度原则（管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，因此管理层次受有效管理幅度的制约）4．集权与分权相结合的原则（权利分工考虑因素：企业规模、技术特点、工作性质、管理水平、人员素质）5．稳定性和适应性相结合的原则二．新型组织结构模式（一）多维立体组织结构-----主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。
（二）模拟分权组织结构-----生产经营活动连续性很强的大型联合企业（钢铁企业、化学工业企业等）它根据生产特点人为把企业分成许多“组织单位”，赋予生产经营自主权，模拟性自负盈亏，独立经营核算，调动生产积极性和主动性。
二级人力资源管理师复习资料（精练汇总—方便复习）第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计组织结构设计基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架.结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计，是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论，设计理论为狭义的小的，组织理论包括设计理论组织理论的发展组织理论的分类组织设计基本原则1.任务与目标原则，是最基本的2.专业分工和协作原则，重视横向协调措施：1.实行系统管理2.设立委员会和会议3.分行协调环境，提高全局观念，增加共同语言3.有效管理幅度（不是固定值，受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响，幅度大小同管理层次多少呈比例关系.4.集权与分权相集合（集权是大生产客观要求，有利企业统一领导指挥，有利于人力物力财力合理分配和使用，分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件，合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题）5.稳定性和适应性相结合的原则（保证企业有序地运转，具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制）新型的组织结构模式多维立体组织结构1.是矩阵组织的进一步发展，结合了事业部制2.综合考虑了产品地区职能参谋机构3.形成工业机构系统（产品利润中心'专业参谋机构专业成本中心'地区利润中心）4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司模拟分权组织结构用于大型联合企业，每一单位负有模拟性盈亏责任分公司与总公司出现在横向合形成的企业分公司是分支机构'附属机构,无独立性无名称和章程子公司是独立的法人企业需承担有限责任母公司与子公司以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织的经济联合体企业集团依托型：由实力雄厚的企业为主体，承担木部职能机构独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司智囊机构及业公司和专业中心：智囊又称决策咨询委员会，任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划，提供备选方案,参与决策活动，为其出谋划策.业务公司一般独立核算，是法人实体，对总公司提供的服务要计价结算，收取报酬.主要信息中心'计量检测中心'科研开发中心等4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构.企业战略与组织结构关系3.以关系为中心用于特别巨大的企业，缺乏明确性稳定性，实用性较差1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.（1）增大数量用直线制结构（2）扩大地区战略用直线职能制（3）纵向整合战略用事业部制）（4）多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构企业结构整合三企业组织结构评价结构进行分析，考察存在总是将信息反馈实施者，依据:按整分合原理，在总目标指导下结构分化，明确各部门各层各岗位职能，然后进行整合，整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.新建企业通过结构分析图表进行整合1.古典理论：以行政组织理论为依据，强调刚性2.近代理论：以行为科学为依据,强调人的因素3.现代理论:从行为科学中分离出来，以权变管理为依据.1.静态的，研究组织体制'规章'机构2.动态:加进了人的因素，仍以理论为核心组织结构设计程序1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式A,企业环境/企业规模环境不稳定规模大用分权，环境稳定规模小用集权B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息2.根据所选部门选择结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构5.根据环境的变化不断调整组织结构.企业组织结构变革程序一组织结构诊断1.组织结构调查（现状分析）资料:工作岗位说明书'组织体系图二实施结构变革征兆1.经营业绩下降部门结构不同模式选择1.以工作和任务为中心直线制直线职能制矩阵结构优点明确性高度稳定性规模较小环境变化不大采用适用范围较小2.以成果为中心事业部制模拟分析制优点：能了解自己又了解整体，高度稳定性较强适应性.规模大产品复杂或分布区域很广时采用缺点是费用大，明确性不强，不能真正做到以成果为中心。
国家职业资格考试真题职业：企业人力资源管理师等级：国家职业资格二级卷册一：职业道德理论知识注意事项：1．考生应首先将自己的姓名、准考证号等用钢笔、圆珠笔等写在试卷册和答题卡的相应位置上，并用铅笔填涂答题卡上的相应位置处。
2．本试卷册包括职业道德和理论知识两部分：第一部分，1～25小题，为职业道德试题；第二部分，26～125小题，为理论知识试题。
3．每小题选出答案后，用铅笔将答题卡上对应题目的答案涂黑。
如需改动，用橡皮擦干净后，再选涂其他答案。
所有答案均不得答在试卷上。
4．考试结束时，考生务必将本卷册和答题卡一并交给监考人员。
5．考生应按要求在答题卡上作答。
如果不按标准要求进行填涂，则均属作答无效。
·第一部分职业道德·(第1～25题，共25道题)一、职业道德基础理论与知识部分(第1～16题)(一)单项选择题(第1～8题)1．《公民道德建设实施纲要》提出的我国从业人员应该遵循的职业道德要求是()A．爱岗敬业、诚实守信、公道正派、服务社会、创业进取B．爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会C．爱国守法、诚实守信、崇尚科学、团结和谐、创新进取D．遵纪守法、敬业奉献、公道正派、崇尚科学、开拓进取2．世界500强企业关于优秀员工的12条核心标准，要求建立“良好的人际关系”。
对从业人员来说，践行这一标准的意义在于()A．通过建立良好的人际关系，能够增强员工的工作舒适感B．良好的人际关系会成为员工一生中最珍贵的资产C．可以减少管理中的矛盾D．人际关系好，自然好办事3．关于职业道德的说法中，正确的是()A．企业利益至上日益成为职业道德的主导价值观B．职业道德具有激励功能，表明它能够给从业人员以强大精神动力C．职业道德具有鲜明的行业性，说明职业道德缺乏共性特征D．职业道德只有在接受和认可的前提下才能发挥作用4．古语说：“进学不诚则学杂，处事不诚则事败。
”下列说法中，对此理解正确的是() A．进学之道在于防止学杂，处世之道在于防止失败B．“诚”通“成”，求学不诚会庞杂，办事不诚会败露C．不讲诚信，用心不专，终究难以成功D．求学不成则莫如当学徒，自然办事不成会导致失败5．职业化的核心是()A．职业化技能B．职业化管理C．职业化素养D．职业化理念6．从职业活动内在的道德准则看，“审慎”的根本含义是()A．不冒险B．多请示汇报，同时集思广益C．谨慎，少言多做D．以最佳手段取得最优效果7．“通用”总裁杰克·韦尔奇曾说：“任何一家想竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。
2018年11月人力资源管理师二级《专业技能》真题及解析一、简答题1.培训成果评估的重要指标有哪些？答：（1）认知成果。
可用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度。
认知成果用于衡量受训者从培训中学到了什么，一般应用于笔试来评估认知成果。
（2）技能成果。
用来评估技术或运动技能，以及行为方式的水平，它包括技能的获得与学习及技能在工作中的应用两个方面。
（3）情感成果。
包括态度和动机在内的成果。
（4）绩效成果。
用来决策公司为培训计划所支付的费用。
（5）投资回报率。
指培训的货币收益和培训成本的比较。
培训成本包括直接和间接成本，收益支公司从培训计划中获得的价值。
2.避免考评者偏误的措施和方法是？答：（1）以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。
（2）从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性，一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。
（3）绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。
（4）为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。
（5）在可能出现的各种各样的问题中，绝大多数是因考评者引起的，考评者自身的素质和绩效管理的水平，对绩效考评工作的影响很大。
因此，企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。
企业人力资源管理师二级专业技能1.题量少，分值大，每章一题，综合性强2.简答题考察精确记忆，综合分析题侧重理解分析3.丰富的工作经验有助于答题4.难度最大，三个科目中通过率最低目录1、试题类型与命题视角2、各章重点＆试题分析3、解题技巧分享一、试题类型与命题视角1、简答题：答题力求简要，不需要花费太多篇幅阐释，准确完整地抓重点明确完整地答题即可。
命题视角：考核人力资源管理的具体程序、方法、过程、步骤例题：1.简述员工培训规划设计的基本程序？2.简述制订企业薪酬计划的工作程序？3.简述工作岗位扩大化的主要方法和具体形式？简答题应试技巧1）简答题参考答案知识点一般不少于5个，但要适当控制字数。
2）与选择题特别是多项选择题知识点高度重合，多写对应章节的知识点、关键词！3）尽量给你的答案加些第一、第二、首先、其次等字眼，要点突出、言简意赅、适当展开、层次分明。
4）程序步骤：前期准备、方法选择、方案制定、执行评估知流程、晓步骤、懂方法、明内容，能力要求要记清。
2、综合分析题答题时注意，根据人力资源管理的有关原理、程序、步骤、工具和方法，对案例中存在的问题进行深入分析，提出对策建议或解决问题的途径和方法。
命题视角：不是简单孤立地考核某个知识点，而是考核对基本原理和方法的掌握程度及综合运用能力，一般出现在人力资源管理各模块中重要的基本原理和基本程序、方法上。
1)综合分析类型—描述评价型（1）案例特点：就是在案例分析题中简单的描述了某一人力资源管理事件将要进行处理，或已经处理。
（2）问题要求：对案例分析中运用到的某个知识点进行解答。
（3）解答技巧：回答这类题目一般都可以根据教材的原文回答——披着综合分析外衣的“简答题”案例精选：某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产200万辆汽车生产规模。
人力资源部正在讨论2016～2020年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理陈平，她对规划起草小组成员小张交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。
请根据本案例，回答以下问题：（1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法?(6分)（2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源短缺的问题?(12分)2)综合分析类型—分析决策型：（1）案例特点：这类案例材料描述了一个乱麻似的管理情景。
（2）问题要求：首先要从案例给定的各种表象症状中“确诊”出存在的实质性问题，然后分析原因、提出对策。
例如：案例中存在哪些问题？产生上述问题的原因是什么？请针对案例提出具体的改进方法。
问题诊断错误或者诊断不明确，会使所进行的案例分析偏离主题，或者就事论事、缺乏深度，因此，这是一类难度最大的案例分析题，它模拟了管理问题决策的全过程，因而是对我们“发现问题”以及“分析问题和解决问题”能力的全面考核。
案例精选：某公司的组织结构如图 1 所示：总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等 3 个部门的工作。
下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。
随着企业的发展壮大，高层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开展显露。
如产品品种的质量无法满足客户的需要，产品销售量明显下滑；管理人员人浮于事、工作效率低下；各部门之间，尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。
在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采取事业部制，对组织结构进行必须调整和改革，以提高管理效率，增强企业竞争力。
请根据案例回答以下问题：（1）该公司现有组织结构存在哪些问题？（2）为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施？问题答案提示1.原有组织结构的主要问题：①缺乏弹性；②组织内部缺乏横向交流；③缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；④经营管理事务仅依赖于少数几个人。
要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。
2.促进变革顺利实施的措施有：P27①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
3.综合分析类型—方案设计型（1）特点：在案例中给出某项人力资源管理的具体环境、条件和可供使用的资源。
（2）问题要求：运用所学的知识，提出具体的确实可行的工作计划或者实施方案。
例如：请根据案例设计一份****方案（表格、问卷、题目、试题等）。
（3）答题技巧：回答本类问题需要结合案例中的实际情况和教材中的相关知识点进行设计;出题多聚焦在招聘的面试问题、无领导小组讨论题目设计；薪酬满意度调查表的设计。
案例精选:某家电销售公司计划招聘3名地区经营部销售主管。
人力资源部通过发布广告、简历筛选、资格审查、笔试等一系列工作，选拔出24名候选人。
人力资源部将所有候选人分成3组，拟采用无领导小组讨论的方式，考察候选人的计划能力、决策能力、组织协调能力、人际影响力、团队合作能力和语言表达能力。
假如您是该公司人力资源部招聘主管，请结合本案例，回答以下问题：（1）请为本次招聘设计一个资源争夺型的无领导小组讨论题目。
(8分)（2）请设计一份“无领导小组讨论评分表“。
(10分)4.综合分析类型—计算题答题时注意，不仅要求计算结果正确，还要求必要的步骤和计算过程，依据的原理、方法或公式，命题视角：主要检验大家从事企业人力资源管理活动应具有的基本计算能力，相较于简答题和案例分析，出题比较集中主要集中在：人力资源需求预测人员比率法招聘中的群体决策。
二、各章重点内容及典型题分析第一章:人力资源规划第一章：人力资源规划考情分析（2014.11-2018.05）本章已考考点本章重要考点预测第二章：招聘也配置第二章：招聘与配置考情分析（2014.11-2018.05）本章已考考点第三章：培训与开发本章已考考点本章已考考点典型题练习：国内某知名家电厂商的产品销售一直采用代理商模式。
随着竞争环境的变化，公司高层领导决定在保留原有营销方式的同时，组建一支属于自己的专职营销队伍。
去年公司正式组建了销售部，招聘了120名销售代表。
经过一年多的努力，这些人员给公司带来了较好的销售业绩，但是对这些销售代表的绩效考评工作却未走上正轨。
针对销售代表们没有一套完善的考评体系，公司人力资源部经理经过近一个月的时间为销售代表设计了一套包含30多项指标的绩效考核体系。
在征询意见时，公司销售部经理认为，这套考评体系所包含的指标过多过杂，需要进行认真的推敲与修改，这样才能让绩效考评真正的落地实施。
请结合本案例回答以下问题：（1）在设计销售代表绩效指标体系时，可采用哪些具体方法？（2）在确定销售代表绩效指标时，一般可包括哪些工作步骤？（3）该公司销售代表的绩效指标太多，该如何进行调整？（4）虽然需要调整该公司销售代表的绩效指标，但是有些指标是必不可少的，请列举至少四项适用于推销员的KPI？参考答案：（1）设计销售代表绩效考评指标体系时，可采用以下方法：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法等。
（2）确定销售代表的绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：①对销售代表进行工作岗位分析，初步确定绩效考评指标；②理论验证；③进行指标调查，确定指标体系；④进行必要的修改和调整。
（3）可采取以下解决和纠正方法：①删除与销售人员工作目标不符合的指标；②比较各指标与销售业绩的贡献度，删除贡献度小的指标；③合并同类项，将增值贡献率的指标划归到更高的类别指标。
（4）销售代表的KPI可以是：销售额、销售额增长率、销售费用、服务态度、客户投诉率、合同履行率等。
第五章：薪酬管理第五章：薪酬管理考情分析（2014.11-2018.05）本章已考考点典型题练习：天创公司是一家典型的制造型企业，由郑某于2011年10月创建。
郑某在创业之前在某国有大型企业工作10年，于是在天创公司成立之初便一手制定了公司的薪酬体系，前后经历了数次调整形成了现行的薪酬制度，薪酬水平处于行业水平的50％处，核心技术、管理人员的薪酬水平接近同行业水平的25%处，薪酬等级按行政级别确定，共分28级，薪酬等级间的级差为100～200元。
但现在员工对现行薪酬制度很不满意，屡屡出现迟到、早退、怠工的现象，专业技术、管理岗位人员流失严重。
为此，郑某打算对人力资源管理制度，尤其是薪酬制度进行一次全新变革。
请结合本案例回答以下问题：（1）公司现行的薪酬体系存在哪些弊端？（6分）（2）公司如设计新的薪酬制度，应按照什么样的程序进行设计？（14分）参考答案：1.公司现行的薪酬体系存在的弊端：①核心技术、管理岗位员工的薪酬水平偏低，对外缺乏竞争力，容易造成人员流失。
②薪酬等级过多，对员工缺乏激励性。
③薪酬调整过于随意，缺乏公平性。
2.薪酬制度设计的程序：第六章：劳动关系管理第六章：劳动关系考情分析（2014.11-2018.05）本章已考考点特别说明：本章出综合分析的可能性非常大。
劳动关系案例题几乎成为最后一题必考题。
无标准答案，主要观点不能错。
对劳动法律知识要求高，包括但不限于教材第六章知识。
关注教材中的案例分析；劳动仲裁，劳动争议处理；一般情况下要偏向劳动者——劳动法为倾斜立法。
答题思路：第一步：界定争议性质如：本案争议的焦点（涉及到）……第二步：阐述法律规定如：根据我国劳动法有关规定……第三步：结合案例事实如：本案中……第四步：结论如：综上所述……典型题练习：某酒店于去年8月5日与杨某签订了为期3年的劳动合同，合同约定试用期为6个月，试用期间每月工资人民币1500元，试用期满后每月2000元。
当地规定的服务业最低工资标准为每月1750元。
杨某从去年8月5日至10月8日一直在酒店上班，按规定提供了正常服务。
10月9日，杨某看到另一家宾馆招收女服务员，月工资为2500元，奖金另发。
10月10日，杨某报至总经理高某，要求10月25日离职并办理相关手续，高某认为杨某未提前一个月提出辞职申请，决定不支付其10月工资；杨某不服，向当地劳动争议仲裁委员会提出申诉。
请结合相关法律法规对本案件进行剖析。
（18分）参考答案：（1）本案涉及到试用期员工工资待遇、择业自主权和按时足额发放劳动报酬的法律问题。
