人力资源部胜任素质模型

人力资源部胜任素质模型人力资源部胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型亲和力的约束所流露岀的一种情感力量10.2 人力资源部人员职业素养定义表原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则职自信心业 诚信意识素服务意识养 主动性一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我 信仰以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲,不受到职位、权威初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业1级的一些人事政策、管理措施掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进 行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价 等管理工作 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养， 精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为 企业的财务管理、经营管理服务了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规， 避免岀现原则性错误掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作 之中，确保企业的经营在合法的条件下运行精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运 用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控 制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 了解A 、B 、C 类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法, 有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 1 •掌握A 、B 、C 中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资素质名称定义 级别 行为表现包括行业知识、 i 级公司文化（发展历史、价值观 2级 公司知识等）、组织结构、基本规章制度3级和业务流程等了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗 位有关的管理制度、流程了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关 管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战 略步骤对公司运作流程与制度提岀系统、科学的建设方案，以支 持、保证战略目标的实现包括管理学、经 管理 济学、人力资源2级知识管理、战略管理等3级包括公司法、税 法、经济法、证1级券法及国家颁法律布的有关财务2级 知识会计的规定，例如会计准则、企 业财务通则等 主要包括三大3级1级人力资源类知识，具体内 知识容请参考表2 •可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问 题熟练掌握三类人力资源知识，能够为企业人力资源建设与规划服3级务，并能够起到为人力资源增值的作用10.4 招聘经理胜任素质模型技能/能力团队合作能力（2级） 识人用人能力（3级） 计划执行能力（3级） 人际交往能力（3级）思维能力（3级）、表达能力（3级） 沟通能力（3级）、协调能力（3级）职业素养 自信心、诚信意识 原则性、服务意识 工作主动性、亲和力知识 公司知识（3级） 经营知识（2级） 法律知识（2级） 人力资源知识（3级）技能/能力团队合作能力（2级） 人际交往能力（3级） 计划执行能力（3级）激励能力（3级）、创新能力（3级） 沟通能力（3级）、协调能力（3级）知识 公司知识（3级） 经营知识（2级） 法律知识（2级） 人力资源知识（3级）技能/能力绩效导向能力（3级） 目标管理能力（3级） 人际交往能力（3级） 计划执行能力（3级） 团队合作能力（3级）督导能力（3级）、分析能力（3级） 沟通能力（3级）、协调能力（3级）知识 公司知识（3级） 经营知识（2级） 法律知识（2级） 人力资源知识（3级）技能/能力人际交往能力（3级） 计划执行能力（3级） 团队合作能力（3级）思维能力（3级）、分析能力（3级） 沟通能力（3级）、协调能力（3级）知识 公司知识（3级） 经营知识（2级） 法律知识（2级）人力资源知识（3级）10.8 劳动关系主管胜任素质模型。

胜任素质模型中20种常见素质企业人力资源部在建立素质模型过程中，经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。

灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。

1. 承认灵活性的必要2. 灵活地运用标准3. 采取一定战术4. 采取特别的战略影响能力为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。

1. 采取了单项行动去说服2. 采取了多项行动去说服3. 运用非直接影响4. 运用复杂的影响策略诚实正直一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。

对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。

1．对于工作环境的态度坦诚2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。

人际理解能力即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。

1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。

2. 对目前情感和明显内容都理解。

3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解4. 理解深层意义献身组织精神根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。

与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。

1. 有努力适应的行为2. 表现出忠诚的榜样3. 表现出支持公司的使命和目标4. 为公司牺牲自己个人的利益成就导向希望工作杰出或超出优秀标准。

其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。

1. 自创杰出衡量标准2. 对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩3. 有做成本——效益分析4. 明知有风险仍一往无前演绎思维喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。

胜任素质模型在人力资源管理中的应用作者：林巧芬来源：《今日财富》2022年第24期信息多元化发展的今天，使得企业管理越来越重视人力资源管理的重要性。

而胜任素质模型不仅是企业人力资源管理的依据，也是对企业员工进行技能培训的依据，是当下企业在市场竞争中获得竞争力的有力方式。

要突出胜任素质模型在企业人力资源管理中的重要价值，唯有理清胜任素质模型的概念和构建方法，理解内涵，找出当下工作中存在的问题，进而再对其进行优化，才能够保障人力资源管理效率和质量的提升。

一、胜任素质模型概述（一）概念胜任素质模型指的是从企业的发展角度出发，以通过对员工能力的提升，提升企业的核心竞争力，提高企业的经济效益。

换言之，胜任素质模式是指通过培训方式驱动企业员工产生优秀的工作能力和工作业绩，展现出员工的知识、素质以及能力等。

在市场经济竞争日益明显的背景中，胜任素质模型是企业人力资源管理的一种有效方式，是人力资源管理方式的一种拓宽和延伸。

面对日益严峻的市场竞争，企业的人力资源管理只有沿着实践和创新方式进行研究，从企业员工能够胜任工作岗位的角度出发，对其开展培训和综合能力培养，才利于提升企业的核心竞争力。

另外，从岗位对人的需求角度考虑，纵向发掘企业员工的价值，给其发展的规划和引导，才能够使企业员工与工作岗位有更好的契合度。

因此，胜任素质模型又可称之为能力素质模型。

（二）方法胜任素质模型的建立方法一般以访谈方式获取企业员工的个人信息，在此基础上结合多种方式，将企业员工的信息进行分类，进而建构比较科学的胜任素质模型。

主要方式：一，先将企业员工按照能力进行分类，即优秀者和一般工作者;之后通过约谈和访谈形式将员工的信息进行搜集。

在进行访谈中，通常会选取一些行为事件为出发点，以挑选部分员工参与访谈调查，让员工将自己的经历和意见进行表述，进而人力资源管理者对其进行记录。

再由专业人士根据信息记录，进行分析，进而根据数据分析建构出胜任素质模型，之后根据此模型对企业员工的工作能力和工作素养进行排序，以作出细致、科学的胜任素质模型。

HR 胜任力素质模型
人力资源（HR）胜任力素质模型是用于描述和评估员工在人力资源领域所需的关键素质和能力。

以下是一个HR 胜任力素质模型示例：
专业知识与技能：
劳动法与法规：对就业法规、劳动合同和法律的了解。

招聘与选择：具备招聘技能，了解有效的面试技巧和策略。

员工关系管理：能够处理员工关系问题和危机管理。

沟通与人际关系：
沟通技能：准确表达想法和理解员工需求的能力。

团队合作：能够有效协作和在团队中产生良好的工作氛围。

问题解决与决策：
分析能力：分析问题并提出解决方案的能力。

决策能力：在挑战时作出明智的决策并承担责任。

战略规划与执行：
人力资源规划：了解企业目标和资源需求，制定符合战略规划的人力资源计划。

执行能力：能够有效地执行并落实人力资源策略。

学习与发展：
持续学习：对新趋势和法规保持学习状态，持续提升专业知识和技能。

发展员工：制定和提供员工发展计划和培训，帮助员工提高绩效和发展。

道德与职业操守：
职业道德：遵守职业操守和道德标准，保持诚实、透明和公平。

人力资源岗位胜任力素质模型
人力资源岗位胜任力素质模型是指在人力资源管理领域中，对于人力资源岗位的胜任力素质进行系统化的分析和评估。

这个模型主要是为了帮助企业更好地招聘、培养和管理人力资源，提高企业的绩效和竞争力。

在人力资源岗位胜任力素质模型中，主要包括以下几个方面：
1.专业知识和技能：这是人力资源岗位最基本的要求，包括人力资源管理的理论知识、法律法规、招聘、培训、绩效管理等方面的技能。

2.沟通能力：人力资源岗位需要与各个部门和员工进行沟通，因此需要具备良好的沟通能力，包括口头和书面沟通能力、听取和理解他人意见的能力等。

3.团队合作能力：人力资源岗位需要与各个部门和员工进行合作，因此需要具备良好的团队合作能力，包括协调、合作、支持和帮助他人等。

4.创新能力：人力资源岗位需要不断地创新和改进人力资源管理的方法和策略，因此需要具备创新能力，包括思维敏捷、创造性思维、解决问题的能力等。

5.领导能力：人力资源岗位需要具备一定的领导能力，包括管理和
指导员工、制定和实施人力资源管理策略、协调各个部门等。

以上几个方面是人力资源岗位胜任力素质模型中最为重要的几个方面，当然还有其他一些方面，如责任心、自我管理能力、客户服务能力等。

人力资源岗位胜任力素质模型是企业在招聘、培养和管理人力资源时的重要参考，企业需要根据自身的需求和特点，制定适合自己的人力资源岗位胜任力素质模型，以提高企业的绩效和竞争力。

胜任素质模型胜任素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，EMBA、CEo必读12篇及MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。

这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

目录1概念■模型简介■背景资料■胜任特征■建立步骤■咨询过程■企业问题■客户主管胜任力模型2作用■工作分析■人员选拔■绩效考核■员工培训■员工激励3选择条件4运用条件■指导■包容性■方式转变■领导支持■人力管理■重新设计■培训指导■资源要求■适当要求■效标选择5运用隙碍6误区1概念模型简介胜任素质（能力）模型（COmPeIenCyMOdeI）又叫素质模型。

COMPETENCY即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。

素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成；因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。

背景资料胜任素质（ComPetenCymethOd）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。

人力资源管理者的胜任素质模型人力资源管理是企业中非常重要的一环，它负责管理企业的人力资源，为企业制定人力资源策略，提高员工的职业素质，协助企业实现战略目标。

人力资源管理素质是决定管理者水平高低的重要衡量标准，下面将会介绍人力资源管理者的胜任素质模型。

一、行为特征模型行为特征模型主要指人力资源管理者在其工作中所展现出来的基本行为方式及管理特点。

一般来说，人力资源管理者需要拥有以下特征：1. 独立性：人力资源管理者需要独立思考、独立决策，并能够担负起风险责任。

2. 适应性：人力资源管理者需要具备适应性，能够面对不同的环境、文化、业务部门和文化差异，灵活应变。

3. 沟通协调能力：人力资源管理者需要具备出色的人际沟通和协调能力，能够有效解决员工之间、员工与管理层之间的矛盾。

4. 目标导向：人力资源管理者需要能够将企业目标与员工发展相结合，以最高效的方式达到企业目标。

二、知识技能模型知识技能模型主要指人力资源管理者需要具备的专业知识和技能。

通常，人力资源管理者需要具备以下方面的知识和技能：1. 人力资源管理知识：人力资源管理者需要熟悉企业人力资源政策、法律法规及相关的管理知识。

2. 组织管理知识：人力资源管理者需要了解组织设计、绩效管理等方面的知识。

3. 人际交往能力：人力资源管理者需要能够有效地与员工、管理层、客户和销售人员进行沟通。

4. 计划和管理能力：人力资源管理者需要具备计划和管理能力，能够有效地规划和分配人力资源。

三、能力水平模型能力水平模型主要指人力资源管理者在其职业生涯中所显示的指标。

通常，人力资源管理者需要具备以下能力：1. 战略定向：人力资源管理者需要将企业的战略和人力资源管理战略进行有效衔接。

2. 资源整合能力：人力资源管理者需要有效整合各项目，达到最佳绩效。

3. 人才发展能力：人力资源管理者需要制定相关的培训计划来提高员工的专业技能和素质。

4. 团队管理能力：人力资源管理者需要有效管理团队，提高员工之间的合作性和团队配合能力。

胜任力素质模型胜任力素质又称为胜任特征,就是指能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来得个人得潜在特征,它可以就是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。

包括三个方面:深层次特征、引起或预测优劣绩效得因果关联与参照效标、胜任力素质模型,就是指担任某一特定得任务角色所需要具备得胜任特征得总与,即针对特定职位表现优异得那些要求结合起来得胜任特征结构。

一个详细得胜任力素质模型应包括如下三个要素:胜任特征名称、胜任特征描述与行为指标等级得操作性说明。

胜任素质模型内涵及其结构素质一词由美国心理学家麦克利兰１973年在她得一篇名为“Tｅstinｇｃompetｅnｃe rａthｅr ｔｈan胜任力素质模型图intelligenｃｅ”文章中首次提出。

她在文章中指出:决定一个人在工作上能否取得好得成就,除了拥有工作所必需得知识、技能外,更重要得取决于其深藏在大脑中得人格特质、动机及价值观等。

１993年美国心理学家斯班瑟提出:素质在个体特质中扮演深层且持久得角色,而且能预测一个人在复杂得工作情境及担任重任时得行为表现、此后海叶(Ｈaｙ)集团提出了与职位相对应得胜任素质模型即冰山模型(图1),该模型对素质模型得构成要素进行定义:①知识,指个人在某一特定领域拥有事实型或经验型得信息;②技能,指个体能够有效运用知识完成某项具体工作得能力;③社会角色,即个体在公共场合所表现出来得形象、气质与风格;④自我形象,指个体对自身状态感知能力,它包括对自己得长处与弱点、思维模式、解决问题得风格,与人交往得特点以及对自我角色合理定位等得认识;⑤品质,包括气质、性格、兴趣等就是个体表现得一贯反应,如性格内外向、不同得气质类型等;⑥动机,指推动个体为达到某种目标而采取一系列行动得内驱力,如成就动机强烈得人会持续不断地为自己做什么(技能、知识)、想做什么(角色定位、自我形象)与为什么做(价值观、品质、动机)得内在特质得组合。

浅析胜任素质模型在企业人力资源管理中的应用摘要：随着世界经济一体化趋势的加强、市场竞争的加剧以及高素质人才的供不应求，企业的成功比以往任何时候都更加依赖人才资源。

对于企业而言，要想让人才产出高绩效，除了表层的知识、技能等以外，更需要关注深层次的个性特征、动机等。

在这种背景下，构建胜任素质模型的作用就越来越突出，也有越来越多的企业加速构建以胜任素质模型为核心的新型人力资源管理体系。

关键词：胜任素质模型；人力资源管理一、胜任素质的内涵胜任素质也称胜任特征、胜任力或胜任能力，这一概念的提出可以追溯到20世纪70年代。

当时，美国国务院在外交官选拔过程中发现，以往基于智力、学历、外语水平、人文知识背景等内容，测试选拔出的外交官，在具体工作实践中，并未达到预期表现，甚至出现不胜任工作的情况。

因此，美国国务院邀请心理学家戴维·麦克利兰帮助设计一种能够有效预测未来真实工作绩效的人才测试选拔方法。

麦克利兰在研究过程中，运用行为时间访谈法，对工作绩效优秀和工作绩效普通的两类外交官进行了深度访谈，了解真正能够将他们的工作绩效区别开来的具体的行为特征。

经过研究，麦克利兰发现，在工作绩效优秀的外交官身上，有三个方面的行为特征，是工作绩效普通的外交官所不具备的。

这三个特征分别是：跨越不同文化的人际敏感性、对他人尊严和价值的尊重、快速融入当地政治网络的能力。

后来，美国国务院将以上三个方面的行为特征作为外交官测试选拔的重点内容，并对通过该方式选拔出的外交官进行工作绩效跟踪，结果发现，这些外交官的工作绩效明显优于按照传统方式选拔出的外交官。

麦克利兰基于这项研究在1973年发表了一篇题为《测试胜任素质而非智力》的论文，她在文中指出，传统智力、成绩测验并不能很好地预测一个人未来的工作绩效，其主要原因在于这些测验的内容都是基于一般生活情境，而不是基于特定的工作情境。

针对这一问题，麦克利兰认为，应当基于特定的工作情境来开发胜任素质测验或评价。

人力资源管理者胜任素质模型构建探究摘要：随着时代的发展，人力资源管理的地位逐渐由现代人力资源管理发展到了战略人力资源管理，这一改变意味着人力资源管理者将在企业发展的舞台上发挥更大的作用，人力资源管理者的素质将会对企业的发展状况造成更大的影响。

本文将从人力资源管理者的角度出发，为他们量身打造一个与之相匹配的胜任素质模型，为今后人力资源管理提供依据。

关键字：人力资源管理者胜任素质胜任素质模型目录第一章导论 ............................................................ 3...第二章胜任素质模型概述 ................................................ 3..2.1 胜任素质概念 ...................................................3...2.2 胜任素质构成 ................................................... 4...2.3 胜任素质模型 ................................................... 5...第三章人力资源管理者的界定 ............................................ 6..3.1 人力资源管理者概念 ............................................. 6..3.2 人力资源管理者分类 ............................................. 6..第四章人力资源管理者胜任素质模型综述 .................................. 7.4.1 国际企业人力资源管理者胜任素质模型综述........................ 7.4.2 国内企业人力资源管理者胜任素质模型综述 ......................... 8.第五章人力资源管理者胜任素质模型构建 .................................. 9.5.1 行为事件访谈法提炼人力资源管理者胜任要素 (9)5.1.1 确定绩效衡量标准 ........................................ 9..5.1.2 确定访问对象1..05.1.3 行为事件访谈1..05.1.4 资料整理与分析1..15.2 问卷调查法确定人力资源管理者胜任模型 ........................... 1. 25.2.1 问卷的编制1..35.2.2 样本的选取1..35.2.3 问卷的发放1..35.2.4 因子分析，构建素质模型1..3总结 .................................................................. 1..4..参考文献 ........................................................................ 1..5..附录 1 访谈操作手册 ........................................................................ 1.. 6.附录 2 人力资源管理者胜任素质调查问卷................................... 1.9第一章导论研究和实践表明，人力资源管理活动直接影响着企业的发展状况，而人力资源管理能否在企业中发挥良好的作用，很大程度上取决于企业人力资源管理人员的素质。

胜任素质模型胜任素质(能力)模型(Competency Model) 又叫素质模型COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。

素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成；因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。

素质模型咨询过程：咨询需求确认——〉战略及文化分析——〉组织能力诊断——〉确定分析样本——〉访谈及编码——〉模型校验烽火猎聘资深顾问在职业经理人中说到企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。

优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。

企业存在的核心问题：◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确；◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做；◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势；◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些；◎有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。

胜任力素质模型胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。

包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。

胜任力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。

一个详细的胜任力素质模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。

素质一词由美国心理学家麦克利兰1973年在他的一篇名为“Testing competence rather than胜任力素质模型图intelligence”文章中首次提出。

他在文章中指出：决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。

1993年美国心理学家斯班瑟提出：素质在个体特质中扮演深层且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作情境及担任重任时的行为表现。

此后海叶（Hay）集团提出了与职位相对应的胜任素质模型即冰山模型（图1），该模型对素质模型的构成要素进行定义:①知识，指个人在某一特定领域拥有事实型或经验型的信息;②技能，指个体能够有效运用知识完成某项具体工作的能力;③社会角色，即个体在公共场合所表现出来的形象、气质和风格;④自我形象，指个体对自身状态感知能力，它包括对自己的长处和弱点、思维模式、解决问题的风格，与人交往的特点以及对自我角色合理定位等的认识;⑤品质，包括气质、性格、兴趣等是个体表现的一贯反应，如性格内外向、不同的气质类型等;⑥动机，指推动个体为达到某种目标而采取一系列行动的内驱力，如成就动机强烈的人会持续不断地为自己设定目标并努力达到。

该模型显示居于冰山上面的知识、技能只不过是冰山一角，埋藏在冰山下面的自我形象、个性品质、动机等才是预测个体未来绩效的重要因素。