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战略管理案例4-2-宜家在中国(doc 10页)宜家在中国2004 年4月5日，瑞典媒体报道了一条惊人的财经新闻——雄霸世界富豪榜榜首10年的比尔·盖茨已经被一个瑞典人超过了，这个瑞典人就是家具制造商宜家公司创始人英瓦尔·坎普拉德。
美元下跌瑞典人初尝首富感觉这个统计结果是由瑞典最新一期《商业周刊》最早公布出来的。
据他们统计，现年77岁的坎普拉德个人资产达4000亿瑞典克朗（约合530亿美元），已经成为了世界最富有的人。
瑞典媒体分析说，霸占首富位置10年的美国软件大亨比尔·盖茨目前的个人资产下滑迅猛，已经从高峰时的接近1000亿美元滑落至现在的470亿美元。
究其原因，瑞典媒体认为，主要是因为美元持续贬值、欧元持续升值。
另外，微软在最近一连串的官司中开销巨大，导致公司的股票不断下跌，而股票恰恰是比尔·盖茨个人财富中最主要的组成部分。
在瑞典《商业周刊》中排名第三位的世界富豪也是美国人，他就是号称股神的巴菲特。
巴菲特的个人资产仅次于盖茨，为429亿美元。
因此，一旦微软股票再继续下跌10％，盖茨就会连“榜眼”的位置都保不住，而沦为“探花”了。
不过，对于瑞典《商业周刊》的个人资产核算方法，有一些经济学家提出了质疑。
因为，在美国权威财经杂志数月前公布的一份财富人物排名中，坎普拉德的个人资产仅排到世界第13位。
专家表示，即便考虑到欧元升值的因素，坎普拉德也很难在数月时间内突然跃居第一，因此，坎普拉德是否能够当上全球首富，还需要再参考《财富》等杂志2004年的最新排名。
抠门老板半世纪创造千亿财富宜家（IKEA）的创始人英瓦尔•坎普拉德（Ingvar Kamprad）总是乘飞机时坐经济舱，总是搭地铁上班，驾驶一辆开了十年的沃尔沃，还尽量不穿西装。
很久以来，在瑞典一直流传这样的说法：要是坎普拉德失去了自律，在酒店客房的小酒吧里喝了一罐高价的可乐，那么他就会到杂货店去另买一罐代偿这罐可乐。
企业战略管理考核改革试点期末试题(含答案）2011-6某旅游点发生地震旅游景点居民收入水平逐年提高出境旅游交易量产业集中度转换成本产品高度标准化规模经济不太明显产品技术更新比较缓慢企业使命企业愿景企业目标建议的措施方案与企业目标不一致建议的措施符合顾客的需求，可以实施婴儿服装青少年奶粉孕妇装同心多元化水平多元化集团多元化为顾客提供最大的价值生产为大众消费需求的脚上用品适为己任日光灯汽车手机是否应该发展金属制品产业确定采取降价策略还是个性化策略成长目标竞争对手多少利润成本领先战略差异化战略低成本集中化服务差异化战略产品差异化战略人事差异化战略三、案例分析题1．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为问题:（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业,这是什么类型的多元化?（2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么?参考答案：(1）这是一种不相关的多元化。
（8分）(2）虽然赢利,但与集团公司的战略意图和目标不一致。
虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力.虽然赢利，但管理难度将加大.（12分）2．海滨宾馆问题：（1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些?(2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？（3)如何开展该战略？参考答案：（1）可以考虑以下因素：旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移,旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。
（8分）（2)聚焦化战略（5分）(3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。
具体可以考虑：对旅馆进行全面装修;聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务;非核心的业务考虑分包出去。
（7分）3．中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集请你回答以下问题：（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？（2)在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？（3）哪些话是对企业愿景(未来展望）的描述？企业的战略目标是什么?参考答案：（1）企业生存目的：对客户负责,服务至上，诚信保障。
★案例分析1宜家出走马甸变脸宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。
这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。
马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。
马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。
第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。
据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。
马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。
第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。
宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。
宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。
商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。
从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。
宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。
（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。
（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。
参考答案：（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。
（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。
战略制定后，一般不应朝令夕改。
战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。
宜家的本土化营销战略一、本文概述随着全球化的推进，跨国企业纷纷涌入中国市场，竞争日趋激烈。
在这样的大环境下，如何在中国市场立足并取得成功，成为众多企业关注的焦点。
宜家，作为全球知名的家居零售品牌，凭借其独特的本土化营销战略，在中国市场取得了显著的成绩。
本文将深入探讨宜家的本土化营销战略，分析其在中国市场的成功经验，以期为其他跨国企业提供有益的借鉴和启示。
本文首先将对宜家的品牌背景和市场定位进行简要介绍，以便读者对宜家有一个全面的了解。
接着，本文将重点分析宜家的本土化营销战略，包括其在中国市场的产品策略、价格策略、渠道策略和推广策略等方面。
通过深入剖析这些策略的具体内容和实施方式，我们将揭示宜家是如何通过本土化营销战略成功融入中国市场，并赢得消费者青睐的。
本文还将对宜家的本土化营销战略进行评价和反思，探讨其在中国市场的优势与不足，以及面临的挑战和机遇。
本文将对宜家的本土化营销战略进行总结，提炼出其成功的关键因素和值得其他企业借鉴的经验教训。
希望通过本文的阐述和分析，能够为跨国企业在中国的本土化营销提供有益的参考和指导。
二、宜家本土化营销战略的核心概念宜家的本土化营销战略，其核心概念在于“全球化思维，本土化行动”。
这一战略旨在结合不同国家和地区的文化背景、消费习惯、市场需求，为当地消费者提供既具有宜家全球品质标准，又符合当地消费者喜好的家居产品和服务。
宜家深知，每个市场都有其独特性，因此，在保持品牌核心价值和设计理念的同时，宜家积极适应并融入当地市场，以实现与当地消费者的深度连接。
这种连接不仅体现在产品设计和功能上，更体现在品牌的传播和推广方式上。
在本土化营销战略的指导下，宜家通过深入研究当地市场，了解消费者的生活方式、家居需求和购物习惯，从而调整产品组合、定价策略和推广手段。
例如，在不同国家推出符合当地审美和功能的家居产品，采用当地消费者熟悉的营销方式和渠道进行品牌推广，以及积极参与当地的社区和文化活动，提升品牌影响力。
企业战略管理案例分析及答案案例1 分析北京光合作用书房五道口店参考答案：主要优点：对书店的竞争对手进行了比较明确的分析。
不足之处：①没有明确的进行外部环境分析，没有指出其他主要宏观影响因素，其实主要宏观影响因素是社会文化因素。
来这种书店的人大多是一些有一定品味的收入比较高又喜欢阅读的人；②对行业的竞争特征没有进行分析，图书目前已经有了比较明确的市场细分，书店的主要竞争特征是差异性，到不同书店的人群是有不同目的的，由于行业属于比较分散的行业，特别是文中提到的书店，是在寻找市场中的夹缝，因而竞争不是很激烈，但定位很重要。
③作品的重点是在对书店本身进行写实描写，而没有站在企业环境的角度进行分析，这是主要缺陷；④对于书店的业务特色没有进行分析，如书店所经营的书的品种范围，经营规模等，使人不容易把握书店的情况。
案例2 北大青鸟参考答案：A：①明确了外部宏观因素的分析；②明确指出了主要竞争对手。
B：不足之处：①对外部客观环境因素分析面面俱到，没有突出重点。
实际上主要影响因素是技术因素，因为IT 行业与新技术密切相关；②对行业竞争特征几乎没有进行分析。
IT 培训具有起点低、专业性不强和大众化的特点，因此行业的竞争进入障碍较低，目前IT 培训行业细分不是很突出，但有一些。
近来有向高端转移的趋势；③主要竞争对手虽然指出来了，但没有进一步分析，在本文中对战略集团的分析方法不是很好。
其中提到的百事特由于构不成威胁，所以不能算是真正的竞争对手，而清华万博又更偏重于应用培训，这与北大青鸟的基础型人才培训有一定的差异。
案例3 中国农业大学继续教育学院参考答案主要长处：对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。
不足之处：①对于宏观环境的分析没有归纳准确，成人的农业教育的主要影响因素应当是经济因素，即社会发展到一定程度需要进行自我学习和终身学习，并且受教育者有一定的经济收入用于支付教育费用，其次是国家政策导向以及宏观发展规划；②行业竞争特点分析的不够深入，没有突出成人教育培训市场的特点。
三、案例分析题案例一泛美公司的陨落（一）案情1．泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。
经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。
1927年，美国的航空业还处于初创时期。
这一年泛美航空公司创建。
30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。
到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。
第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。
1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101-500型宽体客机。
但就在此时，与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。
相形之下，11101—500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。
为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。
但尽管采取了“拆东墙补西墙”的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。
1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。
泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。
问题：（1）泛美公司的陨落原因是什么？（2）对你有何启示？（二）参考答案：（1）陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预测失误。
一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。
二是美国处于经济衰退期，市场萧条。
三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。
（12分）（2）启示：首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。
其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。
最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。
（8分）案例二宜家出走马甸变脸（一）案情宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。
三、案例分析题案例一泛美公司的陨落（一)案情1．泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司,也是美国国家航运业的化身.经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。
1927年,美国的航空业还处于初创时期。
这一年泛美航空公司创建。
30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。
到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。
第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。
1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101—500型宽体客机。
但就在此时，与波音707性能相似,但成本更低的新型飞机纷纷上市,如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。
相形之下,11101—500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭.为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。
但尽管采取了“拆东墙补西墙"的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中,泛美仍位居最后。
1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。
泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。
问题：（1）泛美公司的陨落原因是什么？（2）对你有何启示?（二）参考答案：（1)陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预测失误。
一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素,造成技术改造决策选择失误.二是美国处于经济衰退期,市场萧条。
三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机.(12分）（2)启示：首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。
其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。
最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。
（8分)案例二宜家出走马甸变脸（一）案情宜家在马甸15000平方米的店面,创造出5.4亿元/年的销售额。
《企业战略管理》形成性考核04任务参考答案1、单项选择题：（1）1956年宜家开始试用平板包装，这个举动当初只是为了节约运输空间，而今天却成为了宜家竞争优势的一个构成部分。
宜家这是采用了（B）。
B．产品差异化战略（2）对ＧＥ的塑料产品事业部来说，在考虑其竞争战略时应该考虑的问题有（C）C．确定采取降价策略还是个性化策略（3）奇瑞汽车在汽车行业中实行的竞争战略类型的是（A）A．成本领先战略（4）当前，一般而言，以下哪种产品比较适合采用成本领先战略。
（D）D．面包（5）重点集中战略中的低占有率集中战略非常注重（C）C．利润牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。
牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费,助您惬意享受驾车乐趣。
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牡丹中油国际信用卡可在中石油全国14000多座加油站(点击下载)轻松刷卡加油，不久更将扩大到17000多座加油站。
（2）刷卡折扣优惠。
2009年12月31日前，持牡丹中油国际信用卡在中石油加油站的工行POS机上刷卡加油，可享受1%折扣优惠。
（3）24小时全国道路汽车救援特惠服务。
从2006年7月1日起，牡丹中油国际信用卡持卡人可享受双重优惠（会员价格基础上再折扣）的24小时全国道路汽车救援服务，为您驾车出行免除后顾之忧。
（4）专项联名积分。
使用牡丹中油国际信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累积专项联名积分，凭此积分可参加不定期的积分兑换活动。
（5）消费奖励优惠。
持卡人全面享受牡丹国际信用卡积分奖励计划和不定期促销优惠。
（6）特别年费优惠。
年刷卡消费满5笔或累计消费金额达到5000元人民币（含等值外币），即可自动免除当年年费，彻底免除您的后顾之忧。
企业经营战略课程设计案例题目宜家在中国市场的发展战略作者姓名余大叶专业班级中小企业经营管理学号100312500023提交日期2015 年 1 月一、评估外部环境的机会和威胁（一）宏观环境分析1.1社会环境随着政府刺激消费的宏观政策进一步落实，民众的可支配收入在增加，这使中国具有了一个巨大的潜在市场和现实市场1.2技术因素技术创新欠缺可从家具业的现状来看，许多企业还未很好地掌握一些专业化服务的基础知识与技术，如工艺方法、加工技术和管理技术等，究其原因，客观上是投入不足，人才匮乏，主观上则是许多企业主对这类长线的基础投入缺乏信心。
然而，要想跟上这变化的时代和不断变化的客户需求，必须采用先进制造技术和信息化的生产方式。
1.3宏观经济随着政府刺激消费的宏观政策进一步落实，民众的可支配收入在增加，这使中国具有了一个巨大的潜在市场和现实市场。
1.4市场规模目前宜家家居在全球34个国家和地区拥有240个商场,其中有8家在中国大陆，目前宜家在中国的采购量已占到总量的18％,在宜家采购国家中排名第一。
（二）微观环境分析2.1竞争者分析中国家具业的商业氛围日渐成熟，虽然对于整个行业来说是件好事。
但目前中国的家具卖场水平参差不齐，无论高端卖场还是中低端卖场，家具的标价接近，可产品质量却相去甚远，消费者往往会被表面的“实惠”所蒙蔽。
在中档市场中云集了大量有实力的竞争者,如B&Q、OBI、吉盛伟邦等。
他们的经营模式各不相同。
以B&Q、OBI、好美家、HOMEDOPOT等为一类,采用大型超市的经营方式,把家具用品作为日常用品来销售。
另一类以吉盛伟邦为代表,先建成家具用品的商场,然后把场地出租给厂商经营,形成房地产与零售两业复合。
在高档市场，有BO(北欧风情)、达芬奇等,其多以专卖店的形式出现,产品表现出强烈的个性特征。
尤其是北欧风情,其产品线和设计风格和宜家十分相似，不同的是BO主打的是高收入人群。
在低端市场，具有代表性的有金海马、春申江等。
宜家在中国2004 年4月5日，瑞典媒体报道了一条惊人的财经新闻——雄霸世界富豪榜榜首10年的比尔·盖茨已经被一个瑞典人超过了，这个瑞典人就是家具制造商宜家公司创始人英瓦尔·坎普拉德。
美元下跌瑞典人初尝首富感觉这个统计结果是由瑞典最新一期《商业周刊》最早公布出来的。
据他们统计，现年77岁的坎普拉德个人资产达4000亿瑞典克朗（约合530亿美元），已经成为了世界最富有的人。
瑞典媒体分析说，霸占首富位置10年的美国软件大亨比尔·盖茨目前的个人资产下滑迅猛，已经从高峰时的接近1000亿美元滑落至现在的470亿美元。
究其原因，瑞典媒体认为，主要是因为美元持续贬值、欧元持续升值。
另外，微软在最近一连串的官司中开销巨大，导致公司的股票不断下跌，而股票恰恰是比尔·盖茨个人财富中最主要的组成部分。
在瑞典《商业周刊》中排名第三位的世界富豪也是美国人，他就是号称股神的巴菲特。
巴菲特的个人资产仅次于盖茨，为429亿美元。
因此，一旦微软股票再继续下跌10％，盖茨就会连“榜眼”的位置都保不住，而沦为“探花”了。
不过，对于瑞典《商业周刊》的个人资产核算方法，有一些经济学家提出了质疑。
因为，在美国权威财经杂志数月前公布的一份财富人物排名中，坎普拉德的个人资产仅排到世界第13位。
专家表示，即便考虑到欧元升值的因素，坎普拉德也很难在数月时间内突然跃居第一，因此，坎普拉德是否能够当上全球首富，还需要再参考《财富》等杂志2004年的最新排名。
抠门老板半世纪创造千亿财富宜家（IKEA）的创始人英瓦尔•坎普拉德（Ingvar Kamprad）总是乘飞机时坐经济舱，总是搭地铁上班，驾驶一辆开了十年的沃尔沃，还尽量不穿西装。
很久以来，在瑞典一直流传这样的说法：要是坎普拉德失去了自律，在酒店客房的小酒吧里喝了一罐高价的可乐，那么他就会到杂货店去另买一罐代偿这罐可乐。
很显然，他是个节俭的人。
这位“瑞典的比尔•盖茨”的传奇始于 1943 年。
此前，他骑着自行车向邻居销售火柴。
那一年，仅仅 17 岁的坎普拉德创建了宜家。
那时宜家是一家卖钢笔、画框、钱夹等廉价商品的邮购公司。
公司名字 IKEA 来自坎普拉德的姓名及其家乡（Agunnaryd 村外的 Elmtaryd 农场）名称的首个字母。
刚创业时，这个来自小镇的年轻人用自己村里拉牛奶的车送货。
1951 年，宜家开始卖当地木匠做的家具，坎普拉德将宜家定位为纯粹的大规模家具生产商；六年后，坎普拉德在瑞典开了第一家宜家店。
1985 年，第一家美国宜家店在费城郊外的普利茅斯米廷开张，有三个美式足球场那么长。
现在，宜家已经是世界上最大的家具店，销售额达122 亿美元。
为了遵守荷兰有关最高职位任职者退休年龄的限制，1999 年坎普拉德不再担任首席执行官，但公司称他仍积极参与公司运营，并经常提出有关家具的创意。
两年后的一天，当坎普拉德与同事一起拍摄桌子照片时，一位同事嘀咕说：“天哪，这样摆放家具太占地方了，不如把桌子腿卸下来放到桌面上。
”没想到，这一句话竟然掀起了一场革命。
坎普拉德借用这个灵感，开始设计第一件自助组装家具——麦克斯台桌。
此后，宜家不断推出组装家具，并将这种模式一直延续到了今天。
截至2000年，宜家已经在世界上四大洲29个国家开设150家商场，拥有员工5．3万名。
现在的宜家公司，市值已经超过了1000亿美元，但坎普拉德仍然保持着俭朴的生活作风。
在出差时，他经常乘坐经济舱而不是头等舱，每次出去购物，还是会为了一点点小钱与商家争执半天。
坎普拉德目前居住在瑞士，已不再参与宜家公司的日常管理工作，但他仍然是公司的最大股东，每逢遇到重大事项，董事会都要听取他的意见。
“宜家”的背后如果你不是一个“奢侈品消费专业户”，你就应该逛过宜家(IKEA)连锁商店，从摆放在各类“样板间”的家居用品里，挑选几件价格便宜的商品，比如合金的CD支架或者白桦木的沙发，回家花点时间把这些“平板包装品”组装起来。
当然，你也可以不买家居用品，在宜家餐厅里尝尝北欧风格的小食品，或者干脆坐在BILLY沙发床上歇上几个钟头。
全球共有180家这样的宜家连锁商店，分布在42个国家，去年它的拥有者获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，雇佣了7万名员工，成为全球最大的家居商品零售商，还赢得了Interbrand营销研究机构排列的全球100名最有价值品牌(第44名)的荣誉。
这个庞大的商业机构创立于1943年。
当时，年仅17岁的创始人英格瓦·坎普拉德，有着萨姆·沃尔顿(沃尔玛创始人)一样的零售天分和激情，本着“想赚点零花钱”的初衷，从邮购铅笔开始，宜家蹒跚起步。
如今，宜家的价值已经远远不是表面看到的那些摆着精致又便宜的KLIPPAN沙发和BILLY书柜等家居商品的连锁店，它的背后是一整套难以仿制的高效精良的商业运作系统，它维持了这个机构一直高效率低成本的商业价值链条，那才是值得全球连锁零售公司学习的真实的宜家。
管理内核被英格瓦称为“世界独有”的宜家组织系统，是这个机构的核心。
设置这个复杂机构主要有两个目的，一是保证宜家不从属或受制于某个国家和政府，而是永远处于家族控制之中，即便是政变和战争阶段也是如此；二是宜家能够享受到利益的最大化(比如低税收)。
为达到这个目的，一大批来自不同国家的职业律师、会计师、税务专家每天为宜家工作，调查各国的税收和贸易政策，他们会抢先在任何合适的地方注册公司，需要的时候就在那里开店。
在历史上，基于躲开政治管制特别是经济约束(比如税收政策)的原因，宜家由瑞典迁移到丹麦，后来又到了荷兰。
英格瓦家族则由瑞典移民到丹麦，最后到了瑞士。
如今IBM这样庞大的公司虽然在全球各地同样有投资，但它的根基在美国，还是被看作一家美国公司。
但是，没有人说得清楚，宜家到底是哪个国家的公司，它在欧洲许多国家都有在资本或管理上互相牵制的机构，从这个意义上讲，宜家更像是一个“独立于任何国家的公司”。
设在荷兰的双重基金-英氏-宜家基金(Stichting Ingka Fundation)，是宜家机构的后台老板，下设英氏控股集团(Ingka Holding)，其中所有者基金(英氏基金)拥有英氏控股集团所有的账面价值，英氏基金由公益基金(宜家基金)管理控制，但宜家基金的资金来源却由英氏基金提供。
在英氏-宜家基金和英氏控股集团牢牢共同控制资本权力之外，两个辅助集团进行实质运作：一个是总部设在丹麦和瑞典的宜家服务集团(IKEA Service)，它通过与英氏控股签署协议，执行宜家机构全球所有商店的管理业务，包括采购、销售、研发等业务；另一个是总部设在荷兰的宜家内务系统公司(Inter IKEA Systems )。
宜家机构的经营原则分为“有形的手(一切看得见的商店、商品等)”和“无形的手”(经营理念和管理流程)。
宜家内务系统公司拥有宜家机构所有的商标、品牌、专利等知识产权，是宜家机构的“精神领袖”(无形的手)，它可以请任何一家“不合要求”的宜家商店关门。
宜家机构还通过设立瑞典宜家连锁公司、宜家龙集团和宜家企业集团把家族的资产进行分割处理。
所有这些复杂的设置，很多情况下帮助公司进行合理避税和躲避某国政府控制。
这个复杂的所有权机构的设置从70年代开始实施，80年代被完善起来，它直接导致了宜家商业管理系统的成熟严密，所有的管理任务被分割得具体并且单纯，员工们只需要努力按标准执行就可以，而不是卖力地去创造“新玩意儿”。
“有些时候，我们只需要站在指定的地方做指定的事情，我们的目标被确定得非常清晰！”宜家中国总经理Ian Duffy说。
因此商店开到哪里，宜家服务集团就把一整套的管理模式和组织形式拷贝到哪里。
这些管理和保障职能包括财务、零售、物流、物业、风险管理、法律、社会环境、公关通讯和人力资源等等。
宜家的商店在这个“大管家”的协助下，维持每天的运转。
宜家支持机构(宜家Support Function)则为商店提供专业的服务支持，包括IT、餐厅、设备供应、原料采购、目录册、配件供应、货运方案、公务旅行等等。
整个组织被完全“扁平化”。
如果北京的商店想改变“样板间”的设计，就要征求宜家内务系统的意见；需要法律服务则由宜家服务集团安排；需要新的产品目录册，就需要宜家支持系统帮助；需要商品，则由宜家贸易公司协助，当然这一切交易都需要支付费用。
在宜家的管理系统中，设计、生产、采购、销售的每个环节，都可能发生关联的管理协议或交易，但是却被安排得井井有条。
这有利于这家公司在不同的国家协调资金的周转和合理避税。
在这种极度扁平和权利分散的管理架构下，谁也休想完整地享受宜家的全部管理乐趣，更不要说控制它了。
供应链条周密的管理体系更重要的作用是让宜家拥有了高效率、低成本运转的供应链，这是宜家可以像沃尔玛那样在零售领域出色的特征之一。
为了自己可以控制产品的成本、取得最初定价权，并且控制产业链的上游，宜家一直坚持自己设计所有产品并拥有专利，所有的100多名设计师在设计新产品的时候激烈竞争，竞争集中在同样价格的产品“谁的设计成本更低”，这甚至包括是否多用了一棵螺丝钉或麻绳，或者更经济地利用一块塑料板等等。
所有的产品设计确定之后，设计研发机构将和宜家在全球33个国家设立的40家贸易代表处共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下，生产这些产品。
2000多家供应商会展开激烈竞争，得分高的供应商将得到“大定单”的鼓励。
通常，宜家为更大量地销售某种产品，会降低价格，这必然会进一步降低生产成本，许多供应商当然也会被迫提高生产效率，压低生产成本。
所以，劳动力成本更加低廉的供应商会大量出现在宜家的名单上，中国就是其一，它是宜家最大的采购国(15%)。
所有的供应商接到宜家贸易机构下达的定单之后，都会努力工作并保证按时交货。
实际上宜家为其所有的供应商设定了不同标准和等级，并且时常去考核它们。
宜家严格地控制着物流的每一个环节，以保证最低成本。
1956年开始推行至今的“平板包装”就是为了降低运输成本和提高效率，而且节省了大笔产品组装的成本。
为了进一步降低运输成本，公司还不断在产品上做文章，这包括适合货盘大量运输的杯子，或者抽掉空气的枕头。
宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道，以便节省时间。
这些商品被运送到全球各地的中央仓库和分销中心，通过科学的计算，决定哪些产品在本地制造销售，哪些出口到海外的商店。
每家“宜家商店”根据自己的需要向宜家的贸易公司购买这些产品，通过与这些贸易公司的交易，宜家可以顺利地把所有商店的利润吸收到国外低税收甚至是免税收的国家和地区。
因此，整个供应链的运转，从每家商店提供的实时销售记录开始，反馈到产品设计研发机构，再到贸易机构、代工生产商、物流公司、仓储中心，直至转回到商店。
