建设工程总承包EPC建设工程项目管理

工程项目EPC总承包管理办法第1条范围1.1本办法规定了管理EPC项目的目的、原则、职能划分、工作要求等，适用于集团公司及各子（分）公司作为EPC总承包方（即乙方）承建的项目，其他管理模式承包项目参照执行。

第2条引用标准1.1《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》建市（2016）93号；2.2工程建设项目EPC总承包合同；2.3GB50319-2013《建设工程监理规范》。

第3条原则3.1EPC项目按照“分级管理、统一协调、全面规范”的原则实行管理，实现安全、质量、工期、造价、环保五大控制目标。

实行集团公司、子（分）公司、EPe项目部三级管理，三级责任主体逐级负责。

集团公司对EPC项目负有监督管理责任，子（分）公司对EPC项目负有全面管理责任，EPC项目部对EPC项目负有直接责任。

第4条主要职责划分4.1集团工程部金、电力、热解及其它专业EPC项目的建设工作。

4.1.2负责制定集团公司EPC项目管理相关制度，并监督、检查制度的落实与执行情况。

4.1.3负责对子（分）公司管理的EPC项目目标进行监督、协调、指导、考评；负责组织汇总、监督EPC项目安全、质量、工期、造价、环保控制总目标,对目标的落实进行监督、检查。

4.1.4负责对EPC项目初步设计至机械竣工及工程中间交接期间的项目过程管理进行监督、协调、指导、考评；对工程联动试车（预试车）、投料试车及生产性能考核工作进行协调。

4.1.5负责在集团公司层面协调与建设单位在EPC项目管理方面的工作。

4.1.6负责收集集团范围内EPC项目工程建设信息，统计汇总、分析对比形成工程建设月报，供集团公司相关领导决策。

4.1.7组织季节性、重要时段安全大检查工作，对安全大检查进行复检，督促安全整改措施的落实；组织或参与重点工程EPC项目单位工程或分部工程的质量检查，并督促整改措施的落实。

4.1.8组织召开EPC项目现场协调会。

4.1.9督促子（分）公司加强EPC项目的管理，并对子（分）公司进行检查、考评。

EPC工程总承包项目建设管理费取费建议EPC（Engineering, Procurement, and Construction）是指工程总承包模式，即一站式工程服务，包括工程设计、采购和施工等工作。

在EPC工程总承包项目中，项目建设管理费是承包方在项目管理过程中进行费用收取的一项重要费用。

项目建设管理费的取费标准应根据项目的规模、复杂程度以及投资额等因素进行合理确定。

以下是我对EPC工程总承包项目建设管理费取费的一些建议。

首先，建设管理费的取费应充分考虑项目管理的各个环节及相关费用。

项目管理的环节包括项目策划、组织、实施、监督及控制等。

因此，在取费时应综合考虑项目管理人员的工资、培训费用、差旅费用等各方面的费用，并根据项目规模和复杂程度进行合理划分。

其次，建设管理费的取费应根据项目类型和不同任务的复杂程度进行差别化。

不同类型的项目，例如工业厂房、公共建筑、基础设施等，在管理上会存在一些差异，因此在取费时应根据项目类型进行合理划分。

同时，对于项目中一些关键任务和复杂程度高的工作，如质量控制、安全管理、工期控制等，可以适当提高取费标准，以保障项目的顺利进行。

再次，建设管理费的取费应充分考虑项目投资额的大小。

项目投资额是衡量项目规模的重要指标之一，通常情况下，项目投资额越大，项目管理的难度和复杂程度就越大。

因此，在取费时应根据投资额的大小进行合理划分，以确保项目管理成本的合理性。

此外，建议在取费时考虑风险管理费用。

EPC工程总承包项目往往伴随着较高的风险，如工程设计、材料采购、施工过程等的风险。

因此可以在建设管理费中适当加入风险管理费用，用于弥补可能出现的风险和损失，以确保项目取得成功。

最后，建议建设管理费取费要透明公开。

在EPC工程总承包项目中，取费应该遵循公平、公正、透明的原则。

承包方应向业主提供建设管理费用的详细解释和计算依据，并且及时披露费用的发生和使用情况，在项目管理过程中与业主保持紧密的沟通和合作，以确保双方的利益。

关于工程总承包（EPC）的工作建议为进一步规范EPC项目管理，加强投资控制，降低合同风险，提升工程建设质量和效益，根据《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》(建市规〔2019〕12号)和《湖北省房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理实施办法》(鄂建设规〔2021〕2号)，结合工程实际，特制定本工作指引。

一、工程总承包(EPC)的定义工程总承包（EPC），即“设计、采购和施工”模式，又称交钥匙工程总承包模式，是指招标人与工程总承包单位签定工程总承包合同，工程总承包单位承担工程项目的设计、采购、施工等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价等全面负责的工程建设组织实施方式。

二、工程总承包的适用范围根据《建筑法》第二十四条，提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。

建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位。

根据《湖北省房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理实施办法》第六条，建设内容明确、技术方案成熟、能够以工程项目清单描述发包人大部分要求的政府投资项目或国有企业投资项目应优先采用工程总承包方式，鼓励社会投资项目采用工程总承包方式，装配式建筑原则上采用工程总承包方式。

建设单位可根据项目情况和自身管理能力等，合理选择工程建设组织实施方式，对建设内容明确、技术方案成熟、能够以工程项目清单描述发包人大部分要求的投资项目，自主选择是否采用工程总承包方式。

采用工程总承包方式的政府投资项目，原则上应当在初步设计审批完成后进行工程总承包项目招标。

三、工程总承包（EPC）的优缺点从各地实践情况看，实施工程总承包有利于提高工程项目建设管理水平、有效控制建设投资、加快建设进度、提高工程质量和效益，有利于促进设计与施工深度融合、激发工程建设科技创新，有利于推进大型设计、施工企业的结构调整和资源整合，对促进建筑业改革发展、转型升级。

建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案哎呀，这可是个大活儿啊！让我们一起来聊聊建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案吧！咱们得明确什么是EPC。

EPC是Engineering, Procurement, and Construction的缩写，也就是工程设计、采购和施工一体化。

这可不是一件小事，涉及到的方方面面可多了去了。

所以，咱们得制定一个详细的项目管理方案，才能确保工程顺利进行。

那么，这个项目管理方案应该包括哪些内容呢？咱们可以先从以下几个方面来考虑：1.1 项目目标咱们得明确项目的目标。

是为了提高工程质量？还是为了缩短工期？或者是为了降低成本？不同的目标，需要采取不同的策略。

所以，咱们得在项目管理方案中明确这些目标，然后制定相应的计划。

1.2 项目组织结构接下来，咱们得考虑项目的组织结构。

毕竟，一个项目的成功与否，很大程度上取决于组织的协调与沟通。

所以，咱们得在项目管理方案中明确各个部门的职责，以及他们之间的协作关系。

1.3 项目进度计划咱们还得制定一个详细的项目进度计划。

这包括项目的各个阶段，以及每个阶段的时间节点。

只有这样，咱们才能确保项目按照预定的时间表进行。

1.4 项目预算咱们还得考虑项目的预算。

毕竟，资金是工程项目的重要保障。

所以，咱们得在项目管理方案中明确项目的预算，以及如何控制成本。

1.5 项目风险管理还有一点非常重要，那就是项目风险管理。

任何一个工程项目都存在着各种不确定因素，如何应对这些风险，将直接影响到项目的成败。

所以，咱们得在项目管理方案中制定相应的风险应对措施。

2.1 工程设计说到工程设计，那就得说说“以人为本”的原则。

毕竟，工程项目最终是要造福于人民的。

所以，在设计过程中，咱们得充分考虑人们的需求和习惯，使得工程既美观又实用。

2.2 采购管理采购管理也是项目管理的重要组成部分。

毕竟，好的材料和设备是保证工程质量的基础。

所以，在采购过程中，咱们得严格把关，确保采购到的材料和设备都是优质的。

建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案一、项目背景和目标1.1项目背景该项目是一项建设工程总承包EPC项目，旨在建造一座高标准、高质量的建筑物。

项目位于XX市中心，土地面积为XX平方米，建筑面积为XX平方米。

项目包含设计、采购、施工等多个阶段，要求在规定的时间内按计划完成。

1.2项目目标（1）确保项目按计划完成，达到项目质量和安全标准；（2）优化资源配置，控制成本，提高项目效益；（3）强化沟通合作，确保各参与方之间的协调与配合。

二、项目组织和管理2.1项目组织结构项目设置项目总经理、设计负责人、采购负责人、施工负责人等职位，明确职责和权责。

2.2项目管理模式采用项目管理的方式进行项目管理，每个阶段根据不同任务设立相应的任务小组，以便更好地协调和推动项目进展。

2.3项目管理流程项目管理流程包括立项、设计、采购、施工和竣工等多个阶段，每个阶段都有对应的管理措施和流程。

同时，还将制定项目沟通、协调、成本和质量管理等相关流程，确保项目的顺利进行。

三、项目计划管理3.1制定项目计划根据项目的特点和要求，制定项目计划，明确项目的开始时间、结束时间和重点任务。

3.2进度管理根据项目计划，制定详细的进度管理计划，对项目的进展进行监控和评估，及时发现和解决问题，确保项目按时完成。

四、项目质量管理4.1质量目标和标准制定项目的质量目标和标准，明确各环节的质量控制要求。

4.2质量管理计划制定详细的质量管理计划，包括质量检验、质量验收等环节，确保项目质量符合要求。

五、项目成本管理5.1预算和成本控制编制项目预算，对项目进行成本控制，确保项目在预算范围内完成。

5.2成本核算与审计对项目进行成本核算与审计，及时发现和解决成本异常情况，确保项目成本的准确性和合理性。

六、项目风险管理6.1风险识别和评估对项目进行风险识别和评估，明确可能产生的风险及其影响及可能的应对措施。

6.2风险控制和应急预案制定风险控制和应急预案，及时处理和应对项目中的风险，保证项目的顺利进行。

EPC联合体中标项目管理办法（一）联合体牵头方职责联合体牵头方是EPC联合体中标项目的监督管理主体，依据联合体协议承担项目建设的主体责任，并与其他联合体成员企业就施工项目承担连带责任。

根据联合体协议分工对项目勘察设计、采购、施工、试运行全过程或若干阶段进行监督和管理。

工程建设期间主要职责如下：1.负责牵头方分工范围内的任务和项目部的协调管理工作，确保建设及采购工作合法合规；2.负责分工范围内的资金管理工作，监督资金使用，确保合法合规；3.负责监督检查、指导项目设计、EHS、质量、进度、成本管理等工作；4.负责配合华润环保、总公司的检查、考核及评价工作；5.负责履行分工范围内其他事项。

（二）项目部职责EPC联合体中标项目部是开展EPC联合体中标项目设计、采购、施工管理工作成立的临时管理组织机构，由联合体成员单位组建并联合发文成立（见附件28）。

根据项目类型，项目部负责工程实施全过程或若干阶段的勘察、设计、采购、施工、试运行、移交等工作。

工程移交完毕后，项目部予以撤销。

项目部具体职责如下：1. 负责组织编制项目部日常管理制度并负责日常管理工作；2.负责合同范围内资金管理工作，监督资金使用，确保合法合规；3.负责项目设计、EHS、质量、进度、成本管理、工程款申请支付等工作；4.负责配合总公司的检查、考核及评价工作；5.负责内外部沟通协调管理及项目组织实施；6.负责履行合同范围内其他事项。

（三）人员配置1.EPC联合体中标项目根据需要配备项目经理、设计、采购、施工、试运行、财务、质量、安全、商务、行政等负责人和施工技术负责人、施工员、质检员、资料员、材料员、测量员、实验员等岗位人员，并明确所设置岗位职责。

2.EPC联合体中标项目的项目经理由牵头人组织联合体各成员方协商确定人选，项目部其他岗位人员依据分工由各成员方选派，人员资格需满足法律法规要求。

项目经理原则上应具备下列条件：（1）取得工程建设类注册执业资格或中高级专业技术职称;（2）具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与项目发包人、项目相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系;（3）具有工程总承包项目管理及相关的经济、法律法规和标准化知识;（4）具有类似项目的管理经验；（5）具有良好的信誉。

工程总承包EPC建设工程项目管理方案目录第一章建设项目管理组织1、工程概况及EPC建设工程项目管理方案2、建设项目管理服务方案编制依据3、建设期项目管理的基本目标4、项目建设管理原则5、项目建设管理的主要任务及工作内容6、项目管理组织机构7、工程项目建设管理程序8、工程项目建设管理制度9、关于项目建设管理月报编写的规定10、关于项目建设管理日志填写的规定11、关于工程合同款项支付的规定12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定13、关于项目建设管理工作总结编写的规定14、项目建设管理工作台帐第二章项目进度控制1、进度目标及工程项目里程碑2、工程项目建设进度计划（工作内容）3、项目进度控制方法及措施4、设计阶段进度控制措施5、施工阶段进度控制措施6、项目进度控制（监测和调整）流程图第三章项目的质量控制1、质量目标2、项目质量控制原则3、项目质量控制的工作内容4、质量管理体系5、项目质量控制措施6、设计阶段质量控制措施7、施工阶段质量控制措施第四章项目的投资控制1、投资目标2、工程项目投资控制的原则3、项目总投资目标分解4、工程造价控制的工作内容5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程6、项目建设资金使用的管理7、施工图预算的审查8、工程结算的管理9、工程项目竣工决算的编制第五章施工管理1 一般规定2 施工计划3 施工分包管理4 施工进度控制5 施工费用控制6 施工质量控制7 施工安全管理8 现场管理9 技术管理10 施工变更管理第六章采购管理1、EPC项目采购管理概述2、采购工作目标3、项目采购原则4、项目采购工作基本过程5、项目采购组织机构及矩阵管理6、项目采购组与其它工作组间的衔接7、采购计划管理与进度检测8、现场物资管理9、采购管理第七章设计管理1、工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围2、工程总承包项目设计与各部门的协调、衔接3、工程总承包项目设计管理程序4、建设规划设计5、设计过程控制6、后续服务的安排及保证措施第八章信息管理1、项目信息管理原则2、项目信息流程图3、项目信息管理的工作内容4、项目信息收集5、项目信息加工6、项目信息输入输出7、项目信息利用第九章项目的合同管理1、项目合同体系2、对设计合同的管理3、对施工合同的管理4、材料采购合同的管理5、对现场变更和签证的管理6、对索赔的管理第十章设计、采购、施工的接口关系与协调1、EPC模式下的设计、采购和施工之间的逻辑关系2、公司与项目部接口3、设计与采购工作接口关系4、设计与施工工作接口关系5、采购和施工工作接口关系第十一章项目内外关系协调1、组织协调的原则2、项目经理部内部的协调3、项目经理部外部的协调4、项目建设管理组织协调的方法第十二章安全及文明施工控制措施1、项目安全控制措施2、项目文明施工控制措施3、事故应急处置预案第十三章项目的风险管理1、项目风险的识别2、项目风险的监控3、项目风险的应对措施4、项目风险对策流程第十四章建设规化设计方案1、工程概况2、规划原则3、规划策略4、规划方案第一章建设项目管理组织1、工程概况及EPC建设工程项目管理方案1.1、招标范围及内容：包含青杠坝片区的危房改造、道路硬化、绿化建设、饮水供应、生活污水处理、垃圾收集治理、公共服务设施建设、历史文化保护、卫生改厕、畜禽养殖污染和农业面源污染防治等设计与施工总承包.1。

EPC项目费用及资金管理1、资金的保证措施（1）强化监督审批管理成立项目资金管理小组，实行EPC项目经理部、处室及公司层层审批制，由主管副总经理任组长，处室负责人、项目经理及项目专职财务人员为小组成员，资金管理小组全面负责协调项目资金使用管理。

严格项目的资金审批管理工作，指导其实施好计划编制。

（2）设立专用账户设立发包人认可的项目资金专用账户，为项目建设提供资金保障。

承诺专款专用，实行项目资金进出的封闭式管理。

（3）针对分包商制定周密详尽的节点付款计划实行项目节点进度款支付跟踪监督制度，保证项目建设按时完成。

根据工程实际，对工程进度款支付逐一细化、量化，制定周密详尽的节点付款计划，督促施工单位严格按计划组织实施。

（4）流动资金的保障措施高效的利用项目部的流动资金，最大程度的发挥流动资金的效益，在合同条件下完成业主交给的承包业务。

1）储备资金管理措施项目在设备、材料采购时，要正确制定采购计划，搞好供需平衡，合理安排采购资金。

对施工所需的各种物资，应区分轻、重、缓、急，统筹安排；在材料到货时按合同严格进行验收，及时掌握进货情况，把好资金结算关，使进货中发生的问题解决在承付货款之前。

2）贯彻执行节约成本，降低消耗措施项目要采取有效措施，控制生产消耗、节约各项费用。

要正确编制生产计划，严格按计划施工。

要把成本指标和各种主要材料、单项消耗指标纵横分解到各部门，实行奖罚承包。

3）采取经济活动分析措施，发现问题及时采取措施我方重视经济活动分析，从实际出发，建立资金利用效果分析制度。

考核资金利用效果的指标主要是流动资金周转率，包括流动资金周转次数和流动资金利润率。

将这些指标与本企业历史相比、与计划相比、与行业平均水平相比，看是否有明显上升或下降，是否存在异常。

通过分析找出差异原因，对造成不利的因素提出解决措施。

改变过去那种财务部门算死账而不参与经营管理的做法，使财务管理充分发挥其应有职能。

（5）强化目标责任与相关部门签订目标责任书，强化工作责任，全力推进建设项目的按时完成。