生产控制篇(转载）
第一章生产与计划控制概论
什么是生产与物料控制（PMC）？
PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
良好的生产与物控管理应该做到哪几点？
生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：
1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。
2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。
4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。
5、配合生产计划做到良好的物料控制。
6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，
以致经常停工待料。
2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，
生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，
不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产
又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余
地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，造
成恶性循环。
第二章生产管理的组织结构与职能
第一节生产管理人员的工作职责
生产控制部门的作用有哪些？
生产控制部门的作用主要有：
1、对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。
2、对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。
3、根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起
伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。
4、能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。
5、当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，并采
取行动加以补救。
●生产控制部门的工作职能有哪些？
生产控制部门的工作职能主要有：
1、协调销货计划。
2、制定生产计划。
3、控制生产进度。
4、督促物料进度。
5、分析产能负荷。
6、生产数据统计。
7、生产异常协调。
●生产控制主管的工作职责有那些？
PC主管的工作职责主要有：
1、综合协调销货计划。
2、综合调整生产各车间产能。
3、生产计划的制定与审查。
4、对生产计划的各项进度加以检查。
5、对生产计划及生产进度的适当调整。
6、物料进度的检查。
7、统计数据的分析。
8、部门间的沟通与协调。
9、MRPII系统的推动与完善（逻辑测试）。
10、部门员工的培训。
●生产控制主管助理的工作职责有哪些？
PC主管助理的工作职责主要有：
1、部门有关文件的起草拟定。
2、部门员工的培训实施。
3、MRPII系统的具体推动与完善（逻辑测试）。
4、部门间般事务的沟通协调。
5、主管不在时暂代主管职务。
●生产计划中（PC）的工作职责主要有：
1、生产计划的制定。
2、产能的调整。
3、生产进度的控制。
4、生产计划及生产进度的适当调整。
5、物料进度的分析。
6、统计数据的分析。
7、部门间有关事务的沟通与协调。
8、MRPII系统的推动与完成（逻辑测试）。
●生产控制统计员的工作职责有哪些？
PC统计员的工作职责主要有（建立MRPII系统此职位可不设）：
1、生产进度的统计（主要工作）。
2、产能分析的统计。
3、销货计划的统计。
4、生产计划的统计。
5、物料进度的统计。
6、出货的统计以及其他有关的统计。
7、各种统计图表的绘制。
●生产控制文员的工作职责有哪些？
PC文员的工作职责主要有：
1、文件的归类、保管与分发。
2、文件的打印工作。
3、各种数据的输入工作等。
第二节生产管理人员的岗位素质要求
●生产控制主管岗位素质要求有哪些？
生产控制主管的岗位素质要求主要有：
1、25~35岁，大学本科以上，英语六级，电脑应用熟练（计算机专业优先）。
2、有3年以上PMC 管理工作经验。
3、精通ISO9000体系，能熟练编写有关文件。
4、对MRPII原理非常熟悉，能推动动与完善MRPII系统（能自行参与MRPII软件开发最佳）。
5、有良好的组织协调能力。
●生产控制主管助理的岗位素质要求有哪些？
PC主管助理的岗位素质要求主要有：
1、23~30岁，大专以上，英语四级，电脑应用熟练。
2、有2年以上PMC部门工作经验，熟悉PMC部门整体运作。
3、懂ISO9000品质体系，能编写有关文件。
4、懂MRPII系统，能对二次开发提出改善意见。
5、懂培训工作优先。
●生产计划员的岗位素质要求有哪些？
生产计划员（PC）的岗位素质要求有：
1、23~30岁，大专以上，英语四级，电脑操作熟练。
2、有2年以上PMC部门工作经验，熟悉PMC整体运作，能独立编制合理的生产计划。
3、懂ISO9000品质体系。
4、对MRPII系统有一定了解。
●生产控制统计员的岗位素质要求有哪些？
PC统计员的岗位素质要求有：
1、18~30岁，高中或中专以上，电脑操作熟练，略懂英语。
2、有1年以上PMC或货仓部门统计或仓管工作经验。
3、熟练掌握统计技术，懂各种图表绘制。
4、对ISO9000有一定了解。
●生产控制文员的岗位素质要求有哪些？
PC文员的岗位素质要求主要有：
1、女，18~28岁，高中或中专以上，电脑操作熟练。
2、有PMC或货仓工作经验优先。
3、熟悉各种单据报表管理工作。
第三章生产计划与进度控制
第一节生产能力
●什么是生产能力？
生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。
产能分为正常产能和最大产能。
正常产能：指历年业生产设备的平均使用量。
最大产能：指生产设备所产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。
超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。
●决定产能的步骤有哪些？
决定产能的步骤可分为以下三步：
1、决定毛产能：
假定所有的机器每周工作7天，每天工作3班，每班8小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。
决定1周毛产能
以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人，总人为10人。
按每周工作7天，每天3班，每班8小时，10人1周毛产能标准工时为。
2、决定计划产能：
此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。
决定1周计划产能
实际上机器每周计划开5天，每天2班，每班开10小时，因此计划产能标准工时为10×5
×2×10=1000工时。
3、决定有效（可用）的产能：
有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失，包
括可避免和不可避免的报废品的直接工时。
决定1周有效产能
机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产能标准直接工时为1000×80%×90%=720工时。
●产能分析主要针对哪几个方面？
产能分析主要针对以下个方面：
1、做何咱机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
●人力负荷如何进行分析？
1、依据计划产量、标准工时计算所需总工时。
2、设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：
总量工时÷(每人每天工作时间×每月工作日) ×（1+时间宽松率）时间宽松率=1-工作时间目标百分比（假设为90%）=10%
人员需求=470÷（10×6）×（1+10%）=8.6人
●机器负荷如何进行分析？
1、对机器进行分类：
如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机等待。
2、计算每种机器的产能负荷：
例：啤机每6秒成型1次,每次出8个人（1出8模），即每分钟成型10次
每分钟生产80pcs
每天作业时间=24小时=1440分钟
工作时间目标百分比=90%
时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10%
总啤机数=10台
开机率=90%
侧10台机24小时总产能
=每分钟生产量×每天作业时间÷（1+时间宽松率）×机器台数×开机率
=80×1440÷（1+10%）×10×90
=942545
即10台啤机24小时总产能为942545 pcs。
3、计算生产计划期间，每种机器的每日应生产数。
每种机器设备的总计划生产数÷计划生产日数=每日应生产数
4、比较现有机器设备生产负荷和产能调整：
每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产能者，需要进行产能调整（加班、增补机器或外协等）。
●短期的生产能力如何调整？
当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷与机器负荷均较为繁重时，调整的方
法有：
1、加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间。
2、培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。
3、一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。
第二节销售与生产计划
●缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果？
缺乏良好的销售计划可能产生以下不良后果：
1、因销售计划工作不完善，因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确，材料购备
时间的延长，造成交货期的延长。
2、因销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，产能无法在短时间内
提升。]
3、销售计划淡季、旺季预测的不准确，造成人员招聘的无计划，因此时而大量招人，
时而大量裁人，严重影响生产效率及产品品质，且对公司人心造成严重影响。
●月出货计划与月生产计划应如何协调？
限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与PC部门的月生产计划往往不可能完全一致的，PC部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划即能满足生产的需求，又能符合客户的要求。出货计划与生产出率计划协调的方面主要有：
1、出哪订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单。
2、出哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调。
3、出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利。
4、产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。
5、总数量是多少。
6、根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。
●周出货计划与生产计划如何协调？
周出货计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则，无充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素：
1、人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。
2、机器设备是否准备好，其产能是否可以解决。
3、物是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。
4、工艺流程是否有总题，有问题能否在规定的时间内解决。
5、环境是否适合生产产品环境的要求。
●生产计划的作用有哪些？
通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前，就将所有可能预期会发生的问题解决掉了，因此可以节省时间并减少成本。生产计划主要有以下作用：
1、可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。
2、机器时数都是预先安排好的，因此可以一目了然，心中有数。
3、制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。
4、周生产计划更可进一步分解成日计划，以供基层生产管理人中控制。
5、可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便作适当的调整。
●生产的类型可分哪几种？
生产的类型有两种：
1、需求计划型（BTN型）：是销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有计划进行生产的一种类型。
2、订单生产型（BTO型）：是不进行销售预测，接到客户的订单后即安排生产的一种类型。
●需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些？
1、需求计划型的优点有：
◆备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。
◆准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的计划。
◆因能提早准备，交货能及时。
◆能调节淡旺季的人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。
2、需求计划型的缺点有：一旦销售预测不是很准确，容易造成成品浪费。
3、订单生产型的优点有：根据订单安排，人力、机器、物料上不会造成大的浪费。
4、订单生产型的缺点有：
◆人力、、机器、材料准备不充分，容易延误交期。
◆容易造成旺季时的产能不足。
◆ 容易造成人力需求上的大起大落，影响员工的稳定性和生产品品质。
● 订单生产型（BTO ）企业的生产运作流程
流 程 责任单位
顾 客
销售部门
工程部门
计划部门
物控部门
供应商
物料仓
采购部门
生产部门
成品仓
成品仓
●周生产计划决定后应做哪些方面的准备？
周生计划方案决定后，应在以下几方面有所准备：
1．人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。
2．机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。
3．工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否有良好。
4．物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。
5．生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。
6．品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。
7．培训：人员的培训是否到位，是否熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会影响生产效率。
●生产混乱的原因有哪些？
许多公司有生产混乱的现象,如客户天天催货，计划部门频频更改出货计划，生产部门时而待料，时而通宵加班，品质老是上不去，生产效率极低下等，主要原因有：
1、销售部门没有进行了销售预测，没有制定适当的销售计划。
2、销售部门没有进行完善的产能分析。
3、生产部门的生产计划完善的产能分析。
4、计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。
5、物料计划与生产计划不能协调同步进行。
6、物料进度经常延迟或品质经常不良。
7、关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。
8、生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。
9、生产进度控制不好，不能与生产计划同步。
10、紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。
11、实际生产能力未达到预定的标准生产能力。
●生产命令单的作用有哪些？
生产命令单的作用主要有：
1、制造部门：为生产部门提供生产依据，协助生产部门主管分派工作并控制产品制造。
2、财务部门：提供用料情况给成本会计部门作为成本计算的依据。
3、材料仓库：作为领用材料多少的依据。
4、成品仓库：作为成品入库的依据。
5、计划部门：作为生产计划部门控制生产进度的依据。
●生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B 类次之，C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，
机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停工待料事件。
4、工艺流程原则：工作越多的产品，制造时间俞长，应重点予以关注。
●日程计划如何安排？
从接到订单到成品出货中间所需的时间，可以安排成一个日程计划进度表，根据不同的进度进行适当的调节，它主要包括以下几个方面：
1、产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）。
2、接到订单到物料分析需要的时间。
3、采购物料需要的时间。
4、物料运输需要的时间。
5、物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）。
6、生产需要的时间。
7、成品完成到出货准备时间。
●完整的生产排程系统应具备哪些特性？
一个完备的生产排程系统，通常具备以下特性：
1、应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。
2、通过适当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间
可应付一些意料之外的事情。
3、能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，
如何适当协调。
4、能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能作必要的修正，因为偏差排程不能达到
预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人员的重视。时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。
5、必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。
●生产排程包括哪些要素？
所有的生产排程系统都有一些共通的要素。不管生产计划系统是由人工安排还是由电脑设计，都必须包括：
1、工作部门（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称。
2、按从零件到成品的制造顺序。
3、制造产品所需要的时间。
●什么是前置时间，它包括哪些要素？
前置时间就是总的制造时间，它主要包括：
1、操作时间（包括机器操作时间，装配时间等）。
2、设置时间。
3、等候时间（等待加工的时间）。
4、延误时间（机器发生问题）。
5、等待时间（完成操作、等待运往下一操作的时间）。
6、搬运时间。
●生产计划控制程序
生产计划控制程序：
1、目的：为使本公司的产能安排有所依据，满足客户订单品质及交期要求，以保证本公司有履行合约的能力，降低库存、成本，提高生产效率。
2、范围：适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。
3、定义：
3.1《生产计划表》制造通知单：指由PC部门签发作为通知生产的依据。
3.2《制程标识单》：指生产计划部门签发，规范批量和记录制作流程的单据。
4、职责：
4.1销售部。
4.1.1 销售主管：接受客户订单，组织评审及审核，重要订单之协调。
4.1.2 销售业务员：接受客户订单，对订单进行评审，协调订单变更事宜。
4.2PMC部。
4.2.1 生产计划主管：负责生产计划安排，生产进度控制及督导生产
计划管理作业的执行。
4.2.2 生产计划主管：负责生产计划安排，生产进度控制及督导生产
计划管理作业的执行。
4.3采购部：负责生产物料的采购及交期进度的控制。
4.4货仓部：负责物料收发等作业。
4.5 PIE部：负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。
4.6制造部：负责领用材料、生产进度控制及品质控制。
5、作业流程：
5.1 接收订单：销售部业务人员按《订单评审程序》规定暂时接受客户订单，
填写《顾客订货单》，经主管审核后交给PMC部门人员。
5.2 生产负荷评估：
5.2.1 PMC部门人员应根据《顾客订货单》做生产计划帐目。
生产计
划主管根据《生产能力负荷表》上所显示的生产能力，组织进行
生产能力负荷评估。
5.2.2 如评估确认生产能力无问题者，生产计划员、物控员与货
仓人员确认物料是否可以满足生产，如不能满足者，填写《物料请购计划表》
通知采购人员。
5.2.3 采购人员根据《物料请购计划表》询问有关厂商是否能满
足交期，得到较为肯定的答复后，将结果回馈给物控人员，由物控员开出请购
单，采购人中根据《采购控制程序》进行采购作业。
5.2.4 如评估的结果会影响订单交期者，生产计划人员应通知销
售部门人员与客户协商，客户同意后，即可正式将订单接受。
5.3 安排生产计划：
5.3.1 生产计划员根据《顾客订货单》的接单状况，依产能负
荷预排4周内的《月生产计划表》，以作为生产安排的初步依据。
5.3.2 生产计划人员每周应更新《月生产计划表》的资料，作
为生产进度控制的依据。
5.3.3 生产计划人中依《月生产计划表》排出具体的《周生产
计划表》，作为生产执行的依据。
5.4 生产指示：
5.4.1 生产计划员应将《周生产计划表》与《制造通知单》（五
联），经生产计划主管核准后，一联交制造部门准备领料，一联交货仓部门进
行备料，一联交物料控员做帐，一联交财务部门，一联自留存档。
5.4.2 生产计划员同时填写《制程标识单》，交PIE部门确认制
程条件后分发制造部门安排生产。
5.5 领发料：制造部门物料人员接到《制造通知单》后，在规定的时间，
与货仓人员沟通协调后，由货仓人员送往制造车间指定地点，一齐清点物料。
5.6 生产：制造部门应按《周生产计划表》及《制程标识单》的交期需求
进行生产，并进行进度控制，有关作业参照《制程控制程序》。
5.7 品质、交期、数量确认：
5.7.1 生产计划员应按《周生产计划表》的数量及交期跟催生产进度。
5.7.2 如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况，将影响
订单交期或数量时，PMC部主管应协调各有关部门主管进行协商处理，当交期
最终不能符合订单要求时，应出具联络单给销售部门，述明原因，销售人员按
《订单评审程序》有关规定与客户重新协商变更交期。
5.8 入库和出货：
5.8.1 完成生产后，由品管部人员验收，包装入库。
5.8.2 在无异常的情况下，报关人员和船务人员根据计划自行
办理报关手续和船运联络事宜。
5.8.3 如须出货者，由生产计划员开出《出货通知单》及《出
货排柜表》，通知货仓和品管部门有关人员办理出货作业，有关作业参照《成
品包装出货控制程序》。
6、流程图：
7、参考文件。
7.1 《订单评审程序》。
7.2 《采购控制程序》
7.3 《制程控制程序》。
7.4 《成品包装出货控制程序》。
8、使用表单。
控制计划培训教材 篇一：生产计划与进度控制培训教材 生产控制流程讲解 第一章生产与计划控制概论 什么是PMC 是指生产与物料控制。 什么是PC是指生产控制或生产管制。 什么是MC 是指物料控制（俗称物控）。 什么是MRP）是指物料需求计划。 ? 什么是生产与物料控制（PMC）？ PMC意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ? 良好的生产与物控管理应该做到哪几点？ 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到： 1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到
出货的整体运作程序）。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。 6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 ? PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。 2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作
合肥德通电驱动系统有限公司 生产计划部日常工作交接表 一、生产部下辖3个分支机构，具体如下： 1、辅件车间，主要生产加速器、大手柄、电控仪表、电缆、微动开关、 保险丝盒、DC转换器、开关等产品的生产与加工，产品种类较多， 较杂。其中加速器与大手柄是主流产品。辅件车间的产品加工周期 较短，一般单个产品的加工总时间约0.2~1小时。目前车间主管为张 婷婷，该员工在职超过4年，从事管理岗位18个月，对产品较为熟 悉。目前辅件车间的员工工资是计件的. 2、线束车间，主要负责线束类产品的生产与加工，目前主要客户有 TCMC、合叉、江淮、玛西尔、TEU、电控仪表用的控制线束与仪表 线束。其中TCMC线束是主流产品，约占60%。线束车间的产品加 工周期较长，一般单个产品的加工总时间约3~10小时。目前车间组 长为熊凤珍，该员工在职超过2年，从事管理岗位4个月，对产品 熟悉度一般。目前辅件车间的员工工资是计件的. 3、生产管理部，主要负责生产运营相关的管理维护工作，目前下辖5 名员工。各员工的主要管理事项如下： 3．1 生产助理，主要负责生产任务单下发，BOM打印与下发，生 产异常跟进与处理，生产看板管理、参加中午产销会。目前生产助 理是郭婷婷，在职时间1年，对工作的开展无太大问题 3．2 设备维修员，主要负责标签的打印、生产设备与工具的维修保 养、样品的加工。目前设备维修员是程正，在职时间3月，标签打
印与样品加工无问题，设备的管理维护方面能力有所欠缺，没有积 累多少经验，工作中有时需要协助。 3．3 生产技术员，主要负责生产图纸的规范管理、加速器与大手柄 物料的盘点报缺、样品的加工、工艺指导文件的制作、生产员工每 日信息录入。目前生产技术员是徐秋，在职时间3月，工艺指导文 件的制作目前未展开，其他方面的工作开展无太大问题， 3．4 DC专员，主要负责DC半成品的加工与制造。目前DC专员是 夏叶琪，在职时间3年以上，以上工作的开展无太大问题。该岗位 的工作现状较清闲。有时候一下简单的琐事可以让他协助处理下。 3.5 质检主管，主要负责电控总成/仪表总成等产品的装机检验、生 产检验表单的打印与下发、辅件扩孔。目前质检主管为吴树钧，在 职时间6年以上，对车间产品甚为熟悉，以上工作的开展无太大问 题. 该员工曾就职为生产部长，对车间所有产品都较熟悉，后续一些 问题可直接咨询. 二、生产部长的主要工作有如下： 1、辅件车间与线束车间是执行计件的，目前员工的计件工价是由生产部 长进行制定的，并需获得总经理批准后执行。总经理会不定时安排人 员对计件价进行查核，发现的不合理项，需进行更改。该工作事项， 在离职前我会指导徐秋执行，并规范出产品定价的具体细则. 2、辅件车间与线束车间的工资核算与提交。目前车间主管将每月生产的 产品清单表提交给生产部长，生产部长将其录入电子档后，调出工价， 按照《车间计件工资制度方案》进行工资的核算与分配，核算完成后，
简答题 1、预测工作的步骤有哪些？ 答： 1.明确预测的对象与有关的预测要求； 2.确定预测期的长短； 3.选择预测方法； 4.收集与分析数据资料； 5.进行预测； 6.对预测过程进行监控。 2、简述什么是综合计划 答：综合计划:是对劳动力水平、工作时间、库存及积压订单进行权衡的计划活动。目标是以最少的成本实现企业的生产能力和产品市场需求之间的平衡. 3、简述什么是德尔菲法 答：德尔菲法：挑选专家；开始第一轮函询调查。即向专家寄去一些背景材料，并提出所需预测的具体项目。由专家回答问题，通过对专家的各种回答进行综合整理，把主要相同的结论统一起来，剔除次要及分散的事件。然后将整理结果反馈给各位专家，进行第二轮函询。各位专家对整理结果加以评价，修正原来的预测值，对预测目标重新进行预测。 4、制定生产作业计划的基本要求是什么？ 答： 1.确保实现已确定的交货期 2.减少作业人员和设备的等待时间 3.使作业加工对象的流程时间最短 4.减少在制品的数量和停放时间 5.标准化基本原理是什么？ 答:统一、简化、最优。同类产品统一参数，统一计量单位，采用优先数列；简化规格品种；进行优化设计，取得最好经济效益。 6、生产调度工作的原则是什么 答： 1.计划性：以生产作业计划为依据 2.统一性：给调度部门权力，保证调度指示和命令的统一性，防止出现多头指挥的现象。 3.预防性：调度工作要以预防为主。 7、简述企业计划的种类和内容 答：企业的计划按计划期的长短可分为长期计划、年度计划和作业计划。 按业务内容分为生产计划、质量计划、人力资源计划、采购计划、财务计划、销售计划等。按范围可分为企业计划、车间计划、工段计划、班组计划及机台计划。 8、合理组织生产过程有哪些基本要求? 答：合理组织生产过程的基本要求是 (1)生产过程的连续性。 (2)生产过程的比例性。 (3)生产过程的节奏性。 (4)生产过程的柔性。 9、生产作业计划工作的内容有哪些？
课程设计任务书 学生姓名：专业班级： 指导教师：工作单位： 题目: 螺杆泵产品生产计划的制定 初始条件： 1、产品品种：A—1，A—2，A—3，B—1，B—2，C—1，C—2，C—3 2、产品基本结构：（八种产品结构相同，零件具体形状不同） 3、各种产品自制零部件明细 4、某月订货情况
5、生产能力设计规模 台份能力：2000台（混合品种） 易损件（主杆、从杆、轴套）能力：2500~3000件（注：在前面2000台的基础上加上该能力） 6、提前期 自制件：无提前期；外购件：11天 要求完成的主要任务:（包括课程设计工作量及其技术要求，以及说明书撰写等具体要求） 1、确定生产车间的生产类型，选择合理的生产组织方式 2、列出车间设备明细，画出机加工车间平面布置示意图。 3、制定某月主生产计划 4、制定机加工车间粗生产能力计划 5、制定物料需求计划 6、制定机加工车间生产能力精平衡 7、制定某月机加工车间作业计划 8、产品装配工序卡编制 时间安排：
指导教师签名：年月日系主任（或责任教师）签名：年月日附录：零件工艺过程，工时定额及设备类型1．泵体工艺 2．衬套工艺 3．主杆工艺 4．从杆工艺 5．阀体工艺
6．阀杆工艺 7．法兰盘工艺 8．轴套工艺
目录 1 确定生产车间的生产类型，选择合理的生产组织方式 (6) 2 列出车间设备明细，画出机加工车间平面布置示意图 (7) 3 制定某月主生产计划 (9) 4 制定机加工车间粗生产能力计划 (11) 5 制定物料需求计划 (13) 6制定机加工车间生产能力精平衡 (14) 7制定某月及加工车间作业计划 .............. 错误!未定义书签。8产品装配工序卡编制 (17)
【最新】年度生产计划表模板 一.个人工作定位: 作为一个生产主管,要负起应有的责任,在这个岗位上我要不负重任.把好方向.坚定信心.持之以恒.认真学习.研究.实践.总结.面对当前冷峻的纺织行势,要怀着一颗感恩的心.迈着坚定的步伐跟紧领导决策.在生产管理这个岗位上兢兢业业,克已奉公,对于领导分配的工作要无条件的完成,只有企业发展了才会有个人的发展. 二. 发展计划: 从他人的成功和错误中学习,把企业的发展和个人的成功联系起来,使自己工作目标超越财富和地位之上.结和实际工作制定以下20__年工作计划: （1）质量方面:满足用户要求,优一等品率不低于98% （2）产量方面:用最少的能耗费用生产出适可销售行情的量. （3）安全生产:安全生产是纺织企业得以生存发展的先决条件,因此要定期给员工讲安全生产应知应会操作要领,安全演习等,警钟常鸣.防患于未然. （4）节能降耗:合理用工.合理配棉.严格控制机配件.物料.电耗.跑.冒.滴.漏等. （5）稳定员工:管理中制度是必不可少的,但制度的力量是有限的,制度只能使部分人怕犯错误,要想员工有凝聚力.与企业同心同德.还要靠情感.用执着和人品换取人心. （6）执行力:我做为生产主管要做到严格执行和组织实施.做到执行和决策方案相匹配,带动员工把企业战略规划转变成效益. 三.工作思路: 目前纺织疲软,跟本问题在于大部分企业难以适应新行势要求,的问题不是劳动力成本上涨,也不是生产经营不力,而是人民币的加速升值引起的订单大幅减少.出口困难,使企业限入〝危机〞,大浪淘沙势不可挡.但有一点很坚信,谁掌握了新的技术优势.培育新的利润来源谁就会赢得更多的发展空间.如果我们老是停留在低端产品生产节段,就永远没有竟争力,在市场上就会时时受制于人.那我们今冬明春的技改就很必然了. 在公司领导引导我们.〝不可闭门造车,要认真分析国内国际行势,做好行业
企业管理专题培训教材 （V3.0版） 专业严谨高效诚信
一、生产管理概论 在组织里,最高主管当然是指挥中心.面在厂内生产运作过程中,生产管理部门(或称生管)显然扮演的角色就是”生产指挥中心”或”运作枢纽”.中小企业因为生产管理经验不足和或认识不足,生管部门的附属单位.在生产管理不善的工厂内,经常会发生. 1.经常停工待料,甚至三天打鱼,两天晒网. 2.无休止的加班,人变成了生产机器. 3.前后工序的半成品或材料不衔接. 4.半成品堆积如山. 5.生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达成率低, 生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消. 6.紧急订单很多,生产计划无法执行. 7.交货经常迟延,影响公司信誉. 8.生产紊乱,品质跟随着失控,返工重做. 9.材料、零件或产品积压过多,造成企业资金调度困难. 以上乱象就是意味着生产缺乏“秩序”与“纪律”,就像人一样,要有秩序就得有一套既科学又切实际的生产管理制度,只有这样才能消除生产中发生的乱象. 生产管理制度,基本上的做法:生管部门先与营业部门协调好销售计划(出货计划),依此销售计划做基础,制订生产计划,生产工厂再依据此“生产计划”进行物料、人力、设备及场所的先期准备（计划），并依计划做生产排程，再依排
程做进度控制。 建立良好的生产管理应： a.制订完善的生产管理运作系统。（表1） b.制订短、中、长期的销售计划。 c.自身的产品能事前建成立分析资料。 d.生产前做好完善的生产计划。 e.配合良好的物料控。 f.生产中做好进度控制与及时的调整。 表1： 生产工厂生产运作系统（订单生产型）
生产计划管理与物料控制 一、培训对象 ?生产厂长、车间主任等相关管理人员 ?生产职能管理相关人员（含物料计划人员）、工厂仓库/物料管理相关人员 ?采购/托外加工管理相关部门主管 二、培训天数 2天（14小时） 三、培训成果 ?产销协调失衡，销售生产不能同步；管理人员手脚忙乱，却没有效率?经常停工待料，生产力无法提高；物料堆积过多，使用无期，资金流失 ?进度落后严重，加班加点，无法赶上 ?多种少量的生产，穷于应付，累得人仰马翻 四、培训内容 1．制造工厂经营环境与生产管理需求 ?制造业经营目标指向 ?产销经营的困扰问题所在 ?制造业经营的环境变化与特征 ——多批小量短交期的问题所在 ?从生产管理面解决问题与提升竞争力的策略方向 ——营销与制造双赢的思考 ?生产计划与资材管理的应有机能与模块内容 2．如何做好主排程生产计划
?不同产销型态下的生产计划方式关键 ?存货式计划生产的「主排程」模式与执行技巧?如何使「大日程生产计划」具有可操作性 ?订单式生产的「主排程」模式与执行技巧 ?同步化主排程的展开技巧 ?单一生产型态的PERT排程模式 ?如何覆核主排程的可行度与调整 3．如何做好细排程生产计划 ?细排程的功能需求分析 ?甘特图法细排程模式与执行技巧 ?工番法细排程模式与执行技巧 ?「有限产能」排程法的理念与运用方法 ?如何避免排程作业的陷阱 ?产能负荷分析的运用时机与执行技巧 4．如何做好配合产销的资材计划 ?资材管理不良对产销的影响 ?存量管理的五大模式及其优缺点分析 ?安全存量法的执行程序与关键要领 ?MRP用料需求规划的执行程序与关键要领5．如何做好生产作业准备 ?制令管理的执行要领 ?运用缺料分析使制令投产更具可行性 ?派工作业的程序与要领 ?其他作业准备的要领 6．如何做好生产进度管制 ?生产进度管制的执行程序
本科生实验报告 实验课程生产计划与控制 学院名称核技术与自动化工程学院 专业名称工业工程 学生姓名杨峰 学生学号201406070104 指导教师刘思颂 实验地点6C-302 实验成绩 二〇年月二〇年月
填写说明 1、适用于本科生所有的实验报告（印制实验报告册除外）； 2、专业填写为专业全称，有专业方向的用小括号标明； 3、格式要求： ①用A4纸双面打印（封面双面打印）或在A4大小纸上用蓝黑色水笔书写。 ②打印排版：正文用宋体小四号，1.5倍行距，页边距采取默认形式（上下2.54cm， 左右2.54cm，页眉1.5cm，页脚1.75cm）。字符间距为默认值（缩放100%，间距：标准）；页码用小五号字底端居中。 工业工程专业使用 成都理工大学核技术与自动化过程学院
工业工程系 二○一三年十二月 实验三金蝶ERP软件熟悉实验 一、实验任务 了解金蝶K3 ERP软件，熟悉其生产管理流程。 二、实验目的及训练要点 1、熟悉生产管理系统初始化的流程。 2、熟悉具体业务数据的操作。 3、了解参数设置的含义。 三、实验设备、仪器、工具及资料 1、计算机。 2、金蝶K3 ERP软件。 四、案例背景 由教师给电子文档。 五、实验内容及步骤 （一）系统设置及初始化 初始化流程图： 新建帐套→核算参数→辅助资料→计量单位→供应商资料→客户资料→会计科目→部门→职员资料→仓库资料→物料→工作中心→工序→工艺路线→BOM表→系统设置→期初数据→帐套启用。 1、新建帐套 （1）选择“开始”→“程序”→“金蝶K3”→“中间层服务部件”→“帐套管理”。初次使用时，用户名为Admin，无密码，直接点“确定”。
872主生产计划培训1.主生产计划 本系统主要实现主生产计划编制。 1.1.应用流程 1.1.1.流程图
1.1. 2.流程描述 1.基础设置 ?存货档案：存货档案中MPS属性购选 ?时栅资料：制订在一定时间段内销售订单与预测订单的消抵策略。 ?预测版本资料：制定预测版本，把预测订单资料归属到不同的预测版本，以便于计划运行时选择预测版本。 ?计划代号资料：制订计划代号，以便于计划运行时产生不同的计划。 2.独立需求维护 ?销售订单资料：系统中存在MPS件的销售订单资料。 ?预测订单资料：输入MPS件的预测订单资料。 3.MPS计划参数维护 ?选择预测版本 ?选择计划代号 ?选择需要考虑的有效供应 4.MPS计划展 ?系统基于选择的参数，根据销售订单和预测订单进行MPS计算 5.MPS计划调整 ?用户可以根据实际情况对系统计算的计划进行手工修改 6.计划评估 ?用户可以根据系统提供的各种查询/报表对计划进行评估以确定计划的可行性 ?供需资料查询/打印：以物料、订单、需求分类的角度安装明细/汇总方式查询/ 打印供应与需求，确定供应与需求之间的状况。 ?供需追溯查询/打印：按照计划订单、生产订单、采购订单、委外订单逐阶查询/ 打印需求来源资料。 ?待处理订单明细表：打印计划中存在异常状况的待处理订单。
1.2.主题：主生产计划主流程 主要相关产品：物料清单、销售订单、生产订单、委外订单、采购订单、需求计划 1.2.1.培训目标 掌握预测订单维护步骤 掌握参数设定的方法 掌握销售订单和预测订单的消抵 掌握MPS计划过程 学会如何使用各种计划评估报表 1.2.2.详细内容 1.2.2.1.1.概述 （1）业务场景 在对公司内部所有物料特别是对零部件和采购件进行计划编制之前，需要首先规划和调整关键物料的生产计划，以确定在未来一段时间内，要制造什么具体物料？多少？何时？ 需要什么其它物料？多少？何时需要？存在什么能力制约？存在什么物料约束？ 主生产计划还可以保证对MPS物料计划所作的任何改变，不会立即影响较低层次的物料，以避免给供应计划造成不必要的混乱。 MPS是产销协调的依据，是ERP系统运作的核心，是所有作业计划的根源。制造、委外和采购三种活动的细部日程，均是依据MPS的日程加以计算而得到的。如果MPS日程不够稳定，或可行性不高，那么它将迫使所有的供应活动摇摆不定，造成极大的浪费。 （2）基本概念 主生产计划：关键零部件或产品（对公司利益影响重大或消耗关键资源的物料）的生产计划。MPS着重于要被制造的物料，通过详细的计划系统，识别所需资源（物料、劳力、工厂设备与资金）及其所需要的时机。 时栅：也称时间栏，表示公司政策或做法改变的时点。如下图： T3 LT表示提前期（Lead Time）,T1/T2/T3表示各时点。T1代表第一个时栅，称作“冻结时栅”，它相当于工厂内平均的“制造提前期”，T2代表第二个时栅，称作“协议时栅”，
《生产计划与控制》习题集答案 第一章绪论 一、名词解释 1.生产：将投入的生产要素转换成有效产品和服务的活动。 2.生产要素：生产过程投入的各种生产资源包括材料、劳动力、资金、设备、能源和信息。 3.生产管理：是对企业的生产转换子系统的运行进行的管理。 4.生产率：产出与投入之比。 5.制造：一般把生产有形产品的活动叫做制造。 6.运作：一般把提供无形产品服务的活动称为运作。 7.转换过程：企业从事产品制造和完成有效服务的主体活动。 8.战略目标：指导企业各个部门和运作过程中的所有决策。 9.企业经营战略：在变动的环境下达到战略目标的长期性的总体谋划。 10.生产策略：企业为了遵循经营战略在生产职能方面的长期谋划。 二、单项选择题 1. A 2.B 3.A 4. C 5. B 6. C 7.A 8. D 9.B 10. B 11. C 12.C 13. C 14. C 15.B 16. A 17. A 18. C 19.D 20.B 21. B22. B 23. D 24. B 25. D 26.A 27.A 28. B 三、判断题 1. F 2. F 3. F 4. T 5.F 6. F 7. T 8 . F 9. F 10. F 11.T 四、填空题 1.投入、转换、产出、转换子系统 2. 生产 3.有形产出、无形产出 4. 转换过程 5. 直接投入、间接投入 6. 营销生产财务 7.适时、适质、适量、低成本8.运作层、决策层 9. 水池式、推动式、拉动式、瓶颈式10.制造、运作） 11.产品质量、成本、交货期、柔性12.原料、劳动力、设备、资金、信息13.生产率 五、简答题 1、生产系统是由哪几个子系统组成？试画出生产系统模型。 答：由投入、转换、产出和计划与控制子系统构成，其中转换子系统是生产系统的核心。
生产控制篇 第一章生产与计划控制概论 ●什么是生产与物料控制（PMC）？ PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ●良好的生产与物控管理应该做到哪几点？ 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC 部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到： 1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。 6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 ●PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经 常停工待料。 2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时 间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来 的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套， 生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产 计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，造成恶性循 环。 第二章生产管理的组织结构与职能 第一节生产管理人员的工作职责 ●生产控制部门的作用有哪些？
公司英语 一、织机构及职位 XX电子有限公司XX Electronics CO., Ltd 总经理办公室General manager’s office 企管部Enterprise management department (EM) 行政部Administration department (AD) 销售部Sales department (SD) 财务部Financial department (FD) 技术部Technology department (TD) 物控部Production material control department (PMC) 生产部Production department(PD) 模具部Mold manufacturing department, Tooling manufacturing department (TM) 品管部Quality Assurance department (QA) 冲压车间Stamp workshop, press workshop 注塑车间injection workshop 装配车间Assembly workshop 模具装配车间Mold and die Assembly workshop 金属加工车间Metal machine workshop 电脉冲车间Electric discharge process workshop 线切割车间wire cutting process workshop 工磨车间Grinding workshop 总经理General manager (GM) 副总经理Vice-general manager 经理manager 董事长president 副董事长Vice-president XX部门经理Manager of XX department 主任、主管supervisor 拉长Line leader 组长Foreman, forelady 秘书secretary 文员clerk 操作员operator 助理assistant 职员staff
郑州航空工业管理学院 课程设计报告 级质量与可靠性工程专业班级 课程名称生产计划与控制 姓名学号指导教师职称 二О一二年五月二十二日 目录 课程设计报告 (1) 一，课程设计简介 (3) 1课程设计案例 (3) 2课程设计数据 (4) 3设计依据及任务 (5) 二，根据各道菜的工序表列出逻辑关系网络图 (6) 三，初步作业计划排程及分析 (8) 1初步作业计划甘特图 (8) 2初步作业计划网络图 (9)
3简单分析 (10) 四，改善后作业计划排程及分析 (10) 1改善后作业计划甘特图 (10) 2改善后作业计划网络图 (12) 五，总结 (13) 参考文献 (14) 课程设计答辩评语 (15) 一、课程设计简介 1、课程设计案例 主妇为招待丈夫的4个同事到家里吃晚餐而进行晚宴的准备工作。所有客人在晚上7点左右来，在8点钟能吃完。晚宴中总共6菜1汤，分别是：凉菜拼盘、糖醋里脊、西湖醋鱼、宫保鸡丁、清蒸河蟹、锅巴肉片，另加一份丸子汤。 妻子盘算：客人们7点钟来，几点开始炒菜好？早了菜凉了，晚了时间来不及。各个做菜工序全加在一起总共需要将近3个小时(168分钟)。以前从没有被要求在这么短时间做这么多的菜。怎么办？妻子有点发蒙。 仔细算了算，家里有三个煤气灶，正好可以同时开火做上三个锅：炸锅、蒸锅、炒锅。妻子一人同时应付三个锅没问题，每道菜准备原料的过程还另外需要一个人，丈夫可
以担任，这样，很多工作都可以同时做。按经验，应该用比3个小时短得多的时间完成。 看看都需要什么原料……鲤鱼1条、螃蟹1斤、瘦肉1斤、鸡肉半斤、锅巴一袋、番茄5个、鸡蛋10个、调料若干。再看看冰箱里还有些什么……还需要再买鱼、螃蟹、6个鸡蛋、5个西红柿、锅巴等等。 事不宜迟。妻子立即出发，下午4点左右就把需要的东西都买回来了。丈夫也帮忙做一些准备工作。现在的时间是下午5:30，家宴一切准备齐全。离7点开餐还有1个半小时的时间，两口子决定立即动手。 这次由于没有科学的作业计划，导致主妇手忙脚乱，并最终导致家庭晚宴的失败。其中： 第一，螃蟹和鱼买早了，本来是活着的，结果到了做菜的时候已死了1个多小时，味道不好了。 第二，有几个热菜早早做出了，等到客人来了上的却是凉菜。 第三，还有的菜上得太晚了，为了等最后一道菜大家空坐着半天，工序明显安排不合理。连最后去打球也耽误了。 未解决这个问题，又不能太早做，不然菜会凉。如果是你，你如何来安排整个晚宴的计划，使得能够最短时间内完成所有工作。
2020年生产计划与控制题及答案 一、多选题（57分） 1、加工路线单的功能有（）。 A、向工人分配任务 B、领料凭证 C、入库凭证 D、记录质量状况 学生答案：ABC 2、年度生产计划是决定企业生产经营活动的重要的纲领性计划，其主要指标有（）A、品种指标B、质量指标C、产量指标D、产值指标学生答案：ABCD 3、在编制能力需求计划时，调整负荷分布的措施有（）A、修改进度日程 B、将批量拆分成小批量 C、将某些订单推迟延 D、加班生产学生答案：BCD 4、传统的手工方式编制厂级作业计划时，常用的计划单位有（）。 A、产品 B、部件 C、零件组 D、零件 学生答案：ABCD 5、JIT系统消除了MRP系统的许多事务，包括（）。 A、计划事务 B、能力平衡事务 C、订单跟踪事务 D、库存事务学生答案：BD 6、生产调度工作的工作制度有（）。 A、调度会议制度 B、调度值班制度 C、调度报告制度 D、调度调查制度 学生答案：ABC 7、随库存量增加而增加的费用有（）。 A、库存占用资金 B、订货费 C、缺货损失费 D、税收和保险 学生答案：AD 8、按照与顾客直接接触的程度，可将服务性运作划分成（）A、高接触型运作 B、混合型运作 C、准制造型运作 D、半接触型运作 学生答案：BC 9、间断流水线内部的在制品占用量有（）。 A、工艺占用量 B、运输占用量 C、周转占用量 D、保险占用量 学生答案：BCD 10、在备货型生产MTS环境下，主生产计划的处理对象有（）。 A、产成品 B、产品维修用备件 C、零部件 D、原材料 学生答案：AB
11、ERP相比MRP的进步包括（）。 A、增加了供应链管理 B、增加了客户关系管理 C、涵盖了更多企业管理功能 D、增加了智能化管理 学生答案：ACD 12、生产维修的内容有（）。 A、事后维修 B、预防维修 C、改善维修 D、维修预防学生答案：ABCD 13、在编制能力计划计算负荷时，只考虑（）。 A、准备时间 B、加工时间 C、排队时间 D、传送时间学生答案：ABCD 14、设备管理的内容总体上包括三个方面（）。 A、技术管理 B、经济管理 C、质量管理 D、综合管理学生答案：ABD 15、现代产品的含义一般由下面几部分组成（）A、实质产品B、形式产品C、延伸产品D、服务产品学生答案：ABC 16、物料计划层的计划模式主要有（）、A、基于时段的B、基于系统的C、基于速率的 D、基于生产类型的 学生答案：ABD 17、流水线之间的在制品占用量包括（）。 A、库存周转占用量 B、车间之间运输占用量 C、加工占用量 D、库存保险占用量 学生答案：ABD 18、网络计划技术中的三值估计法估计的三个数是（）。 A、最乐观时间 B、最悲观时间 C、最顺利时间 D、最可能时间 学生答案：ABD 19、根据流水线的负荷率和连续程度不同，流水线可分为（）。 A、连续流水线 B、间断流水线 C、混合流水线 D、可变流水线 学生答案：AB 二、简答题（40分） 20、生产能力规划对企业生产经营和发展的战略意义是什么？ 学生答案： 21、什么是生产运作系统的的结构化要素和非结构化要素？各有哪些？ 学生答案： 结构化要素是生产系统中的那些硬件及其组合关系.生产系统的非结构化要素是指在生产系统中支持和控制系统运行的软件性要素. 生产系统的结构化要素是指构成生产系统主题框架的那些要素，主要包括：1）生产技术，即生产工艺特征、设备构成、技术水平等；2）生产设施，即生产设施规模、设施的布局、
生产控制篇(转载） 第一章生产与计划控制概论 什么是生产与物料控制（PMC）？ PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 良好的生产与物控管理应该做到哪几点？ 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到： 1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。 6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上， 以致经常停工待料。 2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，
生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来， 不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产 又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余 地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，造 成恶性循环。 第二章生产管理的组织结构与职能 第一节生产管理人员的工作职责 生产控制部门的作用有哪些？ 生产控制部门的作用主要有： 1、对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。 2、对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。 3、根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起 伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。 4、能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。 5、当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，并采 取行动加以补救。 ●生产控制部门的工作职能有哪些？ 生产控制部门的工作职能主要有：
生产管理人员培训教材 一：概念 1、人们使用工具来创造各种生产资料和生活资料的过程叫生产。 2、投入产出图 投入生产过程产出 生产对象 生产手段时间转换 生产方法空间转换无形（服务） 生产空间 生产时间 二、职能和任务
1、职能：计划、组织、指挥、控制、协调。 2、任务：保证Q、C、D三方面的要求。 Q：Quality质量。保证产品质量。 C：Cost成本。保证较低的制造成本。 D：Delivery交货期。保证客户要求的交货期。 三、生产过程 生产技术准备过程辅助生产过程基本生产过程 生产服务过程 1、生产技术准备过程，是指生产前的技术准备工作：包括产品设计、工艺设计、 工装设计、材料消耗定额和工时消耗定额的制定，劳动组织等。 2、基本生产过程：直接进行的加工过程和转换过程。如冲压、注塑、机加工、 装配等。 3、辅助生产过程：保证基本生产能正常进行所必需的各种辅助性生产活动。如 设备维修、动力供应、工夹具制造等。
4、 生产服务过程：为基本生产和辅助生产服务的各种生产性活动。如采购、仓管、试验、检验等。 四、生产组织的原则 1、 使生产过程的各阶段都城有相互衔接、协调、保证人力、物力、空间都能得到最充分的利用，使生产取得最优的效果。 一般组织架构 12、 生产过程的连续性； 3、 生产过程的均衡性。 六、生产计划与其它计划的关系 1、 生产型企业
2、经营性企业 七、生产计划的编制与平衡 1、生产计划的编制原则 1）全局观念2）平衡观念3）留有余地4）切合实际5）必需有切实可行的核算基础 2、生产计划的编制依据 1）销售计划与协议合同 2）市场预测 3）企业的长期计划
名词解释 1、节拍：是指流水线上前后产出两个相同制品的时间间隔。 2、制造性生产：是通过物理作用和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。 3、工艺阶段：是指按照使用的生产手段的不同和加工性质的差别而划分的局部生产过程。 4、内插式设计：是指在企业已生产过的两种产品规格之间，设计出新产品的过程。 5、生产技术：是指生产产品的方法及其所用的设备，如手工、半机械化、机械化、自动化等，它体现了一个生产系统自动化水平的高低。 6、成组技术：是一种利用零件的相似性原理来组织零件的设计、生产的方法。 7、服务系统：是指服务组织向顾客提供服务的整个过程和完成这个过程所需要的组合方式。 8、工作中心：是一种统称，指的是各种生产能力单元，它可能是一台设备，也可能是由一组功能相同的设备组成的设备组，一个成组单元，一条生产线，或者在某些条件下，一块装配或存储面积也可以作为一个工作中心。 9、生产作业计划：是企业生产计划的延续和具体化，是生产计划的具体执行计划。 10、分销需求计划：是管理分销物流的技术，它实质上是将 MRP的思想应用在了流通领域，目的在于结合市场变化，适当安排各地区间的库存调度和资源配置，实现物料的供需平衡。 11、物资供应定额：是在工艺消耗定额的基础上，按一定比例加上各种非工艺性消耗而制定的定额。 12、设备点检制：是指为了维持设备所规定的机能，在规定的时间内，按规定的检查标准（内容）和周期，由操作工或维修工凭感觉和简单的测试工具，对设备进行检查，并依据标准判断设备的技术状况和决定维护检修工作的设备维护管理制度。 13、工艺专业化：就是按照生产工艺的特点划分生产单位，例如，铸造车间、机械加工车间或车床组、磨床组等。 14、闭环MRP系统：在生成物料需求计划之后，对生产这些物料所需要的生产能力进行计算，即制定生产能力需求计划，然后检查这个计划的可行性，若存在不可行之处，就返回去修正计划，在达到满意的平衡后，进入车间作业控制子系统，监控计划的实施过程。 15、供应链管理：供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构供应链管理成的物流网络。 16、生产能力：生产能力是指企业的固定资产，在一定时期和在一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的最大可能的量。 17、安全库存：为了应付需求，生产周期或供应周期等可能发生的不测变化而设置的一定数量的库存。 18、生产间隔期：生产间隔期也叫生产重复期，投入，产出间隔期。是相邻两批同种产品投入的时间间隔。 19、工艺专业化：就是按照生产工艺的特点划分生产单位，例如，铸造车间、机械加工车间或车床组、磨床组等。 20、科学预测：是对科学发展情况的预计和推测。 21、生产：是指人类从事创造社会财富的活动和过程，包括物质财富、精神财富的创造和人自身的生育。亦称社会生产。 22、生产能力：是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的最大产品数量，或者能够处理的原材料数量。 23、学习曲线：是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。 24、生产调度：就是组织执行生产进度计划的工作。 25、设备管理：是以企业经营目标为依据，通过一系列的技术、经济、组织措施，对设备的
生产：是人们创造产品和提供服务的有组织的活动，由一个企业或多个企业合作完成。生产构成人类社会生存和发展的基础，从形成过程来看，凡是将投入的生产要素转换成有效的产品和服务的活动便称为生产。 生产系统：由硬件系统和软件系统构成。硬件系统：生产技术，生产设施，生产能力，生产系统的集成；软件系统：人员组成，生产计划，库存管理，质量管理。 生产管理：狭义的生产管理：对开发设计的生产系统内，对开发设计好的产品生产过程进行计划、组织协调，指挥、控制；广义的生产管理：生产系统的设计运行及管理。 新产品：在原理、用途、性能、结构、材料这些方面与老产品有新的改进的产品。 新产品的特征：先进性、创新性、经济性、风险性（技术风险、市场风险、盈利风险） 新产品的种类：（1）改进的新产品：对老产品采用的技术措施使其性能外观样式有所提高；（2）换代的新产品：原理没变，部分采用新的技术材料结构使老产品发生性能改变；（3）全新产品：原理改变。 构思创意：对新产品的设想，新品孕育的开始。 新产品开发构思创意的两种模式：（1）技术推动型：它是根据科研人员的发明成果提出产品的构思，并进而促使用户产生新的需求，这种模式的好处是技术上突破的可能性大，不足之处是产品的针对性差，风险大；（2）需求拉动型：它主要是根据市场用户需求而引发出新产品的设想，这种模式的好处是开发成功的可能性比较大，因为产品适合市场需求，销路相对好，不足支持是技术上不一定有较大的突破。 产品的寿命周期及其各时期特征：产品寿命周期是指从产品研制成功投放市场开始一直到最后被淘汰推出市场为止所经历的时间。可分为（1）引入期：是指企业的新产品刚刚进入市场时期，用户对产品还不大了解，销售量小而且增长缓慢，销售收入不足以弥补生产成本和销售费用，通常不能提供利润。这一阶段要求企业采取有效措施加大广告宣传，改善工艺，提高生产效率、降低成本、稳定和提高产品质量等，使产品尽快进入成长期（2）成长期：产品被消费者接受，销售量迅速增长阶段，这时产销量大幅度上升，成本下降，利润也迅速增长。这一阶段企业要进一步采取措施，如提高质量等，以促进产品高速增长并进入成熟期。在正常情况下，这个时期销售量的年增长率可达10%（3）成熟期：产品的主要销售阶段，这时产品已经享有声誉，占有一定市场，企业为开打新产品和营销所支付的投资已全部收回，产品所提供的利润达到最高水平，但与此同时，要注意对产品进行改进，发展产品以延长成熟期。（4）衰退期：此时产品不能适应市场需求的发展，销售量锐减，直至被市场所淘汰，推出市场为止。这时要果断抉择，用改型产品取代圆形产品，组织新产品投放市场。 柔性：生产柔性：意味着快速相应用户需求的能力并适应产品和生产过程生命周期阶段的变化。产品柔性：指生产系统从生产某种产品快速转变到生产另一种产品或品种的能力。产量柔性：指快速增加或减少生产数量的能力，当市场需求达到高峰或低谷时，或者依靠储备已难以满足客户需求的情况下则要求产量柔性。 产品开打策略：领先型开发策略、追随型开发策略。 开发方式：独立开发、技术引进、技术引进与独立开发相结合、联合开发、委托开发。 产品设计的方法：（1）模块化设计：以企业已有件为基础；（2）内插式设计：新产品规格处于现有两种产品规格之间的产品设计：（3）外推式设计：利用现有产品设计和生产经验，将时间和技术知识外推，设计出比它大或者功能强或者不曾有的产品。 产品设计的技术：（1）价值工程（value engineering,VE）;（2）成组技术（group technology,GT）;(3)拟实产品开发（VPD）；（4）三次设计：系统设计，参数设计，公差设计；（5）质量功能配置（quality function deployment,QFD）;（6）并行工程（concurrent engineering CE）。 并行工程：CE是20世纪80年代后期出现的一种新理论，就是集尘地、并行地设计产品和集成地、并行地进行工艺设计及生产准备等工作的一种系统方法。2其特点有：采用团队工作工作方式；设计过程的并行性；设计过程的系统性。并行工程的效果：缩短产品投放市场的时间；减低成本；有利于保证和提高产品质量；保证了功能的实用性。 生产过程组织类型：按对象原则组织即产品导向型（product-focuced）按某种产品来组织生产单位，