波特五力模型分析苹果公司

五力模型经典案例分析五力模型是由波特提出的一种产业竞争分析模型，它主要包括了对竞争对手、潜在进入者、替代品或服务、供应商和顾客的分析。

通过对这五种力量的分析，可以帮助企业了解所处产业的竞争状况，从而制定相应的竞争策略。

下面我们将通过几个经典案例来深入分析五力模型在实际中的应用。

首先，让我们来看看苹果公司。

在苹果公司所处的智能手机产业中，竞争对手是非常激烈的，主要有三星、华为等大型手机厂商。

这些对手在技术、品牌、渠道等方面都具有一定的竞争优势，因此竞争压力较大。

同时，智能手机市场的潜在进入者也很多，因为这是一个利润丰厚的市场，吸引了很多新的厂商进入。

此外，智能手机的替代品也比较多，比如传统手机、平板电脑等，这也对苹果公司构成了一定的竞争压力。

而供应商方面，苹果公司与多家供应商合作，因此对供应商的议价能力相对较强。

最后，顾客对于智能手机的需求也在不断变化，因此苹果公司需要不断创新，以满足顾客的需求。

接下来，我们来看看阿里巴巴。

在电子商务行业中，阿里巴巴面临着来自京东、亚马逊等竞争对手的竞争压力。

这些竞争对手在商品种类、价格、物流等方面都具有一定的竞争优势，因此对阿里巴巴构成了一定的竞争压力。

而在潜在进入者方面，电子商务市场吸引了很多新的创业者进入，因此竞争激烈。

此外，电子商务的替代品也比较多，比如线下零售、社交电商等，这也对阿里巴巴构成了一定的竞争压力。

而供应商方面，阿里巴巴与众多供应商合作，因此对供应商的议价能力相对较强。

最后，顾客对于电子商务的需求也在不断变化，因此阿里巴巴需要不断创新，以满足顾客的需求。

通过以上两个案例的分析，我们可以看到，五力模型在实际中的应用非常广泛。

通过对竞争对手、潜在进入者、替代品或服务、供应商和顾客的分析，企业可以更好地了解所处产业的竞争状况，从而制定相应的竞争策略，提高自身的竞争力。

因此，五力模型对于企业的发展具有非常重要的意义，值得深入研究和应用。

关于智能手机行业的波特五力模型分析迈克尔•波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、行业内现有竞争者的竞争，决定了企业的盈利能力。

对比这5种力量的作用，来分析一下世界智能手机行业的竞争状态。

1.供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）智能的供应商可以理解为包括手机的代工商、设计公司和操作系统厂商、芯片和处理器供应商、手机行业外壳、按键电声产品供应商等等a)供应商所在行业的集中度：智能手机的各个部件在市场上有着众多的供应商，而且供应商规模都比较大，难以联手操控市场，集中程度低于购买者。

b)本行业对于供应商的重要性：智能手机行业对于零部件供应商的重要性很强，但是对代工商的重要性一般。

c)前向一体化的可能性：成熟的代工商前向一体化的可能性一般（如：富士康），但是存在一定的技术壁垒，总体而言较弱。

d)供应商的产品对于本行业的重要性：智能手机的关键零部件如CPU芯片等对于智能手机行业至关重要。

总结：供应商的讨价还价能力一般。

2.购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)a)顾客的集中程度：智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众多经销商，大部分的单体经销商对于智能手机行业而言其进货量很小。

b)顾客选择后向一体化的可能性：就智能手机行业而言，经销商向后一体化的可能性很低，从来没有成功例子。

c)顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本：智能手机的标准化程度很低，产品差异性明显。

d)顾客信息的掌握程度：顾客对智能手机的市场价格、需求了解较多，但对于生产成本了解不够。

总结：购买者的讨价还价能力较弱3.新进入者的威胁(potential new entrants)a)规模经济：智能手机行业的各规模很大。

b)产品差异优势：大多数品牌在产品差异化方面很成功，在质量、功能等等方面更有侧重，购买者具有相当的品牌支持度。

关于智能手机行业的波特五力模型分析迈克尔•波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、行业内现有竞争者的竞争，决定了企业的盈利能力。

对比这5种力量的作用，来分析一下世界智能手机行业的竞争状态。

1.供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）智能的供应商可以理解为包括手机的代工商、设计公司和操作系统厂商、芯片和处理器供应商、手机行业外壳、按键电声产品供应商等等a)供应商所在行业的集中度：智能手机的各个部件在市场上有着众多的供应商，而且供应商规模都比较大，难以联手操控市场，集中程度低于购买者。

b)本行业对于供应商的重要性：智能手机行业对于零部件供应商的重要性很强，但是对代工商的重要性一般。

c)前向一体化的可能性：成熟的代工商前向一体化的可能性一般（如：富士康），但是存在一定的技术壁垒，总体而言较弱。

d)供应商的产品对于本行业的重要性：智能手机的关键零部件如CPU芯片等对于智能手机行业至关重要。

总结：供应商的讨价还价能力一般。

2.购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)a)顾客的集中程度：智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众多经销商，大部分的单体经销商对于智能手机行业而言其进货量很小。

b)顾客选择后向一体化的可能性：就智能手机行业而言，经销商向后一体化的可能性很低，从来没有成功例子。

c)顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本：智能手机的标准化程度很低，产品差异性明显。

d)顾客信息的掌握程度：顾客对智能手机的市场价格、需求了解较多，但对于生产成本了解不够。

总结：购买者的讨价还价能力较弱3.新进入者的威胁(potential new entrants)a)规模经济：智能手机行业的各规模很大。

b)产品差异优势：大多数品牌在产品差异化方面很成功，在质量、功能等等方面更有侧重，购买者具有相当的品牌支持度。

关于苹果公司的五力模型分析09级工商管理一班李晓晨200910410042公司简介：苹果公司，原称苹果电脑公司，核心业务是电子科技产品。

苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于1980年代持续发展。

最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等。

在高科技企业中以创新而闻名。

2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。

2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。

公司名称：苹果股份有限公司英文名称：Apple，Inc总部地点：加利福尼亚的库比提诺成立时间：1976年4月1日公司口号：Switch（改变）年营业额：652.25亿美元（2010年季报）员工数量：49400（2010年）公司LOGO：一个被上帝咬了一口的苹果（传言为纪念伟大的计算机之父，人工智能领域的先驱者—爱兰图灵）公司市值：3372亿美元（2011年）公司创始人：斯蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)和斯蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak，简称沃兹)公司CEO：Timothy D. Cook 蒂姆·库克（首席执行官CEO）产品历史：1977年，发售最早的个人电脑Apple II。

1982年，推出Apple Lisa电脑。

1984年，推出革命性的Macintosh电脑。

1997年，推出彩色的iMac电脑。

2001年，推出iPod数码音乐随身听。

2002年，推出第二代iPod播放器，使用了称为“Touch wheel”的触摸式感应操控方式。

2003年，推出最早的64位元个人电脑Apple PowerMac G5。

2003年，推出第三代iPod音乐播放器，可同时支持Mac和Windows，并取消Firewire连接埠的设计。

苹果公司战略分析报告目录一、公司简介二、公司外部环境分析1.宏观环境分析2.波特五力模型分析3.外部机会（Opportunity)4.外部竞争威胁(Threat)三、公司内部优势、弱点及IFE矩阵分析1.内部优势（资源、能力、核心竞争力）（strengths）2.内部劣势（weaknesses）四、公司战略分析1.发展战略2.稳定战略3.收缩战略五、关于产品iPHONE4的业务竞争战略1.成本领先策略2.苹果的差异化组合模式3.集中策略4.定点超时战略六、SWOT综合分析七、建立BCG、QSPM矩阵分析运用战略并提出具体战略八、结束语一、公司简介苹果公司，全称苹果股份有限公司，原称苹果电脑(Apple Computer)，在2007年1月9日于旧金山的 Macworld Expo 上宣布改名。

总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。

概况中文公司名：苹果股份有限公司英文公司名：Apple, Inc.公司类型：公开 (NASDAQ: AAPL)成立时间：1976年4月1日总部地点：加利福尼亚的库比提诺公司荣誉：世界上最大的IT科技企业重要人物Steve Paul Jobs 斯蒂夫·乔布斯（CEO）Timothy D. Cook 蒂姆·库克（COO）Peter Oppenheimer（CFO）Philip W. Schiller（SVP Marketing）Jonathan Ive（VP Industrial Design）口号Switch（变革）产业电脑硬件、电脑软件、手机和掌上娱乐终端产品软件--Mac OS X，Xserve，QuickTime，iLife，iWork,iTunes硬件--iMac，PowerMac，PowerBook，MacBook，MacBook Pro，iBook，Apple Cinema Display，Mac mini，AirPort,MacBook Air,Air Pro掌上娱乐终端--iPad，iPod，包括iPod nano、iPod classic和iPod touch以及以往的已停产的iPod(Video)版本手机--iPhone其中，Mac（电脑）iPod(个人数位影音随身听) iPhone (行动电话) iPad (平板电脑）iTune（数字媒体播放应用程序）为其主要产品。

关于苹果公司的SWOT分析苹果公司（Apple Inc.）是美国的一家高科技公司，2007年由苹果电脑公司（AppleComputer,Inc.）更名而来，核心业务为电子科技产品，总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺。

苹果公司由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和RonWayn 在1976年4月1日创立，在高科技企业中以创新而闻名，知名的产品有AppleII、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone手机和iPad平板电脑等。

2012年8月21日，苹果成为世界市值第一的上市公司。

一.竞争环境因素分析1.企业外部环境机会因素（O）A．消费类电子市场巨大：美国消费类电子协会（CEA）曾经预测，全球消费类电子产品的收入将持续稳定的增长。

只要产品得到消费者的认可，竞争策略优于竞争对手，这将是一个十分巨大的市场。

B．众多专业电子代工服务（EMS）企业涌现易于苹果将制造业外包并降低成本：亚洲尤其是中国已经发展成为“世界工厂”，许多跨国企业在亚洲采购配套元件或者将制造业务由亚洲企业代工，利用各自擅长的优势来优化产品价值链，降低成本，实现双赢。

同时，中国高速成长的内需市场也为苹果全球销售业务的成长提供机会。

C．大型元器件制造商涌现：世界范围内大批元器件制造商的涌现，使得苹果在寻找合格供应商上有许多选择，这样就增加了苹果的谈判筹码。

供应商之间在价格、品质和服务方面的激烈竞争使得苹果可以很有效的降低产品成本，从而提高毛利润率。

2．企业外部环境威胁因素(T)A．美国经济下滑，消费信心受挫：次贷危机继续向实体经济扩散，欧美房地产业低迷不振，世界缺乏新的经济增长点支撑，全球经济已经出现明显降温。

全球通货膨胀的压力加大，国家政策重点转向控制通货膨胀，紧缩性宏观政策将进一步抑制经济增长。

这将进一步导致消费者在消费时有所顾忌，会影响消费信心。

第1篇一、引言迈克尔·波特，被誉为“竞争战略之父”，他的竞争战略理论在全球企业管理领域产生了深远的影响。

波特认为，企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须制定并实施有效的竞争战略。

本文将从波特的竞争战略理论出发，探讨企业竞争优势的形成与实现。

二、波特竞争战略理论的核心内容1. 五力模型波特在《竞争战略》一书中提出了著名的五力模型，用于分析企业所处行业的竞争态势。

五力模型包括：（1）现有竞争者之间的竞争：分析行业内部企业数量、市场份额、产品差异化程度等因素。

（2）潜在进入者的威胁：评估新进入者进入行业的障碍，如资金、技术、政策等。

（3）替代品的威胁：分析行业内产品或服务的替代品对现有企业的冲击。

（4）供应商的议价能力：考察供应商在行业中的地位，以及其对产品价格和供应的影响。

（5）购买者的议价能力：分析消费者在行业中的地位，以及其对产品价格和购买行为的影响。

2. 竞争战略的类型波特提出了三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

（1）成本领先战略：通过降低成本，使产品价格低于竞争对手，从而吸引消费者。

（2）差异化战略：通过产品或服务的独特性，使企业在消费者心中树立良好的品牌形象，提高产品附加值。

（3）集中化战略：针对某一细分市场，集中资源，实现成本优势和差异化优势。

三、企业竞争优势的形成与实现1. 形成竞争优势的关键因素（1）资源：企业拥有独特的资源，如技术、品牌、人才等，可形成竞争优势。

（2）能力：企业具备独特的核心竞争力，如研发能力、生产管理能力、市场营销能力等。

（3）市场：企业所处市场具有较高的增长潜力，且竞争相对较弱。

2. 实现竞争优势的途径（1）成本领先战略：通过提高生产效率、降低生产成本、优化供应链等方式，实现成本领先。

（2）差异化战略：通过创新产品、提高服务质量、打造品牌形象等方式，实现差异化优势。

（3）集中化战略：针对某一细分市场，提供专业化的产品或服务，满足特定客户需求。

第1篇一、引言迈克尔·波特（Michael E. Porter）是当代最著名的战略管理学家之一，他的竞争战略理论对全球企业管理产生了深远的影响。

波特提出了著名的五力模型和三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

本文将深入解析波特的竞争战略理论，并探讨其在企业管理中的启示。

二、波特竞争战略理论1. 五力模型波特认为，一个行业中的竞争状态取决于五种基本竞争力量的平衡，这五种力量分别是：（1）行业新进入者的威胁：指新进入者进入该行业可能带来的竞争压力。

（2）替代品的威胁：指行业内产品或服务的替代品可能带来的竞争压力。

（3）供应商的议价能力：指供应商对产品或服务的价格、质量等方面的影响力。

（4）购买者的议价能力：指购买者对产品或服务的价格、质量等方面的影响力。

（5）现有竞争者之间的竞争：指行业内现有竞争者之间的竞争压力。

2. 三种基本竞争战略（1）成本领先战略：企业通过降低成本，使产品或服务的价格低于竞争对手，从而获得更大的市场份额。

（2）差异化战略：企业通过产品或服务的差异化，使消费者对企业的产品或服务产生独特的认知，从而提高企业的竞争力。

（3）集中化战略：企业将资源集中于某一细分市场，通过满足该市场的特定需求，实现市场份额的最大化。

三、波特竞争战略理论在企业管理中的启示1. 明确行业竞争态势企业应充分了解自身所处的行业竞争态势，运用五力模型分析行业中的竞争力量，从而制定相应的竞争策略。

2. 选择合适的竞争战略企业应根据自身资源、市场环境等因素，选择合适的竞争战略。

如成本领先战略适用于资源丰富、市场容量较大的行业；差异化战略适用于市场细分、消费者需求多样化的行业；集中化战略适用于资源有限、市场细分的企业。

3. 强化内部管理企业应加强内部管理，提高生产效率，降低成本，以实现成本领先战略。

同时，注重产品或服务的创新，提升企业核心竞争力，以实现差异化战略。

此外，关注细分市场，深入了解消费者需求，以实现集中化战略。

导言：在了解了苹果公司的前世今生、发展历程以及它的一些特色产品之后，让我们一起，运用五力模型来对它进行一个简单的分析。

首先我们从供应商的议价能力开始，（一）苹果的老牌供应商主要包括：PortalPlayer和欧胜电子，好几代IPod都采用了它们的芯片。

（二）而在2006年4月，三星电子接替PortalPlayer为苹果公司的iPod播放器提供解码芯片。

此外，三星是iPad2最重要的零部件供应商。

说到这里，就不得不说一下它的这两个策略了1 •大规模标准化战略大家都知道，苹果手机呢，屏幕只有一个尺寸，他只有一个型号，甚至内存只有三个选择，所以所有的零配件都是一样的。

以2011年为例，他总共生产了9000万台手机，规模效应的话，成本可想而知该有多低呀？这样的大规模优势使得他可以向他所谓的装配厂，比如富士康大幅压低价格，因此他给富士康多少利润呢？1.8%他自己呢？58.5%2•零部件协议垄断一一严格控制零部件供应商比如2007年出产第一款iphone手机的时候 > 它必须要有电容屏 > 这个电容屏是苹果的协议垄断，她的代工是三星，苹果为垄断零部件，有时候会出钱给代工商让他们逬一些特殊的设备或建一些工厂，条件是6到36个月内，不能外销，不能卖个别人。

基于这个原因，苹果几乎完全垄断了她的零部件供应商。

（三）其他还有，比如说台湾厂商宸鸿和胜华两家企业一一主要生产iPad 的触摸屏。

苏州聊建科技有限公司（触屏生产），富士康公司（组装）大部分iPhone和iPad而这些供应商的特点是：技术含量低劳动力廉价°由此可见，供应商的议价能力是较弱的。

其次是，购买者的议价能力说到购买者的议价能力，我觉得用一句俗语来描述苹果，再形象不过了。

一一那就是，皇帝的女儿不愁嫁。

你如果嫌贵不买，它给你买个别人，中国消费者嫌贵不买，它还可以卖给其他国家的消费者。

而事实上，我刚才说的这种情况发生的可能几乎很小。

自从2001年苹果公司推出第一款iPod开始，其推出的每一款产品都获得了消费者的热捧，很多“果粉”为了得到第一批首发的产品，不惜通宵达旦排队几天几夜，还有传说中去卖肾买苹果的。